中小银行绩效薪酬机制实践探析

中小银行作为银行体系的重要组成部分，其内部基本管理机制尤其是薪酬激励机制的完善程度，直接影响到银行的稳健经营与高质量发展。本文聚焦于中小银行，旨在探索绩效薪酬管理机制的构建与优化策略，同时通过实践分享，尝试为中小银行提供一套行之有效的绩效薪酬管理参考框架。

随着国内银行业的快速发展与深化变革，中小银行作为银行体系的重要组成部分，其内部基本管理机制尤其是薪酬激励机制的完善程度，直接影响到银行的稳健经营与高质量发展。近年来，为规范商业银行薪酬管理，提升商业银行内控水平，防范金融风险，监管机构相继出台了多项重要政策文件，如《商业银行稳健薪酬监管指引》（银监发〔2010〕14号）、《中国银监会关于印发银行业金融机构绩效考评监管指引的通知》（银监发〔2012〕34号）、《关于建立完善银行保险机构绩效薪酬追索扣回机制的指导意见》（银保监办发〔2021〕17号）。这些文件不仅为中小银行的薪酬管理提供了明确的指导方向，也强调了绩效薪酬机制在平衡风险与激励、提升员工积极性并促进业务发展中的重要作用。

在此背景下，本文聚焦于中小银行，旨在探索绩效薪酬管理机制的构建与优化策略，同时通过实践分享，尝试为中小银行提供一套行之有效的绩效薪酬管理的参考框架。

一、绩效薪酬机制的重要性

构建科学合理、风险平衡的绩效薪酬机制，对于激发员工积极性、提升服务质量、增强风险防控能力具有不可估量的价值。绩效薪酬机制作为人力资源管理中的关键组成，旨在通过薪酬激励手段，促进员工个人目标与银行整体战略目标的深度融合，实现双赢局面。

二、绩效薪酬机制的设计原则

（一）合法合规原则：绩效薪酬机制应遵守国家及地方有关法律法规的规定，符合监管的有关文件要求，履行相关公司治理程序及民主程序后方可执行。

（二）外部竞争力原则：以银行业薪酬水平和自身业绩水平为基础，使员工的整体薪酬水平具有市场相对竞争力，以吸引人才，留住人才。

（三）激励导向原则：绩效薪酬应根据不同序列及岗位匹配差异化管理机制，能够客观合理地体现不同绩效表现的员工对本行发展的价值，能够有效激励员工积极工作和提升绩效表现。

（四）可调整性原则：与具备稳定性的基本薪酬机制不同，为适应不断变化的经济环境和经济政策，与大型银行开展差异化竞争，中小银行绩效薪酬机制应具备适用性和灵活性，绩效薪酬机制能够根据市场和组织的变化、员工的表现进行调整和优化，以匹配业务战略的变化，提升银行竞争力。

（五）总量控制原则：绩效薪酬的支出应与银行总体效益的增长相匹配，绩效薪酬总量应控制在银行的财务支付能力之内。

三、绩效薪酬结构

根据奖金的相对确定性，中小银行的绩效薪酬结构可分为基础绩效薪酬和或有奖金。

（一）基础绩效薪酬

基础绩效薪酬根据绩效达成情况计算的绩效薪酬，是绩效薪酬最核心的组成部分，其分配需与绩效考核结果挂钩，清算规则相对明确。

（二）或有奖金

或有奖金一般指阶段性根据银行整体经营情况、机构经营情况及员工个人绩效考核评价而发放的特别奖金，具有较大的浮动空间和设计弹性。较为常见的或有奖金有超额奖金、评优评先奖金、专项项目奖金等。

四、基础绩效薪酬

（一）模式选择

基础绩效薪酬模式通常包含目标绩效制和提成绩效制，两类薪酬模式的基础逻辑和适用范围不同，中小银行往往根据不同的机构类型、岗位类型选择不同的薪酬模式。

1.目标绩效制度

目标绩效，是指给定相应的绩效薪酬水平，机构或者员工完成相应的绩效目标就可以获取对应薪酬的奖金模式。目标绩效的薪酬水平设计通常与员工的行员等级、机构和岗位类别挂钩。

目标绩效制有以下优点：（1）员工能够清晰明确知道完成相应的考核目标，能够获得的绩效薪酬水平，使员工对自己的年收入有较为确定的预期，有助于他们更好地规划个人财务和生活；（2）目标绩效的模式更有利于外部招聘谈判；（3）相对于提成绩效制，目标绩效有利于员工全面管理各项KPI的指标，而非只关注能够提取更多的绩效薪酬指标。

目标绩效制有以下缺点：（1）适应性不足，薪酬水平相对固定，可能无法及时适应市场变化和银行内外部环境的调整；（2）即时激励性不足，目标绩效需要等到完整的考核周期结束之后，员工才能知道自己可以获得的薪酬水平，其即时激励性不如提成绩效制；（3）配套要求高，因考核可得的薪酬水平需与绩效考核情况挂钩，目标绩效制对于配套的绩效考核体系的设计水平要求较高。

