国有控股企业成本管控的瓶颈问题与对策分析

［摘 要］目前国有控股企业成本管控面临诸多挑战，主要表现在成本结构复杂、内部管理制度不健全、信息系统建设滞后、市场竞争和政策变化双重压力等方面，企业要应对这些挑战就必须在内部管理制度、信息化建设、人力资源管理、供应链管理和风险意识上不断优化。本文从建立健全成本责任制度、健全内部审计与评价机制、提高信息化水平、增强员工成本意识、优化采购管理流程、构建稳定供应商关系等方面进行研究，期望国有控股企业能够有效提高成本管控能力和可持续发展能力。

［关键词］成本管控；国有控股；内部管理制度；信息系统；供应链管理

［中图分类号］F27 文献标志码：A

在目前经济全球化和市场竞争不断加剧的大环境下，国有企业是我国国民经济的支柱，其成本管控能力直接影响着企业竞争力及经济效益。但由于企业内部管理制度不健全、信息系统建设滞后、外部市场竞争和政策变化不确定等因素的影响，国有控股企业成本管控还存在一些问题。

1 国有控股企业成本管控现状

1.1 成本结构分析

国有控股企业成本结构呈多元化特征，主要由直接材料、直接人工、制造费用、销售费用、管理费用及财务费用构成。直接材料成本一般在总成本中所占比重最大，体现出原材料价格波动在企业成本控制中具有显著作用；直接人工成本随劳动市场条件波动较大，尤以劳动密集型行业为甚；制造费用指和生产直接相关的各项费用，如人员工资福利、设备房屋折旧、车间费用等，机械化程度较高的企业车间费用占比会更高；销售费用、管理费用和财务费用涉及企业经营支出［1］。这些成本要素受全球化市场环境中行业政策、税收政策及国内外经济形势诸多因素的影响，因此优化成本结构成为国有控股企业关注的焦点。

1.2 管控体系现状

国有控股企业成本管控已经建立较为完整的制度，但仍面临一定的挑战，具有较大的提升空间。企业一般使用标准成本法、责任成本法进行成本监控管理，但在市场竞争日益激烈、经营环境不断变化的背景下，原有的成本管控体系往往很难满足市场瞬息万变的需求，尤其在信息化管理水平上，多数企业尚未实现成本管理自动化、智能化，制约了成本控制的实时性与有效性，且对外部经营环境变化的响应速度及成本优化策略灵活性有待提高。因此，强化内部控制机制、引进更加先进的成本管理工具与技术、提高全员成本意识是今后国有控股企业完善成本管控体系的重点方向［2］。

2 国有控股企业成本管控面临的主要问题

2.1 内部管理不完善

一是制度缺失。部分国有控股企业管理者在成本控制方面缺乏可操作性和规范性的依据，致使成本管控工作尚处于粗放状态，难以实现成本有效控制。

二是流程不明确。部分国有控股企业缺乏清晰的成本控制流程和操作规范，员工在成本控制上无所适从，甚至产生违规行为。

三是责任不明确。由于管理体制较为复杂，部分国有控股企业管理层对成本管控的重要性认识不足或缺乏相应的业绩评价机制，成本控制责任未明确到具体部门或个人，存在责任推诿和无人负责的情况，影响成本控制执行效果。

四是执行不力。部分国有控股企业的成本管控制度形同虚设，无法真正起到规范和控制成本的作用。

五是监督不力。缺乏有效的内部控制和监督机制，无法及时发现和纠正存在的问题，导致成本控制失效。

2.2 信息系统建设落后

在信息化与数字化快速推进的背景下，很多国有控股企业信息系统建设明显滞后，直接影响了企业成本控制工作的高效精准。一是陈旧的系统架构无法支持有效的数据处理与信息实时更新，使得决策者无法根据最新数据作出反应。二是系统与系统之间不兼容造成数据孤岛严重，部门与部门信息隔阂较大，不能有效地进行数据共享流转，加大了重复劳动与错误决策的风险。三是缺乏先进分析工具及自动化技术，数据分析工作多靠手工操作，工作效率低且易出错。四是信息安全与数据保护措施不到位，增加了企业所面临数据泄露或者遭受恶意攻击等外部风险，可能造成财务重大损失与品牌信誉受损。

