医院绩效管理中精益化管理运用探讨

一、前言

随着医疗体制改革的不断深化，医院面临着前所未有的机遇与挑战。在日益激烈的市场竞争中，医院亟需建立科学高效的绩效管理体系，以提升医疗质量、优化资源配置、增强核心竞争力。与此同时，源于制造业的精益化管理理念因其追求极致的效率与品质，消除一切浪费的持续改进哲学，在医疗领域得到越发广泛的关注与应用。将精益化管理与医院绩效管理相融合，不仅能够促进医院管理流程的精简优化、激发医护人员的工作热情，更能够实现以患者为中心的价值创造，推动医院实现可持续发展。因此，本文将从精益化管理与医院绩效管理的契合点入手，重点探讨精益化工具在医院绩效管理各环节的实践应用以及实施路径，以期为医院绩效管理变革提供理论参考与实践指引。

二、精益化管理与医院绩效管理的契合点

精益化管理作为一种先进的管理理念，其精髓在于持续改进、消除浪费、创造价值，与医院绩效管理在理念、目标和路径上有着内在的契合。医院绩效管理是通过设定目标、考核评价、持续改进等一系列管理活动，引导医院实现战略目标、提升运营效率、为患者创造最大价值，这与精益化管理的宗旨不谋而合。首先，精益化管理强调以客户为中心，而医院的核心客户就是患者，医院绩效管理的根本目标也是为患者提供高质量、高效率、高满意度的医疗服务[1]。其次，精益化管理重视过程管理与持续改进，医院绩效管理同样需要对医疗服务流程进行优化再造，消除非增值活动，持续提升医疗服务质量与运营效率。最后，精益化管理的视觉化工具、标准化作业、快速反应等方法，为医院绩效指标设计、过程监控、问题诊断等提供了行之有效的工具支撑。总之，将精益化管理融入医院绩效管理，能够为医院绩效管理体系注入新的活力，助力医院实现高质量发展。

三、精益化工具在医院绩效管理各环节的应用分析

（一）价值流图在绩效规划中的应用

在医院绩效管理的规划阶段，价值流图作为一种强大的可视化工具，能够帮助管理者清晰地勾勒出医疗服务的全貌，识别关键绩效驱动因素，从而制定切实可行的绩效目标和改进计划。医院运用价值流图进行绩效规划，需要组建一个跨职能的绩效管理团队，深入临床一线，通过观察、访谈、数据收集等方式，详细记录患者从入院到出院的全流程，包括每个关键节点的作业内容、时间、人员、信息流和物料流等[2]。在此基础上，按照精益化管理的价值理念，区分出每个环节的增值活动和非增值活动，计算各环节的周转时间、在制品数量、人力资源利用率等关键指标。然后，根据医院的战略目标和患者需求，识别出医疗服务流程中的关键绩效驱动因素，如患者等待时间、检查准确率、药品配送及时率等，并以此为基础设定量化的绩效目标。最后，针对价值流中的问题和浪费，运用精益化改进工具，如5S、看板管理、标准作业等，制定切实可行的优化方案，明确责任人和时间表，持续跟踪改进效果。例如，某三甲医院运用价值流图分析发现，门诊患者从挂号到就诊的平均等待时间高达2小时，远超患者期望。通过进一步分析发现，瓶颈在于医生问诊时间过长，导致后续患者久候。据此，医院设定了“门诊患者平均等待时间减少30%”的绩效目标，并通过优化门诊流程、改进问诊模式、合理调配医护人员等一系列措施，最终实现了绩效目标，有效提升了患者满意度。