结合目标绩效制上述的优点和缺点，这类绩效薪酬模式适用于银行中较难以量化考核的机构及岗位，也适用于需要全面负责各项考核指标达成的各级银行管理人员，但考虑其激励性不足，往往也需要配套超额奖金等或有奖金机制以鼓励员工完成更高的绩效目标。

2.提成绩效制度

提成绩效是指以考核利润或者其他盈利能力指标为基数，乘以一定比例后拨付的绩效薪酬模式。

提成绩效制有以下优点：（1）即时反馈，员工可以即时看到自己的业绩与奖金之间的直接关系，从而增强工作动力；（2）激励效果显著，提成奖金制将员工的收入与其工作成果直接挂钩，这种“多劳多得”的分配方式能够极大地激发员工的工作积极性和创造力。员工为了获得更高的收入，会努力提升自己的工作绩效，从而为银行创造更多的利润。

提成绩效制有以下缺点：（1）不利于团队协作，提成绩效更强调个人作战，可能导致员工之间缺乏合作和分享精神；（2）不利于风险平衡或易引发利益冲突，员工为追求个人绩效容易忽略风险控制、合规管理、消费者保护等其他要求，忽视银行的整体利益和客户利益；（3）薪酬水平波动较大，在市场环境不稳定或业务波动较大的情况下，员工的提成绩效可能会受到较大影响，从而影响员工的收入稳定性和工作积极性。

结合提成绩效制上述的优点和缺点，这类绩效薪酬模式适用于银行网点一线营销人员、投资交易人员等能直接创造利润的岗位，而且需要配套风险递延金等其他薪酬管理措施以实现风险平衡。值得注意的是，中小银行支行网点负责人原先多采用提成绩效制以激励更高的业绩目标达成。但近年来，监管机构愈发强调风险管理、合规经营、社会责任及发展转型等考核指标，若延续提成模式，支行网点负责人容易重短期利益，忽略银行的风险平衡和可持续发展，中小支行网点负责人的绩效薪酬开始向目标绩效制转变。

提成绩效还有计件制（如信用卡绩效薪酬常根据发卡量和单件价格计算）、积分制（销售不同产品获得不同的积分，通过积分兑换绩效薪酬的模式）的变种模式。其本质都是旨在激励员工提高销售业绩，为银行创造更多的利润。

（二）薪酬分配

基础绩效薪酬的分配通常包含机构绩效薪酬和个人绩效薪酬两个环节。为确保薪酬资源分配在财务资源范围内，通常先计算出机构总体可得的绩效薪酬包后，再通过一定的逻辑向下分解。目标绩效和提成两种薪酬模式下的常见薪酬分配逻辑不同，参考实践如下。

1.目标绩效薪酬分配

（1）机构目标绩效薪酬包

机构考核可得目标绩效薪酬包=∑机构人员目标绩效薪酬×机构绩效考核系数

上述机构考核系数通常有得分系数、等级系数、排名系数三种，得分系数即考核得分/100；等级系数指根据机构考核的等级评定结果确定，如根据优秀/合格/待改进等不同的等级核定不同系数；排名系数指也可按照得分排名情况确定系数，如按照考核得分前20%，20%～40%，40%～60%，60%～100%区分不同系数。

若涉及二个层级的机构向下分解的，参考公式如下：

同理，若涉及更多层级分解的，可重复使用上述参考公式。

（2）个人机构目标绩效薪酬

为避免机构负责人占用其他员工的绩效薪酬，机构负责人的目标绩效薪酬通常单独核算。

机构负责人考核可得目标绩效薪酬包=个人目标绩效薪酬×机构绩效考核系数

机构其他员工考核可得目标绩效薪酬包=∑机构其他员工目标绩效薪酬×机构绩效考核系数

个人绩效考核系数和机构绩效考核系数一样，通常采用得分系数、等级系数、排名系数三种类型。

2.提成绩效薪酬分配

提成绩效可按照客户认领关系、客户认领比例的客户管理机制将绩效薪酬核算到个人，实践中机构提成绩效总包与个人提成绩效包的计算逻辑通常一致。但考虑部分业绩可能更多由平台、存量业绩等机构因素带来，且机构需要有执行保护绩效、业务竞赛的公共资源，所以机构提成绩效在分解到个人时，通常会设置一个垂直分配比例，除去垂直分配比例的部分就是统筹比例，统筹比例对应的绩效薪酬资源就是机构的公共资源。参考公式如下。

客户经理垂直可得绩效=客户认领情况对应业绩×提成比例×垂直分配比例

扣除垂直分配后的机构提成绩效，由机构进行统筹。垂直分配比例的设计，各机构根据不同战略目标略有不同，通常情况下，增量业绩的垂直分配比例应高于存量业绩的垂直分配比例。

