论业财融合的推进措施

随着企业需求的转变、智能化的发展以及强化企业风险防控的需要，传统的会计核算已无法充分满足现代化企业的发展需求。因此企业财务人员需要全流程熟悉并深入业务，以支持业务过程的决策，从而为企业创造价值。将财务工作向企业经济活动的前端延伸，使其贯穿于企业管理的全过程。本文通过阐述业财融合的必要性，分析了业财融合过程中存在的问题，并提出相应的解决对策，以推动业财融合高效落地。

一、业财融合的必要性

（一）满足企业的发展需求

随着社会经济的快速发展，传统会计核算的滞后性和不适用性等弊端越发明显，财务管理与业务工作缺乏有机整合机制，导致其无法为企业提供有效的决策支持。因此，财务管理应由事后的核算处理逐步向事前预防和事中监督控制的模式转型，财务管理需充分掌握业务信息并挖掘数据隐藏的价值，从而为企业创造效益，以满足现代化企业发展需求。

（二）适应智能化的发展

以人工智能为代表的云计算、区块链和大数据等新兴技术运用于财务工作，对传统财务工作进行模拟、延伸和拓展。大量逻辑性强、重复性、手工的财务工作被智能财务机器人所取代，如ERP采购发票过账自动生成入库验收凭证、应付模块自动生成付款凭证、销售发票过账自动生成销售成本结转凭证以及BI报表、财务指标的一键生成等财务智能化的发展，推动了财务人员由记账型财务向能够为企业决策提供支持的管理型财务转型。

（三）强化企业风险防控

在以往业财分离的状态下，企业风险防控机制并没有充分落实于企业的各项活动中。业财融合将财务管控延伸到业务的前端，从事后管控前移至事前、事中管控，能够对业务每个环节实施管控，同时及时发现业务执行过程中出现的问题及潜藏风险，并及时采取控制措施。这有助于企业有效管理风险，从而提升企业竞争优势。此外，业财融合可以促使企业完善风险防控机制，结合业务流程图充分识别各业务环节存在的风险，全过程监督企业风险，以保障企业健康运行。

二、业财融合推行过程中存在的问题

（一）业财融合意识淡薄，缺乏相关的专业知识

首先，业财融合意识较为薄弱。长期以来，业务与财务部门考虑问题缺乏全局性与协同性，各自为政，因此导致业务与财务人员对业财融合思想认识不到位。部分财务人员认为其价值就是会计核算与出具报表，没有意识到财务深入业务以及全流程参与业务是必然趋势；部分业务人员只关注业务的开展，潜意识认为财务工作是不能创造价值的，财务人员每月末只是遵循会计准则记录企业的运行情况，缺乏业财融合协作意识。

其次，缺乏业财融合方面的专业知识。许多财务人员的业务知识匮乏，知识结构较为单一，因此无法确保财务与业务的充分有效融合。此外，财务人员对于新的财务管理理念、技术、工具等缺乏自主学习的动力，这极大阻碍了业财融合工作的开展。同时许多业务人员对基础财务知识、企业的财务制度等缺乏了解，进而导致业务执行过程中存在效率低下的问题。

（二）财务信息未能有效指导业务

首先，部分财务管理人员不熟悉企业的业务流程，锁定有价值的业财融合点存在一定的困难，因此在实际工作中难以有效支持业务的决策。

其次，部分企业财务人员提供的数据分析，只是简单地揭示了数据较预算或历史同期水平的变动趋势，没有深入分析造成数据变化的业务动因。

最后，多数财务分析属于事后分析，只是剖析了结果，对生产经营活动未发挥指导与纠偏的作用。例如，当前多数企业是通过预算管控其经营活动，在实践中预算的编制主要是由财务人员牵头负责，以企业需完成的利润目标并结合上年财务数据为基础进行预算编制，没有充分调研与分析价值链条上的原材料采购、生产制造、产品销售到售后服务等一系列的业务活动，因此导致预算数据对业务开展不具有指导作用。

（三）部门之间存在沟通壁垒

首先，沟通意愿欠缺。长久以来由于财务人员更多的是指出问题，却很少站在业务角度帮助业务人员解决问题，因此导致业务人员对财务人员不认可、不信任，不愿意主动与财务人员沟通。