（二）标准作业在绩效执行中的运用

在医院绩效管理的执行阶段，标准作业作为精益化管理的重要工具，通过规范医疗服务流程，减少差错和浪费，从而确保绩效目标的达成。标准作业的核心在于将最佳实践固化为标准，并通过可视化呈现和持续培训，使所有员工按照标准开展工作。首先，医院需要成立标准作业推进小组，由经验丰富的医护人员、质量管理人员等组成。小组通过现场观察、数据分析、头脑风暴等方式，识别出医疗服务流程中的关键环节和最佳实践，如手术室消毒流程、药品配置流程等。然后，将最佳实践以标准作业表的形式固化下来，明确每个步骤的具体内容、时间要求、注意事项等，并配以图文并茂的说明，使其易于理解和执行。其次，在实施过程中，需要对相关人员进行系统培训，确保大家对标准作业有充分理解[3]。同时，在工作现场张贴标准作业表，方便员工随时参考。再次，管理者还要定期进行现场检查和绩效考核，对不符合标准的行为及时纠正和指导。此外，鼓励一线员工对标准作业提出改进意见，持续优化流程和标准。例如，某医院的静脉用药配置中心通过标准作业的实施，将配置错误率从1.5%降低到0.3%以下。通过对配置流程进行了详细分析，识别出易出错的环节，如药品计算、调配等。然后，制定了标准作业表，明确了各个步骤的操作方法、药品规格、核对要求等，并在工作台上张贴。药剂师每天按照标准作业进行配置，并互相检查。同时，建立了错误登记制度，对每一例错误都进行原因分析和改进。通过标准作业的持续运用，配置中心的药品质量和工作效率得到了显著提升，为医院的整体绩效改进做出了重要贡献。

（三）A3报告在绩效分析中的价值

在医院绩效管理的分析环节，A3报告作为一种简捷有效的问题解决工具，能够帮助管理者快速识别绩效问题的根源，制定切实可行的改进对策，从而实现绩效的持续提升。首先，A3报告强调从实际出发，深入一线，通过亲身观察和数据收集，全面了解问题的现状和成因，避免主观臆断。其次，A3报告运用PDCA循环的科学方法，以目标为导向，从识别问题、分析原因、制定对策、实施改进、效果评估等步骤，系统地开展绩效改进。再次，A3报告倡导“一张A3纸解决一个问题”，通过简明扼要的文字、图表、数据呈现，使复杂的问题一目了然，便于沟通和达成共识。同时，A3报告注重横向的跨部门协作和纵向的上下级联动，通过团队集思广益，形成最优解决方案，确保改进措施的落地生根[4]。具体应用时，管理者要带领团队，围绕医院的关键绩效指标，如患者满意度、平均住院日、医疗服务质量等，识别出与目标差距最大的问题。然后，运用流程图、因果图、数据分析等质量管理工具，深入分析问题产生的原因。在此基础上，团队展开头脑风暴，提出可能的解决方案，并从成本、效果、可行性等方面进行评估，选出最佳对策。在实施过程中，团队要制定详细的行动计划，明确责任人和时间节点，定期跟踪进展，必要时进行调整。改进后，要对效果进行评估，形成标准化流程，并总结经验教训，为后续改进奠定基础。例如，某医院的骨科病房平均住院日长达18天，远高于同类医院水平。通过绘制A3报告，团队发现问题的主要原因在于术后康复流程不顺畅，护理人员积极性不高。针对发现的问题，制定一系列改进措施，如优化康复流程、加强与康复科沟通、开展护理技能培训、建立绩效激励机制等。通过3个月的不懈努力，平均住院日减少到14天，患者满意度显著提升，医院运营效率和经济效益也得到了改善。

（四）PDCA循环在绩效改进中的实践

PDCA循环作为一种科学的管理方法，在医院绩效改进中发挥着积极作用，通过“计划—执行—检查—行动”的循环往复，实现了绩效问题的系统诊断和持续改善。首先，在计划阶段，管理者要基于医院的战略目标和关键绩效指标，识别出亟需改进的问题，并通过数据收集和分析，找出问题产生的根本原因。同时，要制定明确的改进目标和可行的实施方案，明确责任人、时间表和所需资源。其次，在执行阶段，要严格按照计划开展改进行动，对各项措施的执行情况进行监控，确保改进活动有序推进[5]。再次，在检查阶段，要对改进效果进行评估，通过数据对比和现场观察，判断改进措施是否达到预期目标，识别出仍存在的问题和改进机会。最后，在行动阶段，要根据检查结果，对改进措施进行必要的调整和完善，形成标准化流程，并总结推广经验教训，为下一个PDCA循环奠定基础。值得注意的是，PDCA循环并非一蹴而就，而是一个螺旋上升、循环往复的过程，只有不断迭代，持之以恒，才能实现绩效的稳步提升。例如，某医院急诊科在绩效改进中运用PDCA循环，显著提升了患者满意度。医院方面通过问卷调查和数据分析发现，患者对急诊就医流程的便捷性和候诊时间的满意度较低。经过头脑风暴和可行性评估，医院方面制定了优化急诊流程、增设快速通道、合理调配人力等改进措施。在实施过程中，加强了流程监控和绩效考核，定期收集患者反馈，对改进效果进行评估。根据评估结果，医院方面对流程进行了进一步优化，建立了分级诊疗和预检分诊机制，并将成功经验推广到其他科室。经过多个PDCA循环的迭代改进，急诊科的患者满意度从原来的75%提高到95%以上，急诊流程更加顺畅，医疗资源利用效率显著提升，充分彰显了PDCA循环在医院绩效改进中的实践价值。

