国有燃气企业采购数字化转型下的供应链整合策略研究

摘要：燃气是我国能源结构的核心，燃气产业在促进经济发展与生态保护的和谐发展中扮演着关键角色。随着我国燃气市场进入关键的改革与发展阶段，国有燃气企业正面临着采购数字化转型的挑战，传统的供应链体系已显现出不适应性。本文旨在探讨国有燃气企业采购数字化转型的背景，并以国家石油天然气管网集团为案例，分析其供应链整合的实践。通过这些现实案例分析，文章进一步阐述了在采购数字化转型背景下，国有燃气企业如何进行供应链整合的策略，旨在为国有燃气企业的转型与升级提供有益的参考。

关键词：国有燃气企业；采购数字化转型；供应链整合

一、国有燃气企业采购数字化转型背景

在国家能源产业结构调整不断深化的背景下，燃气市场的竞争格局正在经历显著变化，迫切需要通过现代化技术实现转型升级。与此同时，以工业互联网、大数据、人工智能为核心的数字经济正引领能源产业生产模式的优化，数字技术与能源企业的生产、经营、管理融合程度不断加深，促进了基于数字要素的新业态的形成。根据中国信息通信研究院发布的《中国数字经济发展与就业白皮书》，中国的数字经济规模已超过35.8万亿元，表明数字经济的浪潮已经到来。在这一浪潮中，越来越多的国有燃气企业开始踏上数字化转型的道路。然而，从整体上看，燃气行业的数字化水平仍然落后于其他行业。过去，国有燃气企业在物资采购的数字化方面存在不足，面临采购过程烦琐、信息不透明、采购寻源困难等问题。为了解决这些痛点，我们计划构建一个全局统筹的数字采购平台，整合多种项目类型和管理需求，统筹上游的资源勘探、开发、加工、生产以及中游的存储、运输和下游的批发零售等环节[1]。

二、国有燃气企业采购数字化转型下的供应链整合案例

2024年，国家石油天然气管网集团有限公司（简称国家管网集团）以前瞻性的战略眼光，秉持大采购理念，加速推进数字化转型，依托科技力量驱动供应链智能化整合。通过集成智能文件解析、全程线上追溯、招投标全生命周期监管、风险预警等功能，显著增强了供应链的韧性。该集团的数字供应链平台实现了对工程、物资、服务采购业务的统一管理，深度融合了供应商资源、仓储网络及专家智慧，在贯彻集约化采购管理原则的基础上，构建了一个协同高效的供应链生态系统。在此生态系统中，以实物标签为连接点，设立了统一的供应商资源管理专区，将国家管网集团的供应商管理关键要求融入专区设计，利用数据赋能供应商的多维度综合评价及制度的严格执行。专区自动汇总供应商的履约评价、参与项目记录及黑名单信息，完善了供应商的健康档案，既支持了集团的采购决策，又促进了供应商生态的持续

优化[2]。

在国有管网集团数字供应链的稳健运营中，针对每个关键管控阶段，结合实际评审需求，融入了大监督理念，并设置了43个关键控制点（KCP），实现了供应链全程风险的事前预防、事中监控和事后评估，确保了供应链的安全与稳定。例如，在事前预防阶段，集团利用大数据、OCR（光学字符识别）、NLP（自然语言处理）等智能技术，创新建立了智能化风险识别与预警机制。该机制能精确识别投标人的经营风险、司法风险、信用风险等，并自动检测围标、串标等行为，有效降低了采购风险，保障了采购活动的高质量、合规性和高效性[3]。

三、国有燃气企业采购数字化转型下的供应链整合策略

（一）梳理供应链整合需求

在国有燃气企业采购数字化转型的背景下，明确需求是实现供应链整合的关键。针对国有燃气企业采购数字化的特性，参考国家管网集团在数字化供应链建设方面的经验，我们可以深入融合业务场景，从流程可控性、智能寻源、风险预防、数据流通、标准化统一以及全程监控等多个维度，对需求进行细致的梳理。

（二）打造供应链整合架构

在国有燃气企业采购数字化转型的背景下，供应链的整合必须借助云计算技术。以大采购云私一体化平台为根基，利用该平台的多层级组合功能，从细分的燃气行业入手，构建一个多对多、公共型、社区化的国有燃气企业采购供应链整合网络架构，实现国有燃气企业采购供应链上下游的链接。

