探索企业全面预算管理和绩效管理的融合路径

［摘 要］在激烈的市场竞争环境下，很多企业为进一步提高管理水平和经营效益，探索了科学适用的管理工具，其中全面预算管理与绩效管理的融合便是重要工具之一。预算和绩效的有机融合能更好地整合企业资源，衡量成本支出，根据其评估结果达到提升整体发展水平的目的，然而由于经验的缺失和经验的不可复制性，很多企业在探索中出现了各种各样的问题。本文基于全面预算管理和绩效管理的基本概念，从共性角度出发，分析二者融合中出现的典型问题，如全面预算管理基础工作有待精进、预算绩效意识薄弱、预算绩效管理目标不明确、预算绩效管理人才缺失等，并结合企业发展需求提出了有针对性的优化建议，希望对企业全面预算管理与绩效管理的融合有所裨益。

［关键词］现代企业；全面预算管理；绩效管理

［中图分类号］F23 文献标志码：A

我国理论界关于预算管理和绩效管理的理论研究颇多，但对二者进行融合分析的较少。文章旨在基于现有文献指导，对全面预算管理与绩效管理的融合进行深度分析，不断完善预算绩效管理体系，提高企业资金利用价值，同时从融合实务角度出发，分析融合过程中存在的具体问题，并提出优化建议，达到提高企业管理水平的目的。

1 全面预算管理与绩效管理的有关概念

全面预算管理是经济主体围绕战略发展目标，在一个经营周期内对各部门、各单位的现有资源和预计可调配资源以及经营行为作出的预期安排，以便更科学有效地组织和协调经济主体的经营活动，高效优质地实现企业发展目标。一般情况下，全面预算管理具有三个基本特点：一是全员性，即全面预算必须覆盖企业全员，不管是高层决策人员、中层管理人员还是基层执行人员，都要参与预算工作，这样才能保证预算管理的有效实施；二是全程性，即全面预算管理覆盖业务始终，从最初的发展计划、过程中的执行、结束后的总结，都需要全面预算的参与；三是全面性，“全面”预算管理并不只出现在某个部门或某个环节，在企业的所有工作事项和所有部门中都需体现预算管理的精髓。

绩效管理这一概念最早出现于20世纪60年代，经过不断的补充与丰富，形成了广义与狭义两种视角。从广义角度来看，绩效管理属于管理学范畴，通过计划、组织、领导及控制等系列管理手段，不断提高员工的工作绩效以提高企业整体绩效。从狭义角度来看，绩效管理包括：一是行为观，即绩效管理是对员工工作行为的考察与评估，是员工和企业通过沟通后形成的共识，在一定周期和范围内对员工贡献进行评价，并就评价结果确定奖惩；二是方法观，绩效管理是一种为提高员工绩效、挖掘员工潜能的管理方法，更强调其实践应用，通过员工和企业的双向努力，找出影响绩效的阻滞因素并加以解决，总结经验与方法，更高效地实现企业目标；三是系统观，绩效管理是与企业战略管理并重，旨在将战略目标有机分解成可供个人完成的工作任务，确保实现绩效目标，也就是企业战略顺利实现的过程。

预算绩效管理即将全面预算管理与绩效管理有机结合，以绩效为预算管理的工作重点，对业务、资金和信息等进行整合，实现资源最优配置和企业高效运行。而要想实现高质量的预算绩效管理，就必须充分识别预算绩效管理内容：一是预算绩效目标管理，以此指导各项管理活动、经营活动的顺利开展；二是绩效监控管理，即根据事前制定的预算绩效目标，采用动态跟踪、数据抽查等方式掌握业务进度，保障资金效益；三是绩效评价管理，真实公正地反映一定时期内的预算执行情况，总结其执行情况，并作为下一阶段业绩改善的依据；四是对绩效评价结果的应用，在对预算管理进行绩效分析后，要加强对分析结果的应用，如确定相关人员薪酬待遇、职务晋升、调岗等，以充分调动人员参与预算绩效管理的积极性［1］。

2 企业全面预算管理与绩效管理的融合问题

不管是全面预算管理还是绩效管理，都在企业的长期发展中得到了较充分的应用，但随着企业多元化发展的越发深入、业务范围越发广泛，在实务操作上也表现出了一定问题，阻滞了后续预算与绩效的顺利融合。

2.1 全面预算管理基础工作有待精进

优质的全面预算管理是预算与绩效融合的基础，但目前许多企业全面预算管理基础工作有待精进。

首先，预算安排待优化。在预算计划上，部分企业存在盲目安排预算的问题，这部分企业没有认识到全面预算的价值和作用。再加上部分企业由财务人员负责预算事宜，因为财务人员专业能力的限制或未对预算进行深层次分析，而无法发挥预算指导业务操作的作用，预算与实际“两张皮”。另外，企业全面预算管理的主动权不够，在企业管理上的地位不够坚定，在市场竞争中极易失去预算的指导作用，受市场节奏影响，预算失去了管理价值，更不用说为后续的绩效管理提供依据了。

