财务共享服务模式下的企业财务精细化管理优化策略

随着全球经济进入数字化发展的新时代和增速的放缓，财务共享服务模式被越来越多的本土企业视为转型升级、提质增效、增强可持续发展能力的有效方式。相较于国际先进的管理经验，我国财务共享服务模式尚不成熟，大部分实施财务共享服务的企业仍然面临诸多挑战。本文以案例研究的形式，针对S集团在财务共享服务模式应用过程中面临的问题，提出了强化数智技术应用、深度推进业财融合、优化业财管控流程、细化风险控制体系以及加强复合型人才培养等优化策略，希望这些策略能够为相关企业提升运营效率和市场竞争能力提供参考。

一、财务精细化管理的内涵概述

财务精细化管理最早由“科学管理之父”泰勒提出，其核心思想是通过细化工作流程、明确职责分工、设立绩效指标等手段，提高管理的精确度和效率。财务管理是企业管理的核心，财务共享服务管理模式是实现财务精细化管理的重要保障。在该模式下，各业务子系统与财务共享平台对接，业务系统根据各职能部门的管理需要，制定业务规则，统一业务标准，经过业务系统审批、控制后的业务数据，自动推送到财务系统，通过财务系统会计流程控制后，形成各类财务信息。

具体来说，财务精细化管理的内容主要包括以下几方面：一是流程管控精细化。在财务共享服务模式下，借助技术手段将企业的各项管理标准内置于各个业务系统中，业务单据在业务系统得到专业的控制后，再自动流转至财务核算系统，财务核算系统按照统一的会计政策、会计科目和会计流程对业务单据开展标准化作业，自动生成会计报表信息，实现企业经营在效能效益、竞争力等方面的突破。二是财务核算精细化。在财务共享服务模式下，通过战略财务、共享财务、业务财务“三财分流”，财务职能职责得以整合重组，同时财务共享服务中心内部也会按照流程和业务模块进行细化分工，标准化作业环环相扣，统一会计职业判断，辅之银企直联、财务机器人等技术应用，通过财务核算精细化管理，能够大幅提升企业会计信息质量，有效降低企业审计风险。三是财务分析精细化。在财务共享服务模式下，财务共享系统是财务数据和业务数据的天然“蓄水池”。随着数字技术和数字经济的迅猛发展，财务共享服务建设被越来越多的企业作为促进财务管理数字化转型升级的最佳突破口。通过财务精细化管理，引入数据治理技术和数据挖掘技术，深挖财务数据价值，为企业决策提供科学强大的数据支持。

二、S集团财务管理存在的问题

（一）S集团概况

S集团是一家具有多年历史的综合性企业集团，业务范围涵盖金融、制造、服务等多个领域。作为一家多元化的集团公司，S集团在全球化经济中扮演着重要的角色，其业务遍布多个国f9859901655b725d9ccdc1db98761985家和地区，形成了庞大的国际网络。随着公司规模的不断扩大和市场的深入发展，S集团逐渐意识到传统的财务管理模式已经难以满足现代企业发展的需求。因此，自2018年集团开始探索财务共享服务模式。自财务共享服务中心上线运营以来，集团公司通过业务标准化、流程规范化、信息集成化，强化了公司管理制度的落地执行，提高了业务处理的合规性、独立性和透明度，为集团公司加强管控、防范风险、提升整体竞争力提供了有力支撑。

（二）S集团财务精细化管理存在的问题

1.财务信息化技术应用不够深入

S集团自2008年起就开始应用财务集中核算系统，直至2016年建成财务共享服务中心，财务信息化建设取得突破性进展，并在此基础上持续对部分管理模块进行了二次开发，优化系统功能，并紧跟“大智移云”等信息化技术应用趋势，开发了移动扫描、移动报销、财务机器人、智慧商旅等应用功能。但是在信息化技术应用的过程中还存在以下一些问题。

一是业财融合深度不够。虽然S集团在财务共享服务模式下，实现了“业财资税”一体化，但是业财系统集成接口提供的数据只支持财务核算需要，加之多年来S集团财务信息化建设以系统优化更新和满足小的个性化需求为主，多个关键子系统建设工作长期未得到推进，导致业财融合进展缓慢，甚至部分单位依然存在系统功能重复、数据共享不畅、工作效率偏低等问题。

