推进业财融合 助力事业单位高质量发展

随着中国经济的快速发展和财政改革的持续推进，财务部门和业务部门各自为政的传统管理模式已无法满足新时代的发展需求。面对不稳定性和不确定性日益增加的外部环境，事业单位应积极响应新时代新要求，贯彻业财融合管理理念，进一步优化运行机制，强化风险防控，提升公共服务效能。本文以事业单位为研究主体，从业财融合的必要性、业财融合面临的挑战、强化业财融合的措施建议等方面进行分析、阐述，以期对推进事业单位业财融合工作的开展，助力事业单位高质量发展提供参考。

一、业财融合的必要性

（一）业财融合是财务职能转型升级的需要

在传统的管理模式下，财务部门的主要职能是费用报销和会计核算，但随着科技革命的深入发展和财政改革的持续推进，传统的财务职能已无法满足新阶段发展需求，业务支持、风险防控、价值创造是新时代赋予财务部门新的责任和使命。这就需要财务部门转变观念、创新管理方法，全程参与到业务管理、决策制定等环节当中。通过业财融合，财务部门才能够实现对业务活动进行全生命周期闭环管理，有效防范风险、挖掘机遇，为管理决策提供有效的信息支撑和建设性建议，实现由基础职能向价值创造职能拓展。

（二）业财融合是提高资源配置效率的需要

当前，经济全球化遭遇逆流，外部环境不稳定性和不确定性增加，我国经济平稳运行难度加大，财政收支矛盾仍然突出。在这种形势下，各事业单位要在财政资源减少的同时更好地发挥服务经济社会发展效能，履行服务人民的社会职能，就需要财务部门与业务部门充分沟通，落实“过紧日子”要求，合理配置有限资源，并通过信息化手段实时、准确掌握各种业务活动的开展、完成情况，及时开展绩效监控和价值分析，优化资源利用效率，保证资金使用效益最大化。

（三）业财融合是强化内部风险防控的需要

随着改革开放的发展和市场化程度的加深，风险管理成为事业单位的重要课题，特别是近年来，世界正经历百年未有之大变局，不稳定性和不确定性明显上升，各单位面临的传统和新型风险不断增加，业财部门需要协同运作，实施整体风险管理，对单位经济活动实施全面监控，及时发现、持续改进风险防控的薄弱环节，有针对性地实施重点风险监测、识别、预警和应对，为事业单位长期稳定发展提供有力保障。

（四）业财融合是优化管理决策的需要

近几年，事业单位管理的复杂性和挑战性不断增加，想要在日益严峻的生存环境中站稳脚跟，科学高效的管理决策至关重要，而完整、真实、准确的数据支撑是科学决策产生的必要前提。只有深化业财融合，单位才能打破职能部门壁垒和信息不对称的僵局，实时共享财务信息和业务信息，减少数据错误和数据丢失现象，提高决策的可靠性和有效性，才能实现对单位各项业务活动的全面监控，了解自身的优势和劣势，面临的挑战和机遇，为单位策略的制定与调整提供更加准确和及时的数据支持，从而优化治理决策，提高单位的综合竞争力。

二、事业单位业财融合面临的挑战

（一）业财融合理念淡薄

一是部分事业单位管理层业财融合意识淡薄。往往将财务部门单纯定位为后勤保障部门，很多业务管理决策并不要求财务部门参加，财务部门长期处于经济活动管理末端，风险管控、价值创造职能未能得到充分发挥，业财融合流于形式。二是部分单位财务人员观念陈旧，固步自封。受单位管理理念和传统工作模式影响，部分财务人员认为其主要职责就是单纯的费用报销、会计核算和报表统计，对了解单位业务流程和规则、完善管理流程、创造财务价值缺乏积极性。三是业务部门对业财融合理念认知不足，认为业财融合仅仅是财务部门的事情，只是一项提高财务工作效能的单向管理变革，对融合工作缺乏参与热情，配合度不高。

