CEO的五大困境

对于许多领导者而言，担任CEO是职业生涯的一个重要目标，是数十年努力后到达的职业顶峰。

在任何组织中，CEO一职都堪称是最具挑战性和要求最高的工作，尤其是在充满不确定性和动荡的当下。

每天，CEO需要就诸多问题做出大大小小的决策，这往往需要在多种可能结果中取得最优解并在难以取舍的各种问题上达成平衡。

与CEO们的对话表明，这些决策时刻往往会涉及五大困境中的一个或几个。（参见图1）

图1： 五大常见困境给CEO 们带来挑战，他们需要在彼此竞争的优先事项间取得平衡

维持核心业务运转的同时为未来而创新

出于对知名品牌历史和商业价值的尊重，大多数CEO会认为，维持核心业务至为重要。

曾任西门子总裁兼CEO的Klaus Kleinfeld就表示：“当一家公司的历史超过了一百年，就说明有许多人做对了许多事。我是站在巨人的肩膀上，前任CEO们所作的决定令我受益。”

接受访谈的CEO们也都很清楚，他们身处快速变化的环境，特别是在亚洲，为确保公司基业长青并维持市场地位，他们需要持续创新。

对于管理着家族企业，希望保持家族传承，又为未来进行必要创新的第二代和第三代CEO们来说，平衡这两个重要目标尤其具有挑战性。

例如，一家东南亚家族企业的CEO，在寻求业务转型以避免失去市场份额时，遇到的最大障碍之一就是赢得家族内部的认同。

他需要最高层团队——由“保守派”和新雇用的专业人员经谨慎平衡后组成——共同认可公司的新使命，而要协调团队的意见就需要一再阐明新使命，并无数次召开会议就此进行广泛沟通。

结果令人欣慰，公司成为一家建立在传统家族价值基础上，更加以客户为中心的数据驱动型组织。

处理这种困境，对上市公司而言也颇具挑战性。

面对公司的业务组合，一家制造业公司CEO不得不在两个目标之间分配资源。第一个能产生巨大收入，需求却在不断萎缩；第二个处于快速增长领域，但需要大量投入且仍在赔钱。

而要在市场中立足，企业需要积极转向，包括保留或换掉现有人才。

西太平洋银行（Westpac Group）前CEO Gail Kelly强调说，创新和维持核心业务并非对立的目标，她表示：“核心业务是企业的立足之本，应该不断创新核心业务以取得并维持业绩，同时不断构建新业务。”

CEO可以在经过深思熟虑后进行战略性创新，从而既能实现公司的成长，也不必冒过度风险，同时尊敬公司历史，保持对其资产、价值观和成功过往的传承。

在取得短期成果的同时投资于长期业绩

CEO们希望立足长远，“根据公司的情况做难而正确的事”，做出能创造长期稳定价值的艰难决策；与此同时，他们又总是受到来自董事会和其他利益相关方的影响，被迫着眼于提升短期价值。

短期优化也可能是一种充满风险的策略。

兰登书屋（Random House）前CEO Peter Olson非常后悔没有对合并两家出版社的过程进行更多思考：“我过于关注达成短期目标，忽视了文化和人才培养。”

在很多情况下，短期和长期目标可能存在区别，甚至会渐行渐远。

正如Gail Kelly所言，CEO们需要同时关注短期和长期效益，她表示：“CEO们需要一个项目组合，其中一部分会在短期内带来成果，其他的则要长期才能产生效益。”

Kelly认为，在整个过程中与投资者和董事会进行明确无误和透明的沟通，至关重要。CEO们需要避免承诺多、兑现少，一旦项目比预期更费时或需要更多投资要坦诚相告。

管理由个体明星组成的团队与实现团队业绩最大化之间的矛盾

被访CEO们希望支持高管团队中每个人的发展，让他们发挥最大潜能，构建并展示自身独特能力。

同时，CEO需要实现团队业绩最大化，这就要求不仅关注团队里的人或关系，还要关注其技能组合。

许多CEO表示，很难管理那些个人主义的绩效明星，这些人能不断拿出优异成果，却不能与其他人顺畅合作。有几位CEO表示，回顾过去，最令他们后悔的事情之一是处理“高绩效的害群之马”不够及时。

长期来看，高层团队中的摩擦和凝聚力不足，往往会导致各种严重问题，包括优秀团队成员流失。

许多CEO，特别是那些正在转型的公司的CEO，也指出类似困境：在长期任职的忠诚雇员与具备转型技能但可能并不完全接受公司价值观的新雇员之间，如何取得平衡。

Ikhlas Capital创始合伙人、CIMB集团前董事长兼CEO Nazir Razak强调，CEO们需要同时有效管理两类雇员：

“好的管理始于区分谁是信仰坚定的‘传教士’，谁是逐利的‘雇佣兵’，对这两者的管理和补偿架构也要有所区别，业务运行良好时，雇佣兵可能是最易于发挥作用的人，但你必须有一个明确的预案，因为你永远不知道他们何时会离开。”