其次，沟通效率低下。业务与财务部门站在各自角度看问题、关注问题，没有站在整体的角度进行统筹分析，因此无法高效解决问题。在实践中，财务人员仅围绕财务指标分析数据的变化趋势，没有挖掘指标背后的业务动因；业务人员仅分析业务，无法通过相应的财务指标或者具体的数据，来衡量业务调整影响的经济效益。业财信息得不到有效融合，阻碍了企业目标的实现。

（四）融合机制不健全

业财融合的有序推进，离不开科学合理的组织架构以及完善的管理制度。但目前部分企业组织架构是按财务管理职能进行设计的，大致分为资金、总账、预算、税务等模块，该类型组织架构的关注点局限在财务，忽视了业务的关注点，因此导致无法达到有效支持业务决策的目的。同时部分企业的业财融合制度不完善。业财融合缺乏制度的支撑，容易造成业财融合工作的推进缺乏约束力、业财人员的行为偏离企业目标。比如，缺乏科学的绩效考核制度，业务改善成果仅分配给业务人员，这不利于提高财务人员的积极性，同时也降低了业财融合效果。此外，当前的企业管理制度中，业务部门与财务部门的工作仍然是相互脱节的，财务人员较少参与业务处理的全过程，更多的是对相关工作的事后分析，因此导致业务与财务没有实质性的融合。

（五）信息整合不足

业财融合意味着财务部门与业务部门的信息需要有效整合，因此信息化建设极其重要。目前许多企业的信息系统不够完善，财务系统与业务系统相互独立，数据分布零散，进而导致业财数据难以互联互通。财务人员更多关注于整理数据，没有挖掘隐藏在数据背后的业务原因，而业务人员更多关注于业务的开展，业务的变化无法通过数据进行表达，使得业务与财务难以做到真正的融合。

三、推进业财融合的优化措施

（一）提升业财融合意识与专业水平

1.提升业财融合意识

首先，管理层应打造良好的业财融合环境。通过培育业财融合文化及建立业财融合机制，确保业财融合得到有效推进。

其次，业务与财务人员应转变意识，站在全局角度考虑问题，财务深入了解业务，业务知晓财务，相互协作共同实现企业目标。

2.提高专业水平

首先，充分发挥总部集团会计领军人才的优势，组建业财融合人才工作坊。通过工作坊推进业财融合，丰富和拓展业财工作体系，以更好地发挥领军人才的示范引领作用，从而推动集团财务管理体系的转型升级。

其次，与咨询管理公司合作，借鉴引入同行业业财融合的优秀实践，结合企业自身的现状，建立适合企业发展的业财融合体系。

最后，完善培训体系。集团会计领军人才与咨询公司对企业财务人员进行系统的培训，以完善财务人员业财融合知识体系。同时财务人员应结合所学的业财融合知识，组织相关的业务人员进行培训，从而提高业务人员的财务知识储备。

（二）熟悉企业业务流程，实施预算精细化管理

1.熟悉企业内部流程体系

首先，财务人员与业务人员应全面梳理业务流程现状，结合波特价值链模型确认企业关键价值流。同时，从风险、质量、成本、效率方面不断优化企业关键价值流。

其次，统一业务语言与财务语言，关键价值流各步骤的业务过程尽可能转换成财务语言进行衡量。

最后，业务与财务人员对业务流程达成共识后，财务人员结合梳理出的业务节点，积极参与业务活动的全过程，并在业务过程中提供决策支持。

2.实施预算全过程精细化管理

首先，业财融合下全面预算编制应基于企业的战略目标，结合充分的市场调研以及行业预测等，在此基础上得出预算指标，以贴合企业发展的实际，从而对业务活动的开展起到牵引作用。

其次，在预算监督管控方面，业务与财务人员共同梳理关键管控指标并赋予指标管控的业务逻辑。在业务开展过程中跟踪检查业务指标的执行情况，分析造成偏差的业务原因，从而做出相应的提示与预警，同时根据实际情况对业务进行必要的调整。