2.3 市场竞争与政策变化带来的挑战

国有控股企业成本管理面临着市场竞争加剧、政策环境瞬息万变所带来的各种挑战。在全球化与市场开放度日益提高的今天，企业需要不断改善成本结构，提高资源利用效率，与此同时，瞬息万变的市场需求要求企业能灵活调整生产与运营策略，因此对成本控制系统的要求也逐步提高，企业必须快速地识别成本变化并作出响应。政策变化尤其是财税政策、环保政策以及行业监管政策等方面的调整也给企业成本管理带来了冲击，比如环保新政可能要求企业在污染控制、废物处理设施更新等方面增加资金投入，税收政策变化可能对税后利润产生直接影响［3］。这些外部因素不断变化对企业成本控制提出了更大压力与挑战，这就需要企业既维持内部成本效率又要灵活应对外部环境的变化。

3 国有控股企业成本管控优化策略

3.1 内部管理制度优化

3.1.1 建立健全成本责任制度

首先，明确成本责任制度的重要性，使每名员工都意识到成本管控的重要性，激发员工参与成本控制和管理的意愿。其次，规范企业产品成本核算，提高成本信息质量，为企业的绩效考评、成本决策、经营决策等管理活动提供有力支持。第三，遵循建立成本责任制度的基本原则：权责明确原则，责任人必须清楚其所承担的职责和任务，以便对其责任成本跟踪管理；成本实际原则，成本计算必须以实际经营为基础；绩效导向原则，责任成本管理必须与企业绩效导向相一致，实现绩效管理与成本管理有机结合；全员参与原则，责任成本管理需依托员工全员参与，积极推进责任成本细化与管理；信息透明原则，信息共享可提高管理效率，减少沟通成本。最后，在成本责任制度实施过程中，不断总结经验教训，发现问题及时改进；积极引入先进的管理理念和方法，不断提高企业成本管理水平；加强员工培训教育，提高员工成本管理意识和技能水平［4］。

3.1.2 完善内部审计与评价机制

设立独立的内部审计机构，确保内部审计机构在组织结构上独立于其他管理部门；明确内部审计机构的职责和权限，确保其能够独立、客观地开展审计工作，对审计发现的问题有权直接向高层管理者报告；重点关注企业的关键业务领域和环节，如资金管理、采购管理、工程建设等，确保这些领域风险得到有效控制；设定多元化评价指标，除财务指标外，还应关注企业的市场表现、社会责任等非财务指标，以全面反映企业绩效；根据企业实际情况和目标，制定合理的评价标准和权重，确保评价结果的客观性和公正性；加强评价过程透明度和公正性，让员工清楚了解评价标准和过程，增强员工对评价结果的认同感和信任感；通过培训、学习等方式，提高内审人员专业素养和业务能力；加强对内审人员的职业道德教育，增强其责任感和使命感，确保其在工作中能够客观、公正地履行职责；定期对审计和评价机制的有效性进行评估，发现问题及时改进，确保机制能够持续适应企业发展需求；鼓励员工参与和监督审计及评价工作，提供反馈建议，促进机制不断完善和优化［5］。

3.2 逐步推进信息化建设

逐步推进信息化建设可有效提高企业管理效率与决策质量，特别是采购管理与对外经营合作中，信息化建设可明显降低廉洁合规风险。信息化建设的关键在于创建综合性企业资源规划（ERP）系统，该系统能够整合各业务模块数据和工作流程，以协助管理者实时监测控制费用。就采购管理而言，ERP系统能够实现供应链自动化操作，使选择供应商、处理采购订单、库存管理及支付流程等各个环节均处于监控下，有效降低人为错误可能带来的财务风险。另外，信息化建设包括高级数据分析与业务智能（BI）手段的执行，可以对历史数据与实时数据进行分析并对市场趋势进行预测，使库存水平达到最优，避免出现过剩与短缺，以进一步降低成本［6］。

3.3 人力资源管理优化

3.3.1 提高员工成本意识

国有控股企业推进成本管控优化工作时，增强职工成本意识需要开展职工入职前期成本意识培训，并通过持续教育和实践活动逐步加强。例如，企业可通过经常性的工作、研讨会及日常管理活动等方式来突出员工在工作过程中成本控制方面所承担的职责和发挥的作用，通过案例分析、制定清晰的指标及建立反馈机制，使员工更直观地看到其行为所带来的直接效果，以将成本节约内化为其行为的一环。

