医院成本精细化管理策略研究

一、前言

在医院经营管理实践中，引入并实施成本精细化管理，意指借鉴精细化管理理念，对成本控制全过程实施规范与监控。该管理方式追求成本数据的准确无误和有效性，它规定各类成本信息需保持规范性、统一性，以保障数据的真实性与可靠性。医院需对运营各环节进行细致地成本监控，深入至每一位员工的具体工作，制定长效的成本管理体系，确保管理措施具备连续性。医院管理层及相关责任人必须认识执行成本精细化管理制度的重要性，确保各项规定落实到个人。

二、医院实施成本精细化管理的意义

在公共卫生体系中，医院承载着保障民众健康的重要职责，其运营状况和医疗服务品质对民众的健康福祉产生直接影响。实施成本精细化管理，对于医院来讲不仅是经济效益的提升，更是对公众服务承诺的一种践行。成本精细化管理意味着从源头到终端，对医疗服务各个流程的成本开支进行科学审视与调整，旨在通过对内部经济活动的精确控制以及各项费用构成的优化，极大程度地提升资源利用效率，确保医疗安全，响应公众对于高品质医疗服务的期待[1]。在医院管理实践中，细化成本核算是提升运营效率与经济效益的重要手段，它体现了一种追求极致、精益求精的管理理念。通过将成本核算单元精细化，医院能够精准地把握从门诊诊疗、住院服务、药品耗材管理到医疗设备维护等各个环节的成本构成。这种细化不仅限于财务数据的分解，更涵盖了对服务流程、资源消耗模式的深入分析，从而揭示出以往可能被忽视的成本漏洞。通过精细化管理措施，医院管理层能够基于翔实的数据分析，做出科学合理的资源配置决策。比如，合理安排医疗人力资源，高效利用昂贵医疗设备，优化药品和耗材的采购策略，从而在确保医疗服务质量的前提下，最大限度地减少资源浪费，提升服务效率与经济效益，为医院可持续发展奠定坚实的财务基础。

三、医院实施成本精细化管理的基本原则

（一）全员化原则

医院施行成本精细化管理的核心目的在于提高资源配置效率，削减冗余开销，保障医疗服务品质与经济效益。全员化管理医院管理体系中占据着重要地位，其核心在于动员医院每一位员工投身成本管理与控制，深刻理解成本精细化管理的重要性。医院要实现自管理层至基层员工参与成本控制的全覆盖，不仅是某个单一环节的尝试，更是涉及整个医院的连贯工作，须通过完备周密的策略实现对资源的高效利用。该原则提倡的并非简单的普及和全员参与，而是注重通过汇集全院职工的智慧和力量来提高医院整体经济效益。

实施全员化的管理理念，拓展了成本监控的广度与深度，从医疗直接成本到行政后勤的间接成本，无不纳入严格的监管与精密的控制之中。医院亟需构筑一体化的成本控制系统，保障信息的透明共享和实时更新，增强责任意识，形成全员共同参与的积极氛围。全员化原则的施行，也并非一味追求全体员工同质化地参与，而是按照职责分工，划分不同的管理重点。每一位员工都应该依据自身工作职责发挥应有的作用，并执行针对性的成本管理策略。鼓励员工通过反思自身工作，聚合集体力量，以达成成本控制的最终目标。采取全员化原则不能一蹴而就，它需要不断的知识培养和文化建设。医院应定时开展成本控制培训课程，提升员工对成本管理的认识和能力，结合激励与约束机制，保持员工的参与动力。如此，全员化管理不再是策略或制度的简单施行，而是转化为一种文化内涵，通过员工的共同努力，实现医院可持续发展[2]。

（二）职能化原则

要贯彻职能化原则，医院管理层需具备敏锐的分析力与前瞻性决策能力，从而精准辨析各职能部门的关键价值及改善潜力。围绕该原则制定周密详尽的成本分析体系，对实现成本精细化控制至关重要。只有通过有效的数据搜集与分析工作，才能判定和调节各职能部门在服务交付过程中的成本结构与资源耗费情况。职能化原则还着重强调部门间的合作。在医院复杂的组织架构中，各职能部门间的沟通与协作是成本精细化管理的重点。打破信息壁垒，推动信息互联互通，有利于医院建立一体化的工作流程，确保成本控制措施全方位落实。该原则也应与时俱进，融合现代信息技术，尤其是在信息系统领域，将大幅提升执行力。依赖信息技术工具，成本数据可以得到实时监控与深度分析，从而为医院管理层提供建立在科学、准确数据上的决策支持，助力医院成本管理迈向智能化阶段。