二是仍未形成有效的数据资产。S集团财务共享平台通过多年来的运营发展，积累了海量的财务数据和业务数据，但受业财融合不充分的限制，导致现今业财数据分别存续在不同系统中，并且不同系统中的数据标准、规范也不统一，导致数据交互困难、共享效率低下，影响决策的科学性和准确性。

2.财务共享流程不够完善

S集团的财务共享流程不够完善，其具体表现在以下几个方面：一是财务共享流程的设计和规划存在一定的不合理性。由于财务共享涉及多个部门和业务板块，财务流程的设计应当考虑到各个部门的实际需求和业务特点，但目前的共享流程在设计上存在局限性，无法满足不同业务部门的个性化需求，这导致了财务共享流程的标准化程度不高，难以适应企业业务的快速发展和变化。二是财务共享流程的执行和监控缺乏有效的措施和机制。虽然公司建立了一定的共享流程和标准，业务系统流程控制由各分子公司设置专人集中管理，业务单据流转至财务核算系统后，流程新增、优化、调整，均由财务共享服务中心集中控制。但在实际执行过程中存在执行不到位、监控不到位的问题，影响了财务工作的顺利进行。

3.财务风险防范措施不够完善

S集团实施财务共享服务后，通过人员物理集中的方式，实现了企业财务核算的标准化和专业化，极大地提升了公司的会计信息效率和质量，但是也不可避免地带来了一些新的问题。一是物理距离加剧了“业财分离”的风险。在财务共享服务实施后，所有的核算账务处理均由财务共享服务中心来完成，这种物理上的分离导致了处在共享中心的工作人员长期远离业务现场，对潜在的财务风险和问题敏感性下降，加大了企业财务与经营上的风险。二是职能转型加剧了个人财务能力弱化的风险。在财务共享服务实施后，传统的财务功能逐步分化整合，形成战略财务、业务财务、共享财务“三位一体”的新型财务管理模式。战略财务的职能定位为规划、决策和分配；业务财务的职能为协同和推进；共享财务的主要职责是记录和控制。职能上的转型，特别是业务财务与共享财务的职能划分，导致财务人员只负责整个财务流程中的某一具体环节，长时间的单岗位历练，不同程度上造成了个人财务能力弱化，面对财务数据，往往缺乏深入挖掘和分析的能力，这使得财务人员不能及时发现并防范潜在风险。

4.财务人员能力素质有待提升

财务人员能力素质有待提升也是S集团财务管理过程中存在的显著问题。一是部分财务管理人员的专业素养和技能水平较低。在财务共享服务模式下，财务人员专业化分工和财务核算流程细化，单一枯燥的工作模式，导致S集团部分财务管理人员的专业素养和技能水平较低，难以胜任更具挑战性的财务管理工作。二是“跨界融合”型的财务人员较为稀缺。随着数据管理技术的不断普及和数字经济的不断发展，S集团财务管理也面临着数字化管理转型，但是S集团的财务人员大多只擅长于传统的财税工作模式，同时S集团懂得信息技术的专业人员又不具备专业的财税理论基础，精通业财技能的“跨界融合”型财务人员较为稀缺，财务人员能力素质对于企业财务转型的支持力度不够。

三、财务共享服务模式下的企业财务精细化管理对策

（一）提升业财融合和数智化技术应用水平

业财融合是企业财务精细化管理的重要抓手，业财融合水平的提升不仅仅意味着公司必须确保业务流程与财务流程的无缝对接，还要求公司必须从源头上把控数据质量，统一关键业财数据关口，并将财务价值管理的要求融入业务链的关键环节，这样才能在整合相关涉财信息时，能够从价值和风险管理角度发挥“业务伙伴”功能，为企业生产经营提供专业化、常态化的服务支持，支撑管理层决策。

数字化和智能化技术应用是精细化财务管理的重要支撑。利用先进的信息技术，比如云计算和大数据分析技术，可以实现对财务数据的高效采集、处理和分析，帮助企业实现财务预测、趋势分析和风险评估的自动化；运用人工智能和机器学习等技术，可以进一步减轻财务人员的日常重复性工作负担，使他们能够专注于更加复杂和有价值的工作，比如预算控制、财务分析和战略规划等。