五、或有奖金

（一）模式选择

或有奖金因其设置背景差异较大，不同银行均有不同的设计思路和理念，本文就超额奖金这类常见的或有奖金提出两种设计实践。下述超额奖金实践是指拨付给机构的超额奖金，直接拨付给个人超额奖金也可以进行参考。

1.超额利润奖金

对于直接承担经营压力的经营机构，适宜用超额利润奖金的模式，超额利润奖金多采用提成绩效制。计算公式参考如下。

超额利润奖金=（利润实际完成额-净利润目标）×提取比例

当利润实际完成额超过净利润目标时，该奖金机制方生效。其中，提取比例通常采用分段的倒U型设计方式。举例如下：当100%＜利润完成率≤115%，提取比例为K1；115%＜利润完成率为≤130%，提取比例为K2，当利润完成率>130%，提取比例为K3。为鼓励员工完成更高的绩效，一般K2＞K1，但若出现利润完成率特别高的情形，通常是因为利润目标设置不合理或者是外部市场环境发生重大变化，并非主要因为机构或员工的努力，故K3通常最小。综上所述，三个比例的大小顺序为K2＞K1＞K3。

需注意的是，为实现银行的综合平衡，一般需要对超额利润奖金设置有关风险合规要求的提取前提，如无重大案件及重大违规经营行为、不良贷款率达到考核目标等。

2.超目标绩效薪酬

对于间接承担经营压力的业务管理部门，为鼓励其全面超额达成各项绩效考核指标，适宜用超目标绩效薪酬的模式，超目标绩效薪酬以目标绩效制为基础，参考计算公式如下。

超目标绩效薪酬=（综合考核达成率-100%）×目标绩效薪酬×放大系数

当综合考核达成率超过100%时，该奖金机制方生效。其中，放大系数通常应该大于2，方能实现激励效果。

（二）薪酬分配

因或有奖金的获取难度较大，为了鼓励机构负责人达成更高的绩效目标，或有奖金的薪酬分配通常给予机构负责人更高的弹性，绩效薪酬核拨部门可设计一些基本分配逻辑，但实际分配执行可由机构负责人进行二次分配、三次分配等。

六、绩效薪酬机制配套策略

为确保中小银行绩效薪酬机制持续有效，促进其正向激励作用最大化，可参考配套下述策略。

（一）强化风险合规培训

对中小银行来说，考虑市场竞争力，不适合大范围推行风险递延金机制。对于未执行风险递延金管理的人员，银行需要通过强化风险管理与合规经营的培训进行补充，确保员工在追求业绩的同时，严格遵守法律法规、监管要求和银行内部规章制度。

（二）确保可操作性和客观性

在奖金分配过程中，应确保奖金分配的可操作性和客观性，避免人为干预和主观判断的影响。同时，应建立员工个人申诉机制，允许员工对绩效考核结果和绩效薪酬的数额提出异议并进行复核。

（三）建立动态调整的考核体系

在当前较为严峻的经济环境下，大型银行下沉市场，中小银行的生存空间进一步受到挤压。面对不断变化的利率市场和人才市场，中小银行应加大考核体系和考核目标的检视频率，确保考核体系的灵活性和前瞻性，确保考核指标与银行战略目标的紧密契合，确保考核目标的战略性、合理性、可达性。

（四）利用数字化工具提升效率

中小银行的绩效考核指标复杂、绩效薪酬分类核算工作量大，再加上还有风险金的延期支付管理，中小银行的绩效薪酬管理与执行有非常大的难度。尤其在需要配合动态调整的机制下，使用数字化工具提升效率是必经之路。使用数字化工具，可以实现相关数据的自动化采集、分析和处理，减少误差，提高准确性。

（五）引入多元化的激励手段

除了绩效薪酬激励外，中小银行还可以探索其他多元化的激励手段。如优化考核结果应用，考核结果除了与绩效薪酬挂钩外，还可考虑与培训资源、福利资源的结合。再如可探索改善工作环境，树立标杆等非物质激励手段。

七、结束语

综上所述，绩效薪酬机制作为激励员工、促进银行业务发展的重要手段，其构建与优化对于银行的稳健经营与可持续发展具有至关重要的意义。在当前市场环境下，随着金融“五篇大文章”的深入实施，资源禀赋受限的中小银行将面临更多元化、更高层次的发展挑战。检视并优化绩效薪酬机制，使其更加符合银行战略定位和市场环境，是中小银行提升核心竞争力、实现高质量发展的关键所在。

绩效薪酬机制是中小银行人力资源管理中一个复杂而重要的课题，需要有丰富的实践经验，并从多个角度进行深入分析和研究。本文仅是对该课题的一次初步探索，希望能够为相关领域的研究和实践提供一些有益的启示和参考。

（作者单位：厦门银行股份有限公司）