（二）业财管理壁垒森严

业务部门作为具体开展专业技术服务的部门，往往“重结果轻过程”，更注重业务范围拓展、事业收入增加等成果目标的实现，对于实现目标需要耗费多少资源、操作流程是否规范、哪些应收账款存在风险等非成果指标关注甚少。而财务部门作为价值管理和风险管控部门，则更侧重于规范流程，降低风险，提升资源的使用效率和效益，对于如何助力业务部门高效完成成果目标则往往动力不足。同时，由于业务流程和财务流程相分离，业财部门对彼此的管理理念互不理解。业务部门认为财务部门只会纸上谈兵，过于强调制度的刚性控制，灵活性不足，束缚业务的开展；而财务部门则认为业务部门对制度执行不力，过程管理过于随意，挑战财务管理底线。这种管理模式上的差异和互不认同的心理往往导致业财部门对于融合工作普遍热情不高。

（三）内部管理机制不健全

一是部门业务管理存在制度空白。有些单位对内部管理制度建设的重要性认知不足，制度建设只涉及经济活动的部分业务或事项，事业收入、应收账款、成本核算等管理制度缺失，无法为管理工作的开展提供有效的制度依据。二是管理体系的建立只停留在表面。部分单位只是简单地执行或照搬上级主管单位印发的管理制度，没有结合单位的实际情况和管理需求进行细化，存在部分规定与单位实际情况不符，风险识别与过程监督未能与制度衔接等问题，相关规定无法落到实处。三是业财协作机制缺失。很多单位没有制定指导、协调融合工作的相关制度，各部门还是照旧执行各自的内部管理制度，难以推动管理模式实质性变化，容易导致业财融合最终流于形式。

（四）信息化建设支撑不足

由于事业单位性质的特殊性，市场上现有的业务、财务系统无法完全满足其特有的管理需要，大部分事业单位使用内部自行研发的管理系统。但管理系统开发缺乏统一规划，预算管理、合同管理、资产管理、生产管理等各个系统独立开发，系统设计的思路均以满足各自业务管理需求为主，为之配套的流程设计、因果逻辑、管控重点以及硬件设施要求各不相同，各个系统间的数据信息无法交互共享，财务部门无法对业务活动进行全生命周期的实时监督和风险评估，内部控制和风险管理滞后。同时，分散、凌乱的信息极大地增加了数据统计、整合工作的难度，容易导致分析结果缺乏完整性和准确性，无法真实、客观、及时地反映单位的财务状况和运营情况，为业务管理决策提供有效的参考信息。

（五）复合型管理人才紧缺

一方面，业财部门的工作人员大多为专业性人员，具有扎实的理论知识和专业技能，但总体上综合能力较弱，对其他领域的专业知识所知甚少，知识结构较为单一，加上业财分离的管理模式，财务部门和业务部门对彼此的管理理念、规章制度、工作流程往往一知半解，无法从全局出发，多角度多层次看待管理事项。另一方面，大部分事业单位的管理层在制定部门间轮岗决策时，往往将财务人员排除在外，财务人员基本没有机会调到业务部门工作，而业务人员又大多觉得财务部门职务、职称晋升途径有限，且工作内容繁琐不愿意流动到财务部门，无法通过部门间的人才流动提高业财人员的综合素质。

三、深化业财融合的措施建议

（一）转变管理理念，提升业财融合共识

业财融合是一项涉及组织架构以及人、财、物资源配置模式变革的系统性工程，无论是财务部门，抑或业务部门都无法单独完成，需要事业单位全员参与、共同努力。首先，单位管理层应深入了解业财融合的重要性和战略价值，提高对业财融合的重视程度，组织成立业财融合工作小组，制定实施方案和工作流程，明确职责分工，同时加大业财融合宣贯，引领各部门正确认识业财融合工作的内涵、意义，指导业财融合工作稳步开展。其次，财务人员应当增强管理意识，贯彻新发展理念，积极主动深入了解单位的业务流程和运作规则，从大局出发，结合单位组织架构、服务特点、业务流程等具体情况，创新管理方法工具，持续优化财务管理体系，不断提高财务信息价值，做业财融合的推动者。再次，业务部门应当突破部门职能壁垒，跳出业务看财务，增强风险防控意识和价值管理理念，增强协作精神，在向财务部门反映业务活动的同时，要科学运用财务数据优化业务管理。最后，单位的其他部门也应当强化业财融合意识，清晰认识业财融合对单位长远健康发展的重要性，发挥集体智慧和力量，积极参与、支持业财融合工作的开展。