Klaus Kleinfeld相信良好的筛选程序，在这种程序中，业绩和价值会同时得到评估。一旦选定一人，他就会待之以信任。

不过，任何人只要严重危害组织价值就必须走人，即使是绩效明星。

赋权他人的同时保持对结果的控制权

对于CEO而言，授权是一项极为重要的技能；向他人赋权对公司的整体业绩以及领导者的培养都十分重要。

同时，CEO是公司业绩的最终负责人，他们可能不愿意放弃控制权。

实现这种平衡对新手CEO可能尤为困难，他们也许需要从之前的“实操者”转变为“指挥者”，以这种方式处理问题。即使对那些任职已久的CEO而言，决定在什么地方以及如何放弃控制也是持续挑战。

东南亚一位经验丰富的银行CEO承认，由于担心团队可能会犯错，退到一边不插手仍会令他感到不安，结果就是他经常在办公室待到很晚，仔细检查报告细节，查找可能出现的错误。

平衡授权与担责对CEO而言是持久挑战，他们可以创建某种架构，允许团队在风险相对较低的情况下失败并从中学习，最终帮助公司提升。

此外，聚集一群备受信赖的直接下属，有助于CEO将日常职责和决策委托出去，留下充足的精力把控全局。同时，下放权力通常能改善公司业绩。

兰登书屋（Random House）前CEO Peter Olson就明确表示：“CEO 们可能认为只有自己才能做出最佳决策，可事实上，如果有适当的团队，他们中的每个人都熟知自身领域并做出正确决策，要比CEO个人决策好得多。”

Nazir Razak强调CEO们需要根据公司需要改进管理模式。

“转型时期可能需要更为专断的方式，转型期过去之后，CEO可以在一定程度上放手。聪明的CEO会经常审视自己，以判断自己是否仍是管理业务的适当人选。”他表示。

完全融入CEO角色的同时保持个人认同感和目标意识

大多数领导者希望，自己的表现尽可能完美，这需要极强专注力、奉献精神和韧性。

Peter Olson的经验是：“我接手这份工作后，工作完全占据了我的生活。”同时，CEO们也希望拥有一定个人生活，包括维系和建立个人关系以及追求其他乐趣。

接受访谈的CEO们发现，达成这种平衡是一个持续挑战。这一点在亚洲可能尤为突出，亚洲雇员过劳的比例大大高于全球平均水平。

许多经验丰富的CEO表示，在某个阶段他们意识到，需要找到一种可持续的平衡才能有更出色的表现。

CEO们用来达成平衡的策略各不相同，其中一位表示：会抽出整段时间让自己完全陪伴家庭，而不是花时间在家却不断被打扰。其他许多CEO则表达“活在当下”的重要性，即不论在做什么都要百分百投入。

说自己达成了平衡的CEO有一个共性——他们找到了自己的“北极星”。使命感使他们能始终状态稳定、思路清晰、目标明确。

一家建筑公司的CEO吐露了他建设基础设施，支持国家经济和社会进步的渴望。与此类似的是一位零售业CEO，她在谈到为自己国家培养下一代人才的愿望时也充满激情。

心怀最高使命有助于CEO们摆脱一种感觉，即他们的工作就是不断地完成KPI。

Aberkyn 亚洲区领导人Fabrice Desmarescaux表示：“能在更大程度上找到平衡的CEO是那些珍视过程胜于目的的人。一味追逐目标，不论是股价还是市场份额，会永无止境，我们会误以为达到目标后会感到高兴，这真是大错特错。”

相比于CEO留给人们的刻板印象，将CEO们自身的个人认同感、价值和目标完全带入工作中可能很难，然而完全融入角色要的就是这点。

来自受访领导者的重要启示

○欣然接受“兼顾”而不是“非此即彼”的思维模式

做出权衡是CEO基本职责，两种（或更多）互相竞争的结果或特质，事实上是有可能共存——甚至互补。

在面临困难抉择时，CEO应该抵制住诱惑，不要做出倾向于一方的选择。相反，他们应该力争超越对立，找到解决问题的新空间，使权衡的双方都感到满意。

这需要在沟通中保持灵活性、创造性和透明度，并致力于不断学习和日臻完善。

○找到能提供支持的人脉网络并接受自己的脆弱

领导一家公司可能是一场孤独的奋斗，CEO要确保准备好自己的支持系统。由同行CEO组成人脉网络可能很有帮助，可以从这一网络中获得建议和鼓励。

当然，前提是这个网络能提供一个可以坦诚讨论和分享的安全空间。

○不断重新评估优先事项并保持开放心态

Peter Olson认为，在什么能让自己有成就感，以及自己喜欢或不喜欢哪些任务和活动的问题上，CEO们必须对自己保持诚实，他们应该定期重新评估自身工作是否还满足这些条件。

○定期抽出时间进行反思并重新与使命建立连接

漫无目标的感觉以及个人和公司使命的错配，会对工作满意度和绩效产生不利影响，管理公司的日常工作会让人感觉自己像一台无情的机器。

抽出时间反思个人使命以及对公司的价值是必不可少的，这能让CEO发挥出最大作用。

本文选自《麦肯锡卓越CEO学院领导力项目》系列文章，作者为麦肯锡全球资深董事合伙人Gautam Kumra、Joydeep Sengupta、Mukund Sridhar，麦肯锡卓越CEO学院营运总监许玉婷、麦肯锡卓越CEO学院教务总监蒋敏君，编辑中略有删减，经授权刊载。