（三）过程化原则

医院在推行成本精细化管理工作时，必须坚持过程化原则，这是对医疗全流程的成本控制提出明确要求的方略。该原则指出，医院进行成本管理，不仅要有系统的视角，更要进行持续地跟踪和优化[3]。在这一过程中，各项活动皆需内嵌成本管理环节，以确保资源利用效率最大化，铭记节俭为本。在操作层面，过程化原则建议构建一个覆盖全局的成本分析系统，能够对医疗服务中的资源消耗进行严格控制。通过采用成本分析系统，能通过对病人的治疗路径分析，筛查并消除不必要的医疗操作，以达到成本效益最大化。并且，借助现代信息技术，医院可以对成本数据进行实时追踪，及时调整管理策略，确保费用透明化，保障决策的科学性。从管理角度出发，过程化还意味着跨部门、多学科的通力合作。医疗行为本身涉及众多领域，故各相关部门之间的密切协作尤显重要。只有当不同学科的专业人员汇聚一堂，共同剖析影响成本的因素并找出节省空间，医院方能将管理水平提升至新的高度。医院成本精细化管理的过程化原则可视为一条将成本控制意识灌输到医疗服务各环节、将成本管理实现日常化和标准化操作的途径。这种方式不仅提高了经济效益和医疗品质，还有助于塑造一种自我监督、持续进步的内部管理文化。在现代医疗体系中，实现患者治疗效果最大化的同时，确保医疗资源的合理配置与高效运用，是衡量医院管理水平与服务质量的重要标尺，不仅能够有效缓解患者看病难、看病贵的问题，增强患者的就医体验与满意度，还能为医院营造良好的财务环境，实现经济效益与社会效益双赢，为医院的长远发展与服务能力提升奠定坚实基础。

（四）标准化原则

在医院经营管理活动中，标准化成为实施成本精细化管理、提升管理质效的基础性原则，核心在于制定一整套实用且统一的规章制度，确保医疗服务流程序列化以及成本核算精确化。在实际操作层面，标准化原则强调医院需构建全局性的成本控制标准。医疗服务各环节，包括物资使用、人力资源配置以及各项服务流程，均应纳入量化管理的框架，确保按照既定标准执行，如手术过程中对药品物资的规范化使用，保障经济效益和医疗服务品质的同步提升。标准化的有效执行可进一步推动医疗服务流程的优化，提升医疗服务效能，缩短病人等候与治疗时间，节约成本。明确标准化流程还能辅助医疗人员减轻决策的复杂性，逐步降低因流程偏差而产生的额外支出。为了达成以上目标，医院必须建立和维护一套科学的成本核算系统，准确反映成本数据，为管理层提供实证分析的依据。医院可以考虑采纳作业成本法等先进成本核算模式，实现对医疗全流程成本的跟踪和计量，为战略决策提供数据支撑。

四、医院实施成本精细化管理的策略

（一）建立健全成本核算体系

医院在推行成本精细化管理的进程中，至关重要的一步是构建一套完整的成本核算体系，能够准确反映医疗服务各环节的实际成本，为成本控制和决策制定提供坚实的支撑。第一，医院要对医疗服务各项成本进行细致测定，建立科学的成本分类标准尤为必要。这一过程通过对成本的精细划分，实现对医疗服务直接和间接成本的精准跟踪，确保了成本数据的准确性与有效性。第二，建立动态成本管理机制成为提升管理效率的关键，即通过集成先进信息化管理系统，对医疗活动成本信息进行实时监控与管理。这一系统能及时搜集与处理成本数据，赋予管理层即时成本分析的能力，有利于提高成本控制的及时性[4]。第三，医院需持续改进成本核算方式，积极探索并采纳诸如活动基础成本法等成本核算技术。此类核算技术专注于根据活动对资源的消耗进行成本分配，能综合地体现医疗服务提供过程中的成本结构，对于医疗服务项目的价格设定和成本控制起着决定性作用。强化全体成员的成本控制意识也是不可或缺的一环。第四，医院应以完备的成本核算体系为基础，通过一系列内部培训等方式，提升所有员工的成本管理意识和能力，从而塑造一种良好的成本控制文化。第五，为了确保成本核算体系的高效运作，医院需要构建与之相匹配的内外部监督机制。内部监督主要包括成本审计和评估流程，外部监督则涉及遵循相关政策规范和标准，保障成本管理工作的有效性与透明度。

