基于校院两级管理体制下的高校教育成本控制研究

摘要：高等教育成本控制是实现高校内涵式发展极为关键的策略之一，同时也是提高高校资源利用效率的关键途径。本文旨在分析在校院两级管理体制背景下，高校教育成本控制的现状，明确面临的问题和存在的缺陷，并针对性地提出改进措施，以期优化高校教育成本控制流程，实现预期成效。

关键词：校院两级管理 高校 教育成本 成本控制

一、高校教育成本控制定义

高等教育成本可从广义和狭义两个角度来理解。广义上的教育成本涵盖了学校在提供教育服务时产生的所有支出，以及学生在受教育过程中所承担的费用，这包括学生因上学而放弃的潜在收入（即机会成本），以及学校建筑和土地的潜在价值[1]。相对地，狭义的教育成本仅指学校在提供教育服务过程中直接产生的支出总额，不包括机会成本。本研究聚焦于狭义的教育成本，即高等学校的实际教育支出成本。高等教育成本控制是指在确保教育服务质量的前提下，根据高校既定目标，对教育服务过程中所需的各种成本进行规划、调节，并采取有效措施进行管理。

二、校院两级管理体制下教育成本控制现状

随着2019年《政府会计准则制度》的实施，高校教育成本核算获得了基本依据。财政部在2019年发布的《事业单位成本核算基本指引》以及2022年的《事业单位成本核算具体指引——高等学校》，为高等教育机构的成本核算提供了更为明确的指导。浙江省在2018年选定浙江财经大学等三所大学作为高校教育成本核算的试点单位，经过多年的努力，成功开发了一套既准确又便于操作的生均教育成本核算系统，并计划于2023年在全省的本科高校和高职院校中推广使用。

作为浙江省属高校之一的Z大学，在“十四五”期间推行了校院两级管理体制，旨在进一步规范校院之间的财经关系，优化经费投入结构，激发各二级学院的主动性和创造力，从而推动学校整体发展。学校将人事、财务、教学等管理权限下放至各二级学院，并相应地分配了经费。在这样的管理体系下，高校教育成本控制的现状如何呢？通过分析Z大学2019年至2023年的成本核算数据，本文揭示了高校教育成本控制虽然有所改善，但仍面临一些挑战。

（一）教育成本控制意识较弱，自觉能动性不强

近年来，尽管政府反复强调并坚持“过紧日子”的原则，同时推出了一系列关于事业单位教育成本核算和管理的政策，高校面临的收支矛盾也日益加剧，高校管理层开始展现出一定程度的成本控制意识和主观意愿。然而，与对教育成本控制的期望相比，高校管理层更倾向于培养杰出人才、提供卓越的社会服务、开展高质量的科学研究以及增强学校的影响力。二级学院院长则期望至少达到，甚至超过任期考核的目标。至于高校的普通教职员工，他们更专注于完成教学和科研业绩考核，以科研成果提升个人的学术声誉。学生们则渴望拥有更便利的生活条件、更美丽的校园环境、更宽敞的教室以及更高标准的实验室设施。因此，在教育成本控制方面，除了财务部门之外，高校整体的主动性和自觉性仍然显得不足。

（二）缺乏公开的教育成本信息，没有教育成本标准可供参考

实施政府会计准则制度为教育成本核算奠定了坚实的基础；而成本核算的具体指引则为这一过程提供了明确的方法论。不同高校之间的生均教育成本差异显著：随着教育层次的提升、高校所在地区经济的繁荣以及高校整体实力的增强，生均教育成本相应地增加。尽管同在浙江省，Z大学的生均教育成本明显低于浙江大学，但这并不意味着Z大学在教育成本控制方面做得更出色。一个关键因素是Z大学总体经费投入的限制。在追求更高教育质量的道路上，教育成本是没有上限的，高校会努力使用所有可用的经费，并且教育成本通常呈现上升趋势[2]。我们不能简单地认为教育成本越低越好。那么，高校如何确定一个科学合理的教育成本控制目标，如何设定不同学科和不同教育层次的教育成本标准。目前，无论是全国范围还是省内，都缺乏可供参考的公开教育成本信息，这使得进行同类学校、同类学科、同类教育层次、同类地区的横向比较变得困难。同时，政府尚未提供明确的教育成本标准供学校参考，导致学校在制定各二级学院的教育成本考核目标时面临挑战，并且这些目标难以被二级学院所接受。