（二）健全管理机制，夯实业财工作基础

一是完善内部管理制度。一方面，结合单位实际情况和管理需求，制定事业收入、成本核算、应收账款等相关的管理制度，填补管理制度空白，为业财管理工作的有序开展提供制度依据和工作准则；另一方面，全面梳理各类经济活动的业务流程，确定业务控制环节和关键风险点，有针对性地完善相关实施细则和业务程序，规范业务管理。二是健全绩效考核机制，从单位战略目标出发，确定业财部门统一的绩效目标，并通过在财务部门的考核指标中增加业绩指标，和在业务部门考核指标中增加财务指标的方式，促使业财部门为了完成绩效目标和考核指标，深入了解彼此的管理理念和专业知识，促进业财部门间的相互理解，相互支持，助力业财工作的顺利开展。三是建立激励约束机制，定期对绩效目标和绩效指标的完成情况和绩效提升情况实施评价，并根据评价结果给予相应的奖励或惩罚，以提高业财人员工作的积极性和创造力。四是制定人才流动机制，事业单位应制定与业财融合相匹配的人才流动机制，通过业财部门间的轮岗、借调、派驻交流等形式促进人才流动，提高综合素质。同时，通过在职业规划、职级晋升、绩效考评等方面给予交流人员一定的奖励，解决业财人员轮岗交流的后顾之忧，提高人才交流的积极性。

（三）优化管理流程，完善业财运行机制

首先，优化事前规划流程，将财务管理前移，使其充分参与业务决策，了解政策规定、预算控制、成本效益等方面的要求和建议，提升决策质量。其次，强化过程跟踪管控，将风险管控和价值分析嵌入业务流程，跟踪掌握各种不同业务活动的开展、完成情况，并及时向业务部门预警风险和反馈价值评估，帮助单位及时调整决策，提高效率，规避风险。最后，深化事后评价应用。及时对业务完成情况进行全面评价，总结经验教训，针对发现的问题，通过一线调研、访谈、流程穿越等方式从业务前端探寻解决方法，优化管理运行机制，实现财务管理与业务工作的双向促进。

（四）统建综合平台，激活业财数据价值

首先，整合现有的业财系统，推进系统高度集成、融合。在完善业务流程的基础上，将数据采集过程嵌入业务流程，努力实现管理颗粒精细化、管理信息实时化。实现业财数据的全面自动对接、转化，满足不同使用者的个性化查询和多维度展示，保证数据的完整性、可靠性和有效性，提高工作效率。其次，建立健全数据治理体系，全面覆盖数据采集、筛选、核对、整合、分析和应用各个环节。通过统一数据标准、制定数据规则、构建数据模型等方式，加强数据源端治理，保证数据质量，为进一步分析、挖掘数据中的规律和趋势，推进经营决策由经验主导向数据驱动转变，提升管理决策质量奠定信息基础。最后，完善信息安全管理制度。明确归口部门，完善网络安全管理措施，加强源头风险管控，保障数据资产安全。

（五）强化人才储备，打造业财管理团队

首先，在单位复合型人才缺少的情况下，可以通过从财务部门、业务部门以及信息技术部门抽调精英组建业财工作小组的方式满足现阶段的管理需求。其次，引进外部优秀人才。合理设置岗位要求，有意识地招聘业财管理复合型人才。最后，健全人才培养机制。通过定期跨部门举办管理制度宣贯会、工作交流研讨会、专业知识讲座、部门间轮岗培养锻炼等方式丰富业财人员知识储备，优化知识结构，开拓宏观视野，培养全局思维、创新思维，提升业财双专业能力、统筹协调能力和数字技术应用技能。同时，完善考核评价体系，设置综合能力考核评价指标，调动业财人员提升自我的主动性。

结语：

综上所述，业财融合是经济快速发展和财政改革深化的必然趋势，有助于优化资源配置、提高工作效率、强化风控能力和提升综合竞争力。事业单位应积极推进业财融合工作，通过提升业财管理共识、优化业财管理流程、完善业财管理机制、共建业财综合管理平台、强化业财人员储备等措施推动业财融合工作进程，助力事业单位高质量发展。