房地产企业成本管控问题与优化对策

在经济下行压力下，房地产企业面临严峻的挑战。随着利润空间的下滑，想要在市场中立足，实现高质量发展，房地产企业就必须加强自身的成本管控，向管理要效益。当前许多房地产企业在成本管控方面存在诸多问题，如管理制度不完善、成本管控方法不科学、会计核算制度不健全、成本核算不准确、缺乏内外部监督机制等。本文立足于这些问题，提出相应改进策略，旨在最大化节约成本的基础上，为更好地促进房地产企业健康发展提供参考。

一、房地产企业成本管控的重要性

（一）提高企业决策和管理水平

房地产企业的土地和建设成本较高，这些成本会压缩企业盈利空间，所以企业要想实现利润最大化，必须采取科学合理的成本管控措施，以及更精细化的成本管理办法，从而合理测算投资成本，以预估项目的收益率。如果不做好成本管控，实际成本突破目标成本，就会造成项目亏损，进而损害企业效益。因此，成本管控的提前介入，可以为企业的经营决策提供依据，从而抢占市场高地，使企业在市场竞争中处于优势地位。

（二）提升企业竞争实力

房地产企业的特点是前期投入大、开发周期长、风险性较高，因此在有限的资源条件下，想要最大化地利用资源，需要企业从自身出发，优化成本管理方法，严格控制成本发生额，制定完善的成本管理制度，对项目进行全周期的成本管控，以实现利润增长，扩大市场份额，从而提升企业综合竞争力，并增强企业抵御风险的能力。

二、当前房地产企业成本管控存在的问题

（一）成本管理制度不完善

成本管控是一个系统性的工作，需要各部门的联动配合，形成完善合理的管控制度，将成本管控嵌入到各业务部门和审批环节，贯穿至整个项目开发、销售、竣备周期。但目前许多房地产企业成本管理制度都存在一定的缺陷。

首先，缺乏成本预算或者预算粗略，目标成本制定仅满足可研需求，不切合实际，后期执行偏差大，导致成本管理流于形式。

其次，成本管控制度的建设未考虑到不同项目类型特点以及工程特点，因此在执行过程中，无法借助相关制度有效管理成本，从而不能有效利用资源，导致成本增加。

最后，部分房地产企业设置成本管理岗位时，出现管理人员错位或缺位的问题。项目成本管理人员是关键，而岗位设置的不科学将导致成本管理人员的专业性存在问题，进而造成大量的资源浪费及成本增加。

（二）成本管控方法不科学

1.缺乏信息技术支撑

有效的成本管控除了需要专业的人员，还需要强大的信息技术支撑，从前期投资到后期竣备，所有的数据都能通过信息技术平台进行处理，同时也能联通各业务部门的业务数据，实现数据信息共享。此外，信息平台根据这些数据进行分析，出现成本偏差时及时预警，相关部门能够及时采取有效措施降低成本。目前，部分头部房地产企业已共享数据搭建了成本管控系统，但对于许多房地产企业来说，成本管理还是采取人工方式，未通过有效的信息数据平台进行深入分析。

2.缺乏全周期成本管控

房地产企业开发周期长，成本管控在各个开发环节都是必不可少的，从事前的可研测算到事后的竣工验收，各环节都应体现成本管控的全过程和有效性，并树立战略成本管理理念。但目前部分房地产企业存在开发在前、成本管控滞后的情况，缺乏项目的全周期成本管控，致使项目质量和预算效果大打折扣。

首先，在投资拿地环节，可研分析不合理，为追求高投资回报率，夸大收入、降低总成本，缺乏投前的详细考量，如事前未充分考虑到政府对拿地的隐性要求及规则，进而导致最后实际成本与可研测算差异过大。

其次，规划设计阶段是成本管控的关键环节，但部分企业规划设计不合理或不成熟，导致在后期开发过程中出现图纸变更、签证变更频繁以及合同变更等一系列问题，造成施工过程中出现返工现象，加大了建设成本支出。同时，因部分设计人员经验不足，或缺乏工作经验，未深入理解设计规划与成本管控的关系，从而影响了整体项目建设成本。