四、医院精益化绩效管理的实施路径

（一）领导层的精益思维转型

医院要成功实施精益化绩效管理，领导层的思维转型是一个至关重要的前提和基础，只有领导层真正树立精益理念，才能带领全院上下形成持续改进的共识和动力。首先，领导层要从认知层面入手，深刻理解精益化管理的内涵和价值，将其视为一种长期的战略选择，而非权宜之计，需要领导层放下成见，虚心学习先进的管理理论和实践经验，主动参加精益化管理的培训和考察，开阔视野，更新观念[6]。其次，领导层要从自身做起，以身作则，带头践行精益理念，意味着要树立以患者为中心的服务意识，时刻关注流程效率和质量改进，勇于突破部门壁垒，推动跨职能协作，营造开放包容、鼓励创新的组织氛围。再次，领导层要将精益理念融入医院的战略规划和绩效管理体系中，建立健全精益化绩效指标和考核机制，并给予必要的资源支持和激励保障，为精益化管理的落地实施提供制度保障。同时，领导层要善于发现和培养精益化管理的内部推动者和变革能手，授权其在一线开展精益改善项目，树立标杆和榜样，带动更多员工参与到精益化管理的实践中来[7]。

（二）中层管理者的精益能力培养

作为连接高层决策和一线执行的纽带，中层管理者的精益能力直接影响着精益化管理在医院的落地生根。因此，医院必须高度重视中层管理者的精益能力培养，全方位提升其领导力、执行力和创新力。首先，要加强理论培训，通过系统的课程学习和案例研讨，帮助中层管理者深入理解精益化管理的原理、方法和工具，掌握诸如价值流分析、标准作业、持续改进等精益技术，夯实理论基础。其次，要强化实践锻炼，鼓励中层管理者亲身参与精益改善项目，在实践中发现问题、分析原因、制定对策、组织实施，不断积累经验教训，提高精益管理的实操能力。最后，要注重能力传承，发挥中层管理者的“传帮带”作用，通过师徒制、导师制等方式，让精益能力强的管理者带领新人开展精益实践，促进经验共享和能力提升[8]。同时，医院还要营造良好的学习氛围，定期举办精益沙龙、研讨会、读书会等活动，搭建中层管理者交流学习的平台，激发其学习热情。

（三）基层员工的精益行为养成

医院精益化绩效管理要真正落到实处，关键在于广大基层员工精益行为的养成。毕竟，基层员工处于医疗服务的最前线，其一言一行直接影响着医院运营的效率和质量。因此，医院必须高度重视基层员工的精益意识培养和行为塑造，使精益理念内化为员工的自觉行动。首先，加强宣贯教育，通过入职培训、在职培训、精益讲座等多种形式，深入阐释精益化管理的内涵和意义，使员工从思想上认同精益理念，自觉将其融入日常工作中。与此同时，医院要营造浓厚的精益氛围，通过悬挂标语、张贴海报、制作视频等方式，在潜移默化中强化员工的精益意识。其次，要在实践中强化精益行为养成，鼓励员工主动参与精益改善项目，在实际工作中发现问题、提出改善建议，并付诸行动。对于员工提出的合理化建议，医院要给予及时采纳和表彰，增强员工的参与感和成就感。最后，要发挥团队的力量，开展精益质量改善小组活动，发动员工群策群力，攻克流程中的难点、痛点，在协作中提升精益技能。同时，医院要建立健全的精益激励机制，将员工的精益行为和绩效表现与职业发展、薪酬福利等挂钩，形成长效激励机制，充分调动员工的积极性和创造性[9]。