其次，预算执行反馈问题。部分企业在按照预算计划执行预算内容时，并未对预算执行进行全过程、动态化的跟踪管理，而是以某一固定时间节点的量化数据反映预算执行情况，再加上部分企业的预算执行反馈渠道不畅，一旦出现必要预算调整行为，或会先调整、后反应，严重损害了预算的权威性，企业也很难及时确定责任人。预算执行信息的不完整，导致其不能为绩效管理提供真实数据。

最后，预算考核问题。现阶段企业的预算考核多以整体考核为主，且聚焦在管理层上，没有特别突出个人的贡献价值，还存在“大锅饭”嫌疑。在多方因素的影响下，很难发挥预算的激励作用，人员缺乏参与预算管理的积极性，预算绩效管理工作自然无从开展。

2.2 预算绩效管理意识薄弱

在预算管理和绩效管理融合过程中，除了全面预算基础工作存在问题，预算绩效管理理念不够深入也是限制二者顺利融合的因素。即便很多企业正在大力倡导预算绩效管理，但是仍有许多工作人员认为预算绩效管理就是在单纯地增加工作量。另外，企业就预算绩效管理的推广制定了系列战略方针和工作文件，但也仅限于理论宣传，没有在实务中落实下去，且企业也没有在该方面投入一定的时间和精力，单靠人员自觉性很难实现二者的充分融合。

2.3 预算绩效管理目标不明确

在企业设置预算绩效目标时，没有凸显不同业务模式的差异性，而是以常规化、统一化设计为主，不能指导企业追求高端预算管理。部门间的预算绩效目标趋于平衡。在此目标的指导下，一些在预算管理中贡献多的部门绩效与一般性部门一致，久而久之不仅打击了人员参与预算绩效管理的积极性，也不利于企业预算绩效管理质量的提升［2］。

绩效评价是预算绩效管理的核心工作，但目前面向预算管理的绩效评价体系并不成熟，一些企业未建立完善预算绩效评价指标，在编制预算时，在项目申报表上虽要求填列绩效指标，但在实操中即便填列，也没有严格按照要求执行，导致预算绩效不能顺利实施，更不用说预算绩效管理目标的实现，长此以往只会导致目标越发不科学，失去执行价值。

2.4 预算绩效管理人才缺失

人才资源是支持企业发展进步的根本，预算绩效管理同样如此，但目前许多企业有关该方面的人才还较缺失。预算绩效管理是一项大工程，包括预算编制、执行和考核，以及绩效目标设置、绩效评价等，需要既懂经营管理、又懂财务管理的人员负责，但目前企业负责预算绩效管理工作的人员以财务部门和人力资源管理部门为主，人才单一性明显，素质能力尚不能满足预算绩效管理的要求。

3 企业全面预算管理与绩效管理的融合路径

3.1 优化预算管理，奠定融合基础

高质量的全面预算管理是预算绩效管理的重要依据，针对企业全面预算管理中存在的问题，建议从以下方面优化调整。

第一，科学确定预算管理目标，并采用适用的预算编制方法。企业需基于战略性、全面性、合理性的原则确定预算管理目标，确保其以企业战略为导向。在选择预算编制方法时，企业应结合外部市场环境和企业发展需求，灵活运用多种预算编制方法，如利用零基预算法编制间接费用、增量预算法编制常规类项目、弹性预算法编制服务费等。在编制过程中，需要做好与其他部门的沟通工作，综合考虑各部门的实际需求，满足其常规运作的同时降低预算成本。

第二，做好预算执行及反馈工作。预算执行是检验预算计划科学与否的关键过程，企业需加大预算执行监督力度，提高预算执行反馈频率，在预算执行过程中定期召开会议，就预算执行的当下情况进行简报分析，如执行效果是否与预期保持一致、是否偏离预算总纲等。另外，关于预算的调整问题，在发生计划外情况时，企业需要衡量预算调整前后的成本效益，确定有无调整的必要性，若确定调整，需要按照调整程序进行，严禁先调整、后上报的行为，以保证预算管理的权威性和刚性约束［3］。

第三，做好预算考核工作。预算考核是与绩效管理融合的重要手段，企业要保证预算考核的公平公正与公开。一方面，保留预算考核的全面性、全员性特质，而不是完全面向管理层级和重要事宜，以此激励人员更积极主动地参与预算管理工作；另一方面，制定科学合理的预算考评制度，明确考核的内容与标准，畅通申诉渠道，以便对考核结果有异议的员工及时反映，以进一步优化预算考核，提高预算考核的客观性。

3.2 深化全员预算绩效管理理念

为进一步深入落实企业全面预算绩效管理理念，企业可从两个方面进行优化。

一方面，做好企业内部宣传工作。预算管理与绩效管理融合无法在短时间内实现，企业应调用内部一切宣传手段，如主题讲座、内网宣传、邮件宣传等，通过理论的学习和实操的验证落实预算绩效管理内涵，以充分的思维认知指导人员实际操作，营造良好的预算绩效管理氛围。