3.3.2 建立激励与约束并重的薪酬体系

建立既有激励员工又有约束机制的薪酬体系，要以员工业绩表现和为成本控制所做贡献为依据，密切联系薪酬与绩效。具体而言，企业可设计包括固定工资与变动奖金在内的薪酬结构，变动奖金是根据个人、团队甚至部门成本节约表现来调整奖金，以激励员工从日常工作当中找寻节约成本。与此同时，这类制度也应该包含成本控制不到位等负面激励，如成本超支责任追究等，从而形成有效制约。另外，建立定期薪酬审查及调整机制，以保证薪酬体系符合市场标准及企业财务状况，提高企业竞争力。

3.4 供应链管理优化

3.4.1 优化采购管理流程

国有控股企业采购管理流程优化是降低成本、提升效益的关键战略。这一过程涵盖了需求分析、供应商选择、采购执行以及后续采购评估的诸多步骤。企业引进电子采购平台等先进采购管理系统与技术，能够提高采购透明度与操作效率、降低人为错误与成本浪费。与此同时，在采购流程的每个环节均应建立严格的监测与审查机制，以保证采购活动与预算和公司政策相一致。企业应通过培训、开发专业采购团队、提升谈判能力及采购专业性，保证以最佳价格及条件获得优质产品服务。

3.4.2 建立长期稳定的供应商关系

在互信、双赢的合作模式基础上，构建与保持长期、稳定的供应商关系，有助于企业保证供应链稳定性，获得更加优越的采购条件，在减少采购成本及风险的前提下得到较高质量服务和较快响应时间。为达到这一目的，公司应定期对供应商品质、交付、费用及服务进行评价，通过定期交流增进关系，以解决在合作过程中产生的各种问题。

3.4.3 工程建设管理优化

对涉及工程项目较多的国有控股企业而言，优化工程建设管理是控制成本、提高项目效益的核心要素。该流程包含工程项目计划、实施、监控等各环节，企业有必要通过引进项目管理软件等成熟项目管理方法与工具来增强项目规划与资源分配的精确性。同时，工程建设管理还应重视合同管理与风险管理，以明确当事人的职责、权利与义务，并在此基础上通过风险评估与应对策略降低工程延误与成本超支等情况发生的概率。

3.5 增强风险意识

企业应从多方面采取措施对可能存在的风险特别是财务与运营风险进行识别、评价与管理。对此，企业要构建由风险识别、风险评估、风险监控及风险化解等环节组成的综合风险管理框架。风险识别包括系统收集并归类企业在经营过程中可能遇到的各类不确定因素。风险评估阶段应该运用定量与定性相结合的手段对风险发生的概率及可能产生的影响进行评估，从而帮助企业明确需要重点管理的风险点。在风险监控环节，利用高效的内部控制系统对风险变化情况进行持续追踪，通过对数据进行实时分析，对风险趋势进行预测，达到在风险出现之前做好防范措施的目的。除此之外，还需要对员工进行风险管理意识培养，使员工认识到风险管理的意义，掌握相关风险管理技能［7］。

4 结语

国有控股企业成本管控对提高其整体竞争力具有重要意义。通过推行内部管理制度优化、信息化建设、人力资源管理优化、供应链管理优化和风险意识提升等战略，企业既能有效控制成本，又能加强对市场变化的反应；既能获得短期经济效益，又能为长远发展打下坚实的基础。为此，国有控股企业应重视成本管控优化工作，并不断进行探索与实践，使其能够适应市场环境变化，长期保持发展优势。

参考文献

［1］刘琪. 国有企业成本预算及控制对策分析［J］. 中国总会计师，2022（1）：82-84.

［2］林洁. 国有企业成本管理存在的问题与对策研究［J］. 商讯，2021（28）：97-99.

［3］高飞. 国企改革背景下供水企业成本费用控制研究［J］. 当代会计，2021（18）：163-165.

［4］韩玉花. 优化国企成本管控的策略［J］. 中国外资，2021（12）：110-111.

［5］王莹. 国有企业成本管控研究［J］. 纳税，2021，15（12）：155-156.

［6］宋薇萍，严曦梦. 上海国资国企改革下好先手棋推动国有控股上市公司高质量发展［N］. 上海证券报，2024-01-26（002）.

［7］陈贇. 加大对国有控股上市公司授权放权力度以中国式现代化继续深化国资国企改革［J］. 企业研究，2023（3）：10-13.