（二）推进成本管理信息化建设

医院需打造并完善统一的成本管理信息平台，能与现有医疗、药品配送及后勤等系统无缝集成，并实现高度模块化，以便实现各项数据的归集与分析。为了规范流程，医院应确立一套标准化的成本核算程序，并构建相应的操作规范，以保障成本信息的准确性与透明度。

第一，成本数据的采集和监控需要深入到每个科室乃至每个项目。医院需应用高精密传感设备和数据挖掘技术，实现对成本要素，如设备使用、耗材消耗及人力资源等方面的实时监控与分析。第二，医院还须开发使用先进的成本管理工具，如成本效益分析、成本效率分析、方差分析等，揭示并解决潜在的管理难题，促进战略的优化调整。第三，成本管理信息化建设不止于技术和流程，还包括医院全体医务人员的持续教育与培训。通过建立知识共享平台，组织成本管理研讨，促进经验的交流与共享，对于全员树立成本意识和提升成本管理能力至关重要。

（三）优化资源配置与利用

医院构建资源配置与利用的精细化管理体系，是一项涉及战略规划、财务管理、运营管理等多个层面的系统工程。

第一，医院需建立健全科学严密的预算管理体制，确保每一项预算的制定都紧密围绕医院的整体战略规划及中长期发展目标，发挥预算导向性作用，指导资源的有效配置。在预算管理过程中，融合成本效益分析，对拟投资项目或服务进行细致评估，力求以最小的成本投入获得最大的社会效益和经济效益，实现资源配置的最优化。为了精准地掌握资源使用情况，医院应积极引进作业成本法（ABC）等先进的成本核算方法。作业成本法通过细化成本动因，准确核算各项医疗服务的真实成本，揭示资源消耗的具体规律，从而为管理层提供决策依据，便于识别并削减非增值作业，优化流程，提升资源使用效率。这一过程不仅促进了成本控制，还有助于资源的重新配置，实现成本节约与服务效率提升的双赢局面。第二，医院需深化医疗服务全流程的成本控制，从医疗设备和药品的采购、库存管理、物资分配，直至最终的临床使用，每个环节都要实施严格的成本监控和效率评估。采用信息化手段，如ERP（企业资源计划）系统和HIS（医院信息系统），可实现物资流、信息流与资金流的集成管理，提升透明度和响应速度，减少浪费，保障医院运营的经济性和效率。第三，精细化管理体系的建设应强调动态性，即根据内外部环境的变化，如政策调整、市场需求变化等，适时调整资源配置策略，确保医院能够灵活应对，持续提升医疗服务质量与患者满意度。通过建立定期评估与反馈机制，收集各方反馈，不断优化管理体系，形成持续改进的闭环管理模式，推动医院向更高水平的资源管理和医疗服务迈进。第四，在当前医疗卫生体制改革不断深化的背景下，医院作为医疗服务的主要提供者，面临着提升医疗服务品质、优化资源配置和控制运营成本等多重挑战。为此，充分挖掘和利用信息技术的潜力，成为提升医院管理水平的关键路径。通过实施电子化的采购系统，医院可以实现供应商管理、采购申请、合同签订、订单跟踪、到货验收全链条数字化，不仅提高了采购效率，减少了人为错误，还增强了采购过程的透明度，为成本控制打下了坚实基础。同时，采用医疗物资管理系统，能够实时监控库存状态，精确预测物资需求，避免过量采购或缺货造成的浪费，实现存储成本的有效降低。信息技术的深度融入还体现在利用数据分析与人工智能提供决策支持。通过大数据分析，医院可以精准识别运营中的成本管理漏洞，优化资源配置决策。人工智能技术能在预测疾病趋势、优化排班安排、辅助诊断等方面发挥作用，进一步提升效率和降低成本。这些技术的应用，为微观管理提供了强有力的支撑，使医院管理更加精细化、智能化。第五，为了深化成本控制理念，医院应建立一套严格的成本控制与财务评价标准，定期举行财务分析会议和成本控制研讨会，将成本意识内化为医院文化的一部分，激发全体员工的成本控制意识与参与热情。同时，优化内部绩效评价机制，针对不同科室和职能部门的特性，设计差异化的绩效考核指标，既能准确反映各单元的工作成效和成本贡献，又能引导各部门在保证医疗服务质量的基础上，主动寻求成本控制与效率提升的机会。第六，全面开展流程再造与标准化工作，对诊疗、药品管理、后勤支持等环节进行精简和优化，剔除不必要的步骤，确保每一项资源配置都能直接服务于提升患者满意度和医疗服务水平。通过引入精益管理理念，持续识别并消除浪费环节，医院可以在确保医疗服务质量的前提下，显著提高医疗服务流程的效率，实现经济效益最大化。