（二）建立精益高效的财务共享业务流程

S集团采取一系列措施以优化流程设计、执行和监控，从而减少低效无效工作，提升财务管理的效率和水平。首先，S集团需进行全面的业务流程梳理和优化。通过深入了解各个业务部门的需求和流程特点，设计出更加符合实际情况的共享业务流程。这需要财务共享中心与各个部门密切合作，建立起跨部门的沟通机制，确保共享流程的设计能够充分考虑到各方利益和需求。同时应用流程优化工具和方法，如价值链分析和流程重组，对业务流程进行全面诊断和改进，消除流程中的瓶颈和冗余，提高流程的效率和适应性。其次，S集团要建立健全共享流程执行和监控机制。一方面，公司要明确共享流程的责任主体和执行路径，制定清晰的流程执行规范和标准化操作手册，确保每个环节的执行人员都清楚自己的责任和任务。另一方面，公司要采用信息化手段，如ERP系统和流程管理软件，对共享流程进行实时监控和数据追踪，及时发现并解决流程执行中的问题和异常情况。此外，建立起流程执行的反馈机制和绩效评估体系，对流程执行情况进行定期审查和评估，及时调整和改进共享流程，保持其适应性。最后，S集团应加强对共享流程的持续改进和创新。财务共享服务的实施是一个动态的过程，需要不断适应市场变化和业务发展的需求。因此，公司需建立起灵活的改进机制，加强创新文化建设，鼓励员工提出改进建议和创新思路，不断探索和尝试新的共享流程模式和工具，同时公司要与行业内的先进公司进行经验交流和合作，借鉴其成功的经验和做法，加速共享流程的优化和升级。

（三）构建智能高效的财务风险防控体系

在构建智能高效的财务风险防控体系方面，S集团需要从多个方面入手，包括引入智能控制技术、完善财务审核责任追究机制、加强风险应对等。

1.引入智能控制技术。应建立系统化的风险评估模型和工具，对各类财务风险进行科学评估和分类，确定其潜在影响，为企业的风险应对提供参考依据。利用人工智能、大数据、自然语言处理、知识图谱技术，搭建智能风控系统，并对接财务共享平台，在系统中内置风险类别、数据模型和风险等级，在进行业务稽核的同时，数据实时同步上传智能风控系统，系统根据采集到的数据进行多维度的分析、过滤、交叉验证、汇总，并自动生成风险评估报表，并实时向核算单位发出预警通报，有针对性地提出改进建议，为企业风险管理决策提供有力支撑。

2.建立完善的财务审核责任追究制度。要明确各级财务人员的监督职能、职责，并将审核工作完成质量纳入绩效考核。业务、财务部门要加强业务前端审核，确保本单位业务的合规性和真实性；共享财务持续推进会计核算操作标准化，强化作业质量控制；集团内部审计部门对前三个环节审核的有效性进行复核，对整个审核体系的效率、效果进行评价。要增强各级审核人员在日常工作中的风险意识，建立风险防范长效工作机制，促进财务工作精确化管理水平的持续提升，有效管控财务风险。

3.制定有效的风险应对措施和应急预案。针对不同类型的财务风险，公司应制定相应的应对策略和措施，明确责任人和执行路径，确保在发生风险事件时能够迅速有效地应对和处理。还应制定灵活的应急预案，提高应对突发风险事件的应变能力和效率。

（四）进一步加强复合型人才培养

S集团要培养出具备财务管理专业知识和跨领域能力的复合型人才，为企业的财务精细化管理提供有力的人才支撑。第一，企业需制定全面的人才培养计划，注重培养员工的财务管理专业知识和综合能力，通过系统化的课程培训和项目实践，帮助员工深入理解财务管理的核心理念和实践技能，并培养其分析、解决问题的能力。第二，推行跨部门轮岗制度，促进员工跨领域学习和交流。让员工在不同业务部门之间轮岗，可以拓宽其业务视野，提高其跨部门协作和解决问题的能力，提高团队的整体协同效率。第三，制定并建立个性化的职业发展规划和辅导机制，帮助员工明确自身发展目标和职业方向。为员工提供个性化的培训和发展机会，并建立内部导师制度，由资深员工指导新员工成长，促进员工职业发展与企业发展的紧密结合。

结语：

综上所述，在财务共享时代背景下，公司积极推进精细化财务管理是时代发展的必然趋势，对于企业的长远发展意义重大。因此，公司要转变传统粗放的运营管理模式，积极向精细化管理转变，提升公司发展质量和社会服务能力。针对目前财务精细化管理过程中存在的问题，要结合公司运营发展的实际需要和外部市场环境，找到相应的解决方法，推动财务精细化管理的有效施行，为财务管理的优化和升级创造良好条件，为企业的长远发展保驾护航。