（三）生均人力成本高，非教学人员人力支出占比突出

高等教育机构的核心职责包括培育人才、进行科学研究以及提供社会服务，而教师则是实现这些职责的关键资源。为了吸引和聚集一批杰出的教师，高校必须提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，这一点在美国顶尖大学的支出结构中表现得尤为明显[3]。然而，这并不意味着人力成本越高越好。普遍认为，人力成本占高校总支出的45%是合理且适宜的[4]。根据Z大学2019—2023年生均成本的核算结果（图1所示），年均人力成本占比为62.09%（包括工资福利支出、临时工劳务费支出、离退休人员支出、人才安家补贴等），而2023年这一比例更是上升至65.37%，显著超过了45%的公认合理水平。造成这一现象的主要原因有三个方面：首先，近年来学校规模迅速扩大，导致人才引进数量激增；其次，与发达城市相比，学校地理位置较为偏远，这使得吸引和留住人才需要更高的经济成本；第三，学校后勤和行政人员数量庞大，非教学人员支出占人力成本总额近20%，并且这一比例还在逐年上升。从长远来看，随着人才的大量引进，学校为了提供后勤保障，非教学人员数量也在逐年增加，这将导致离退休人员成本上升，使得学校的人力成本负担变得沉重，发展面临不可持续的风险。因此，在教育成本控制方面，这是一个亟须引起重视的问题。

（四）二级学院各自为政，盲目扩张，公共成本高

在现行的校院两级管理体制中，各二级学院与学校签订了目标责任书。为了达成任期考核目标，学院无疑会努力争取更多的人力、财力和物力资源以促进学院的发展。在人力资源方面，二级学院积极行使自主引才权，但人才需求的科学性和可持续性往往不足，且考评机制缺乏统一标准。为了满足学校设定的引才数量指标，以及为了突出教学和科研成果，学院不惜成本地投入大量资金吸引高层次人才。这导致某些非热门学科的师生比例异常高，甚至在某些学科尚未开始招生的情况下就引进了人才；而在一些非重点学科中，虽然引进了少数高端人才，但由于缺乏团队，这些人才难以发挥作用。在财务资源方面，二级学院享有充分的自主权，但财务规章制度尚不完善，经费管理的科学性不足。为了实现特定的事业目标，学院往往不考虑成本效益原则，导致投入大而产出小的情况较为普遍。在物质资源方面，由于科研和教学对硬件设施要求较高，二级学院之间存在资源竞争，尤其是对房间和大型设备的争夺。这种竞争往往忽略了院际间的资源共享，导致了资源的大量购置和建设，但实际利用率却不高。此外，学校在水、电、物业管理、维修等公共成本方面的支出较高。根据Z大学2020—2023年的财务报告，Z大学的公共成本（包括水费、电费、维修费等后勤保障支出）年均增长率为9.45%，占学校事业活动支出的比例为12%。

三、校院两级管理体制下教育成本控制对策

（一）加强全员成本控制意识，优化经费投入结构

强化对教育成本的管理意味着在整个学校运营和管理过程中，我们必须始终认识到教育成本是影响学校发展的一个关键因素。这种认识需要从学校层面传递至所有教职工和学生，以形成全校性的共识。学校可以适度公开年度教育成本数据，使师生更清晰地掌握学校及各二级学院的总支出、成本结构以及几个关键的成本项目，从而对成本控制有更明确的认识，并增强成本控制的意识。同时，学校应充分利用校院两级管理体制的优势，赋予学院更多的自主权，并激发其主动控制成本的能动性。此外，尽管目前财政拨款仍是学校收入的主要部分，但是还应激发二级学院的创收潜力，优化经费投入结构，以实现真正的“开源节流”。