另一方面，完善问责机制，提高人员的警觉性。企业可建立绩效问责机制，将绩效结果纳入员工的业绩考核，为预算管理行为提供约束与激励，并构建预算绩效管理系统，从技术层面为预算绩效问责的顺利开展提供支持，进而将其考核结果与人员的奖金发放、职务任免等挂钩，逐步将问责制度落到实际上去，还可在应用中不断探索其他形式，不断提高预算管理与绩效管理的黏合度［4］。

3.3 科学设置预算绩效管理目标

预算绩效管理目标是指导企业预算管理和绩效管理有序融合的根本，关于目标设置和实现过程存在的问题，建议企业从以下方面调整。

第一，科学设置预算绩效目标，并对其完成进度进行跟踪监控。例如，某企业根据年度预算计划，购置了ERP信息系统，旨在实现对财务资源的合理分配，优化重要项目管理，对资金流向进行监督，继而实现企业效益最大化。因此，该项资金预算支出绩效目标可围绕员工掌握程度、使用规范性、财务监控有效性、项目进度可控性、资金收益情况、资金持续性等方面设计，并根据不同部门的工作内容和范围落实下去。除目标设置外，还要对其执行过程进行监督，在各部门中形成更具体的定量和定性结合指标，然后形成书面形式的绩效报告，上报主管部门，以供决策参考和经营分析。

第二，加快形成预算绩效管理制度。在充分且深入的预算绩效管理理念指导下，企业应对预算绩效管理进行统筹规划，健全预算绩效管理制度，规范目标形成、绩效监控、绩效评价及绩效结果应用等多环节的管理流程，实现预算编制、执行、考核与预算绩效管理的顺利衔接。同时，压实预算绩效管理各层级的责任，形成上下协同、部门联动、层层落实的责任制度，不断提高预算绩效管理目标的编制质量，完善《预算绩效管理实施细则》《预算绩效管理暂行办法》等方法细则，规范预算绩效管理行为。

3.4 注重培养工作人员的综合管理能力

工作人员的综合能力高低决定了预算绩效能否顺利展开，关于有关人才队伍的培养，建议从以下三方面进行调整。

第一，形成具体的人才培养计划，从财务部门挑选综合能力强、学习能力强的人员，围绕资金运作和绩效管理内容对其进行培训，实现人才内部孵化，并以此为重心逐步向其他部门扩张、渗透。

第二，结合企业人才现状，明确预算绩效管理的不足，打开招聘渠道，给定人才标准，积极从外界直接吸收综合能力强且满足企业运行性质的综合人才，同时做好新人培训工作，使之快速融入企业的预算绩效管理节奏。

第三，定期开展行业交流活动，拓宽预算绩效管理人才的视野。如与专业机构合作、参与行业协会交流、专家咨询指导等，借助其专业能力发现企业预算绩效管理中的问题，并进行更新改正，确保企业的预算绩效管理处于动态进步状态［5］。

4 结语

全面预算管理与绩效管理的融合不仅是企业实现进步发展、提高内部管理效率的重要手段，更是其提升核心竞争力、更好地参与市场竞争的必然要求。通过本文对有关内容的分析，发现企业在推动全面预算管理与绩效管理融合的过程中还存在一些问题：全面预算管理基础工作不扎实；预算绩效管理观念不深入；预算绩效管理目标模糊化，指导性不强；预算绩效管理人才缺失，管理能力无法提升。要解决这些问题，企业要从预算编制、预算执行以及预算考核分别入手，有序提高预算管理质量；做好企业内部宣传，强化预算绩效管理的思维认知；科学制定预算绩效管理目标，并利用预算绩效管理制度予以约束；培养综合能力强的复合型人才，为预算绩效管理注入活力。尽管文章提出了相应看法与建议，但并未深入具体领域进行探究，故而文章部分观点存在明显的大众化、通用性特征，企业在参考借鉴时，还需结合自身实际情况慎重考虑。就目前企业预算管理与绩效管理的融合状态来看，未来仍有较大的完善空间。

参考文献

［1］李娟. 国有企业全面预算绩效管理的应用［J］. 今日财富，2023（18）：20-22.

［2］杨芮. 国有企业全面预算与绩效管理的融合运用研究［J］. 老字号品牌营销，2023（10）：151-153.

［3］栾思思，刘全城. 企业全面预算与绩效管理融合运用模式探究［J］. 财经界，2023（8）：55-57.

［4］郭艳娇. 国有企业全面预算管理与绩效评价的现状及对策分析［J］. 中国集体经济，2023（3）：54-57.

［5］侯文卓. 国有企业全面预算与绩效管理的融合运用研究［J］. 质量与市场，2022（15）：28-30.