最后，在施工环节，缺乏严格的成本节点管控措施，施工现场管理不到位，未能及时有效处理施工现场突发状况，如在缺乏某种装修涂料时，不能及时采取补救措施。

3.合同管理不规范

合同管理是房地产企业开展业务的必要条件，所有业务开展前都需要签订合同，并按照合同条款执行。如果合同管理不规范，就会导致合同变更困难，成本难以把控。同时还存在合同签订时，未按照项目进行成本归集，导致成本核算出现误差。一个合同涉及多个项目，这对成本数据分析及后期税务成本的认定也造成一定的困难，如合同招投标及签订的总包合同中包含精装修部分，在合同及结算环节均未列明精装修金额，因此在项目土增税清算时，无法单独将精装修款项归集到住宅专属成本，住宅的增值率和增值额过高，则会增加住宅部分税负。此外，对供应商清单管理不到位，未定期考评供应商质量，致使出现供应商质量低下、入库门槛低等一系列问题，也会导致后期合同管理困难，增加企业成本，进而降低企业经济效益。

（三）会计核算制度不完善，导致成本核算不准确

1.会计核算对象不明确，核算制度不健全，导致成本归属不准确

在涉及一次拿地分期开发的项目，因为会计账务未分开核算，导致成本难以分期归集，因此无法合理计算项目利润。因房地产企业开发周期长、投资金额大的特点，其成本核算具有一定的复杂性，如果会计核算未能清晰明了地归集开发成本，成本管控也无法有效开展。

2.会计核算时间截点存在不确定性，导致成本核算不准确

因房地产企业在竣工备案交付后方可确认收入结转成本，所以在结转之前要办理完成本结算。但是实务中，会存在部分合同有争议或工程未执行完毕，无法办理成本结算的情形，所以成本会选择预结算，一些成本部门会因为考核压力，将预估成本制定得相对宽松，远超最终结算成本。这就会在一定程度上影响利润核算的准确性，进而影响对企业盈利能力的判断，同时也会影响会计报表的质量，后期成本的调整，会出现大量的负数冲减成本，不利于会计核算的规范性。

（四）成本管控缺乏内外部监督机制

良好的监督机制是成本管控的基石，房地产企业应从内而外建立完善的成本监督机制，形成内外合力，以保障成本管控得以落实。但部分房地产企业在成本管控中缺少相应的监督机制，部门之间也缺乏相关的制约机制，即便有相关的监督体系，但执行不到位。

首先，房地产企业在成本管控中，都建立了相关的规章制度，但成本管控目标分解不明确不具体、相应的成本差异考评制度不健全，管理层没有起到有效的导向作用，这不利于培养全员的精细化成本管理意识。在实际操作中，存在很多项目实际成本支出严重超可研预算，在对其进行分析时，仅开个专题会议对此进行一些客观原因分析，罗列问题形成问题清单及相关整改建议，供其他项目借鉴参考，并未形成对应的监督体系，没有奖惩机制，成本管控意识不强，执行效率低下。

其次，在外部监督层面，外部成本审计整改也缺乏一定的制约作用，整改问题落实不到位，无法实现真正的低成本和高收益。

三、完善房地产企业成本管控的对策建议

（一）建立健全内部成本管理制度

房地产企业要建立战略成本管控体系，搭建全过程、全员参与的成本管理模式。首先，建立动态成本预算管理和风险预警机制，提高成本预算管理水平，要求各部门按月更新成本数据，包括已发生和将要发生的成本。成本业务部门负责统筹分析项目成本执行情况，是否存在超目标成本情况，如有超标情况则提前预警，并控制成本支付节奏和比例，定期召开会议对项目成本进行修正探讨，将责任落实到各部门。

其次，统一成本归集方式，进行预算与执行差异分析。定期分项目、分部门通报预算执行情况，如有差异则进行差异分析。同时安排专人担任项目成本岗位管理，对月度执行率进行成本考核。