（二）建立教育成本公开制度，制定成本控制标准

为了加速建立教育成本信息公开制度，必须统一信息公开的时间、格式、平台和数据质量等关键要求。这一举措将有助于强化社会监督，促使学校增强成本核算与控制的外在动力，同时维护其公众形象。此外，它还能为高等教育机构提供更加透明和便捷的教育成本统计信息，便于进行成本数据的比较分析，进而推动各校加强自身的教育成本控制。同时，政府部门应迅速制定并出台教育成本控制的标准。虽然这些标准不会是固定数值，但应设定一个合理的标准区间，并根据不同的学科、教育层次、高校规模、地区经济发展水平以及高校的综合实力等因素，设定相应的系数，确保高校在成本控制方面有明确的依据。在高校内部，通过二级管理体制的运行，可以将教育成本控制目标细化，并设定相应的考核指标，确保成本控制责任得到落实。

（三）完善人力政策，加强人力成本控制

人力成本在学校教育成本中占据着较高的比例，因此，控制人力成本成为教育成本管理的关键。在实行校院两级管理体制的背景下，学校仍需坚持“以教师为中心”的原则，同时赋予学院充分的自主权。学校的人事管理部门应严格制定人才引进的评估标准，以提升教师队伍的整体素质。学院应承担一定比例的人才引进成本，这将激励学院积极优化教师结构，防止出现师生比例失衡或高素质人才资源浪费的现象。当人力成本成为学院自身支出的一部分时，学院将更有意识地控制这一成本。对于行政等非教学人员，学校应严格控制编制数量，并进行科学的考核，以优化行政队伍结构，提高教职工的工作效率。此外，学校可以借鉴企业外包人员的成功经验，积极推进后勤服务的社会化改革。学校只需负责后勤监督工作，通过增强人员的灵活性，既避免了因人事合同而不得不保留“闲职”，也无须承担更高的离退休成本，从而为学校带来更大的管理主动权。

（四）健全约束激励机制，提升资源使用效益

学校应将预算管理和全面绩效管理作为两大关键点，以有效控制教育成本。在预算管理方面，学校将根据学生人数和学科发展需求分配资金，并明确将人才引进费用、公共资源使用费等纳入学院应承担的费用范围。例如，学校将对水电费实行定额管理，超出定额的部分由二级学院自行承担；对于实验室占用的房间，将根据配额进行核定，超出配额的部分需由二级学院向学校支付使用费；大型设备的折旧费用也将由二级学院按比例分担。这些措施旨在激励学院真正承担起管理责任，精打细算，优化人力资源、财务资源和物资资源的配置。

在绩效管理方面，学校实施全面绩效管理策略，将教育成本控制指标纳入绩效考核体系。对于特定项目，学校将建立支出绩效评价体系，对专项资金的使用效果进行评估；对于学院的整体预算，除了评估其运行绩效外，还将评估在实现既定任期目标后，教育成本支出是否与控制目标保持一致。为了使绩效考核真正发挥效用，学校需要尽快完善绩效考核结果的应用，并制定相应的激励政策。只有将教育成本控制的成效与二级学院、全体教职工和学生的直接利益挂钩，才能有效地激励他们成为成本控制的积极参与者，从而提高资源的使用效率。

四、结语

随着高等教育的蓬勃发展，高校对于教育成本控制的意识日益增强。在实行校院二级管理模式的背景下，有效地控制教育成本显得尤为关键。因此，学校必须强化对教育成本控制的宣传力度，细化成本控制的管理内容，并完善相应的约束与激励机制，确保教育成本控制工作得以切实执行，从而推动高校的内涵式发展。

参考文献：

[1]王玉昆.教育经济学［M］.北京：华文出版社，2005（4），120-125.

[2]黄翠林，曾娟．高校教育成本控制的思考 [J]. 当代经济，2012（07）：96.

[3]陈文博，邹加严，毛建青．世界一流大学的经费支出结构：特征、原因及启示——基于2002—2020年间36所美国大学的数据分析[J]．中国人民大学教育学刊，2022（02）：121-139.

[4]王文雅．高等教育成本控制问题及对策研究 [J]．财务与管理，2019（08）：36.

〔基金项目：浙江省教育会计学会资助课题（NO：ZJKJ23148B）〕

（作者简介：虞珊，浙江海洋大学计划财务处财务管理科科长。）