最后，增强预算的刚性。通过预算指标的考核，促进企业经营目标的落实，并实现预算精细化管理的闭环。

3.业务人员参与融合切入点的锁定

业财人员协作分析企业关键价值流程，解锁关键价值环节，从而锁定有价值的业财融合点。例如，在成本管理方面结合业务部门推进的降本项目，财务人员深入了解业务的运作模式，识别增值作业与非增值作业，与业务人员共同设定关键管控指标。财务人员全过程监控成本管控关键指标的预算、核算、控制和考核分析的全流程，在业务人员的配合下顺利转换财务结果与业务结果，以业务的动态调整确保企业目标的达成。

（三）提升业务与财务人员的沟通效率

1.构建沟通机制，创设沟通渠道

首先，建立业务与财务部门定期沟通协调机制，提高双方合作意识。

其次，定期开展管理预算分析会议。业务与财务人员探讨指标偏差的原因，以指标变动作为切入点深入分析影响因素。财务人员侧重于风险的识别与管控，以及采取纠偏措施后经济效益的测算；业务人员侧重于从业务的角度，如技术改革、流程优化、效率提升、质量改进等方面进行业务调整。

最后，开展专项分析会，如降本增效项目、最优生产指标经济模型的搭建、主材采购决策模型等，以便业务与财务人员的充分讨论，从而有效支持业务的开展。

2.提高沟通效率

首先，对于财务人员而言，除了重视自身专业能力的培养外，还应深入一线熟悉业务的具体情况，通过财务数据分析业务动因。同时，加强人际沟通技巧，在合法合规、风险可控的基础上有效支持业务人员的工作。

其次，对于业务人员来说，培养其财务意识，使其了解基础财务逻辑，熟悉财务指标与专业术语。同时，业务人员在开展业务的过程中，遇到问题应积极与财务人员共同探讨，不再把财务人员视作“阻碍业务发展”的角色。

（四）建立健全业财融合机制

1.调整和优化组织架构

首先，优化企业层面的组织架构，增设信息管理部门。一直以来，由于企业的业务数据与财务数据是相互孤立的，数据的统计口径不一致，因此在推进业财融合的过程中增设信息管理部门，有效整合业务数据与财务数据，促进业务部门与财务部门的顺畅沟通，从而获取对企业经营管理、经营决策有效的数据信息。

其次，优化财务部门的管理职能。按业务单元设立相应的财务BP，做业务的合作伙伴，通过财务数据挖掘出有价值的业务信息，从而为企业的经营决策提供支撑。财务BP需要深入到企业的业务单元，深入参与业务前端管理工作，通过全流程的参与达到有效管控流程与风险的目的。同时财务BP在传统财务的基础上，需要重点加强业务的量化、流程的管理、风险管理以及项目的推进。优化后的财务职能要求财务BP关注业务、设立业务关注点，比如生产过程中，财务BP须关注按当前的市场行情回收率是否达到最优、涉及增减款的指标是否在合理的控制范围内等。

2.建立健全融合管理机制

首先，企业要建立健全业财管理框架，从宏观上把控业财融合思路。通过业财管理框架，探索有价值的业财融合点，以切实发挥业财融合功效。

其次，在构建管理制度的过程中，需要引入配套制度，如沟通协调机制、绩效评估机制、定期会议机制等，以提高业财融合效果。

最后，充分利用优势资源。借鉴优秀企业的业财融合运作模式，并结合企业自身特点，不断持续优化业财融合管理机制。

（五）强化信息化建设，促进信息整合

在信息化高速发展的时代，信息系统的完善直接关系着业财数据的高效传递与有效整合。

首先，依靠信息技术手段，推进各个业务活动节点的信息化建设。同时遵循企业价值链规则整合业财信息，从而促进业财融合效率的提高。

其次，规范业财融合专业术语并统一要求与标准，从而提高数据的转换率。

最后，通过信息系统建立有效的指标库，全面监管企业的运营过程，及时发现运作过程中的问题与风险并予以解决，从而确保业财融合工作的顺利开展。

结语：

综上所述，落到实处的业财融合能够为企业的经营决策提供支持。因此，在推进业财融合的过程中，业务与财务人员需积极探索业财融合的方式方法，从而为企业的经营发展提供有力支持。