（二）科学选择成本管控方式

1.建立成本管控信息系统

房地产企业应从长远出发，搭建成本管控信息化系统，引入先进的成本管理软件，以实现信息化、自动化数据分析，以及各部门数据共享，从而节省中间环节，提高数据传递有效性。如采用专业化的ERP系统，设置好各明细科目成本控制总额，各业务部门发生的业务、已支付金额均反映至相关科目名下，当某项科目已经执行完毕时，相关业务端口无法发起业务流程。这能够加强各业务部门的成本管控意识，有利于提高成本管控效率。同时，信息化的成本管理系统填补了人为计算带来的误差，进一步提升了成本分析水平。此外，在建立成本管控信息系统的过程中，也要注意信息安全问题，避免出现信息泄露风险。

2.加强全周期成本管控

房地产企业要提高成本管控战略意识，完善事前、事中、事后成本管理方法。首先，重视项目的投前管控。在前期拿地环节，要充分考证与分析，进行详细的市场调研，提前了解各项规划设计、地块状况，重点关注政府各类指标要求，如容积率、绿化率等，以提高事前管控前瞻性意识。

其次，加强项目规划设计。项目的规划设计直接决定了项目的成本，在进行规划设计时，应综合各方因素选择最优方案，如在满足市场需求下设计客户满意的房型。同时兼顾最优成本方案，设计需要在满足市场需求的同时寻求总成本最低。

最后，加强项目现场施工管理。严格按照规定安全文明施工，并按照合同约定及进度开发建设项目，以避免签证变更频繁，造成返工现象。

3.提高合同管理水平

首先，制定相应的合同管理办法，严格按照制度执行，以降低成本管控风险。对各部门合同变更及签证变更进行相应的考核，以降低成本支出。同时严格把控时间节点进行招投标签订合同，并履行合同义务。

其次，加强供应商名录管理。定期维护供应商名录，考评供应商履约情况，如果履约情况不佳，可暂停与该供应商继续签订新合同。同时如果有其他条件良好的供应商，也应及时纳入供应商库。

（三）优化成本的会计核算方法

首先，明确成本核算对象。为了更好地进行成本归集，会计核算需明确核算对象。一方面，为了更准确地体现项目盈利能力及后期税务清算，最好按照不同期数、收益对象等进行成本的分类与归集；另一方面，要遵循收入成本配比原则，明确成本结转分摊依据，将成本在不同业态中进行分摊。

其次，完善成本核算制度。房地产企业应建立完善的成本核算内控指引，用制度规范核算的准确性及合理性，既要保证成本数据的准确性，同时也要确保财务可以及时取得发票，进行进项抵扣及所得税抵扣。在会计核算准确的前提下，成本数据才能愈加准确，从而全盘分析及比对项目的成本，以更好地进行成本管控。

（四）完善企业成本内外部监督管控

首先，分解目标成本，细化成本控制节点。全面落实成本管控需要建立科学的成本考核体系，房地产企业可以引进大型制造业企业成本绩效管理方法，将目标细化，分解到各责任部门和个人，结合运用作业成本法、目标成本法以及责任中心法等，对成本进行严格的管控。对比分析已发生成本与目标成本，分析差异过大的原因，将责任落实到部门或个人，并且进行定期考核。只有将成本考核与员工个人利益挂钩，才能调动全员参与成本管控的意识和积极性。此外，企业可以定期开展成本管控培训，从上至下宣传成本管控的重要性，以切实强化企业成本管控决心，建立良好的成本管控氛围。

其次，建立内部审计制度或聘请第三方审计，对成本管控进行后评价。同时，要成立专门的内审部门，对项目成本进行巡检及审计，主要检查招标是否规范、成本采购是否合理，以及成本列支是否得当。发现问题后，必须及时整改，以确保审计发挥其应有的作用。针对大型项目，可在项目结算后对其进行成本审计，针对审计出现的问题及时进行整改，其成本管理存在的优缺点供其他项目借鉴参考。

结语：

综上所述，对于房地产企业而言，成本管控质量直接决定了其利润水平的高低。在当前房地产形势严峻的情况下，企业要想提升竞争实力，成本管理显得尤为重要。因此，房地产企业要结合行业发展特点及企业情况，具体业务具体分析，立足当下，做好成本分析，并针对成本管控中出现的问题，树立战略成本管理意识，完善成本管理制度、科学选择成本管控方式、优化成本的会计核算方法、完善企业成本内外部监督管控等，以不断提高成本管理水平，实现精细化成本管理，从而进一步推动房地产企业高质量发展。