医院通过发挥信息技术的驱动作用，结合严格的成本控制机制、精细化的绩效评价体系以及流程优化与标准化，能够有效提升资源管理的效率与效果，不仅为患者提供更优质、高效的医疗服务，也为医院自身的可持续发展奠定坚实基础。

（四）实施全流程成本控制

医院施行全流程成本控制，涉及管理层与医护人员协同合作，共同致力于医疗方案、药物应用及服务流程的优化工作，旨在实现资源配置及使用的最优化。值得注意的是，全流程成本控制的宗旨并非单一地削减开支，而是在确保医疗服务质量的基础上，通过综合管理提升成本利益比。

第一，医院须加强全流程成本分析与控制。通过划分成本中心，实施科室精准管理，涵盖各类成本指标，保障开支的透明度，方便进行成本分析与控制。利用现代信息技术搭建成本分析和控制平台是另一个关键步骤。将医疗服务全过程纳入信息化管理，运用数据分析挖掘成本中的非理性部分，实时监控成本变动，以精确数据支撑管理层的决策[5]。第二，医院需制定具有针对性且易于操作的治疗规范。借助规范化流程对医疗服务成本进行控制，防止治疗效果和医疗服务质量降低，同时剔除非关键的医疗操作和检查，减少患者住院时长，提升床位使用效率。第三，医院应进一步深化供应链管理，努力实现物资采购的集中化和标准化，包括开展集中采购、建立长期供应商关系，以达到降低采购成本和保障医疗物资供应稳定性与经济性的目的。第四，医院须确立严格的预算管理机制，构建健全的成本控制责任体系。明确各部门及工作组的成本控制目标，确保工作人员了解个人在成本管理中的责任。第五，医院需持续推进医疗技术创新，利用新兴技术和设备提高诊断和治疗的效率，减少因技术陈旧而导致的资源浪费。第六，从战略层面讲，医院应确立全流程成本控制的组织文化，营造一种科学和严谨的成本意识。这种文化能使医务人员深刻认识到成本控制的重要性，激发员工在日常工作中主动寻求成本控制的途径，从而提高医院的成本管理水平。

五、结语

成本精细化管理对提升医院的核心竞争力、优化管理体制及探索新业务领域具有重要作用。面对当前部分医疗机构成本控制方面存在的不足，医院管理层需依据实际情况，策划并执行有效的策略。建立健全成本核算体系、推进成本管理信息化建设、优化资源配置与利用、实施全流程成本控制，均为促进成本精细化管理的关键环节。通过整合多元管理策略，医院能够朝着稳健发展的轨道迈进。

引用

[1]杨琴.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].质量与市场，2022（11）：97-99.

[2]李蔚.公立医院成本精细化管理的实施策略探析[J].行政事业资产与财务，2022（07）：118-120.

[3]冯莹.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].质量与市场，2022（06）：73-75.

[4]胥芳.新医改背景下公立医院成本精细化管理思考[J].行政事业资产与财务，2021（23）：114-115.

[5]邓礼仪.新医改背景下公立医院成本精细化管理策略研究[J].纳税，2021，15（32）：147-149.

作者单位：漯河市第六人民医院

■ 责任编辑：韩 柏