（四）跨部门协作的精益文化构建

医院精益化绩效管理的深入推进，离不开跨部门协作的精益文化构建。事实上，医疗服务的提供涉及多个部门和环节，任何单个部门的努力都难以实现整体绩效的显著提升，只有打破部门壁垒，促进横向协作，才能真正实现流程的优化和价值的创造。为此，医院必须着力营造跨部门协作的精益文化氛围，使追求卓越、持续改进成为全院上下的共同价值追求。首先，要明确精益文化构建的核心价值观，如以患者为中心、持续改进、团队协作等，并通过多种渠道进行宣贯，使之成为全体员工的行为准则。其次，要建立健全跨部门协作的组织机制，成立精益管理委员会或推进小组，负责统筹协调各部门的精益改善活动，定期召开跨部门协调会，研究解决存在的问题和障碍。最后，要开展形式多样的跨部门精益活动，如开展跨部门价值流分析，优化部门间的衔接流程，组织跨部门QC（质量控制）小组，攻克流程中的难点痛点，开展跨部门精益项目竞赛，鼓励协作创新等，在活动中增进相互理解，提升协作水平。同时，要树立协作典范，总结推广跨部门协作的优秀案例，发挥示范引领作用。其间，鼓励不同职能部门之间开展对标学习，相互借鉴经验做法[10]。总之，跨部门协作的精益文化构建是一项系统工程，需要从价值观塑造、组织机制、精益活动、典型示范等多个维度协同发力，久久为功，方能使精益蔚然成风，协作成为常态。

五、精益化绩效管理在医院的创新实践案例

纵观全球，不少标杆医院已先行一步，将精益化管理理念成功融入绩效管理实践，取得了显著成效，值得国内医院学习借鉴。美国的ThedaCare医疗中心是精益医疗的先行者，从2003年开始推行精益管理，通过价值流图绘制、快速改善活动、标准化作业等一系列举措，大幅提升了医疗质量和患者满意度，病人等待时间减少了53%，住院时间缩短了36%，医疗成本显著降低。新加坡Alexandra医院在绩效管理中引入平衡计分卡，设置财务、患者、流程、学习四个维度的关键绩效指标，并将其层层分解，落实到科室和个人，形成横向到边、纵向到底的绩效管理体系。同时，积极应用PDCA、六西格玛等质量管理工具，持续优化流程，提升绩效。在国内，北京协和医院在门诊、药房等单元开展价值流分析，优化布局，精简流程，再辅以5S管理，将患者等候时间减少了50%以上。以上标杆医院的成功实践无不彰显了精益化管理的巨大潜力，为国内医院的精益化绩效管理提供了路径指引和实践样本。

六、结语

综上所述，精益化管理作为一种先进的管理理念和方法，为医院绩效管理注入了新的活力。通过在绩效管理的各个环节引入精益化工具，优化流程、消除浪费、持续改进，医院必将实现医疗服务质量、运营效率、患者满意度等整体绩效的同步提升，不仅需要医院上下对精益理念达成共识，更需要领导层的责任担当、管理者的能力提升、员工的行为养成，以及全院范围的文化重塑。唯有如此，方能使医院焕发勃勃生机，为患者创造最大价值，为社会创造更多福祉。

引用

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[3]史君.医院绩效管理工作对降低医院运营成本的影响探讨[J].财会学习，2024（19）：98-100.

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[5]苏素永.精细化绩效管理在医院运营中的应用分析[J].商业2.0，2024（15）：10-12.

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[9]陈巧玲.医院绩效管理与运营成本控制分析[J].营销界，2024

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[10]徐圆圆，姚燕娟.建立精益管理为导向的医院绩效管理体系思考[J].中医药管理杂志，2020，28（03）：154-155.

作者单位：福建省龙岩市第一医院

■ 责任编辑：韩 柏