据图1所示，国有燃气企业在数字化转型中的供应链整合架构分为服务层、运营层及平台层三大层级。平台层作为基石，负责支撑整个供应链的整合，涵盖IoT（物联网）、BSS（基本服务集，通常指无线网络技术但此处表述可能需根据上下文调整，因为BSS常规解释与无线网络关联不大，若指具体技术应明确）、BI（商业智能）、Cloud Ops（云自动化运维）等工具。运营层依据运营规范，依托组织体系，负责业务运营（如采购招投标全流程）、用户管理（区分交易与非交易主体）、系统运维（包括应用系统、设备设施维护及远程支持）、培训提升（数据管理、标准化及系统互联）、财务管理（计费、票据管理等）、安全应急（系统与网络安全、应急响应及处理）以及绩效评估（全面评估与持续改进）。服务层位居顶层，以商业战略为指引，致力于确保国有燃气企业采购供应链平台的稳定高效运行。其核心在于“降低端到端运营成本”和“提升平台全生命周期服务价值”，旨在实现企业合规性增强、成本降低及效率提升的目标。通过图1所示技术架构，企业能构建从采购需求到履约的完整闭环，灵活满足各类个性化采购需求。

（三）突破规划供应链整合限制要素

在推进采购数字化转型和供应链整合的过程中，国有燃气企业遭遇了若干内部管理挑战。这些挑战包括组织结构与业务流程的不协调、管理制度与数字化转型的不兼容，以及数据整合和数字化技术应用的不当。为应对这些挑战，企业必须强化跨部门和跨业务的协作能力，调整和优化组织结构，以确保其与采购数字化业务的顺畅对接。此外，企业需要根据数字化转型的需求，更新管理制度，并运用数字化思维来构建新的管理体系。在此基础上，企业应迅速采纳并整合大数据、工业物联网、云计算等前沿技术，利用这些技术推动燃气供应链上中下游的数据共享，为采购数字化转型和供应链整合提供坚实的技术支持[4]。

从外部行业环境的角度来看，国有燃气企业在采购数字化转型和供应链整合的道路上，还面临着数字化基础设施的不足、数字化标准体系的不完善以及数字化技术人才的短缺等障碍。为了克服这些障碍，企业应深刻理解行业数字化水平与企业采购数字化转型及供应链整合进程之间的紧密联系，以数字化和智能化为核心，加大对基础设施的建设力度，提升整体的数字化水平。同时，在数字时代的新业态下，企业应统一数据定义的边界，制定并执行同一业务领域内不同层级的数字化技术标准，以确保供应链的顺畅整合[5]。

（四）规划供应链整合体系

目前，国有燃气企业在采购数字化转型的背景下，其供应链整合仍停留在技术理论研究层面，并未触及供应链整合的全局规划。

在上游生产环节，国有燃气公司的采购数字化转型聚焦于数字化技术与燃气勘探开发核心业务的深度整合，旨在转变传统的燃气生产模式，推动上游业务流程的全面自动化。借鉴英国石油公司与Emerson共同开发的上游油气运营自动化技术，可以实现数字化精准预测，从而降低燃气勘探的成本和安全风险。同时，参考道达尔与谷歌合作开发的人工智能解决方案“Hubgrade”，可以组织数据科学专家构建监测网络，智能监控燃气生产过程中的资源要素，优化管理，提升生产效率。

在中游储运环节，国有燃气公司的采购数字化转型着重于全国范围内燃气资源的调配，确保燃气能源供应的安全与稳定。可以参考深圳燃气集团与腾讯云合作的创新实践，利用混合云技术架构，建立大数据联合阵地，推动全面的、全周期的可视化智能交互管理系统，实现从单一城市燃气供应向多城市能源综合运营的转型。

在下游分销环节，国有燃气公司的采购数字化转型关键在于加速构建燃气管理系统网络，深入挖掘燃气销售、采购、收费、远程计量等数据的价值，并将其应用于分销环节。在开发在线服务与在线自服务应用的基础上，可以借鉴中国燃气“中燃慧生活”APP的经验，创新应用数字技术以清晰界定燃气销售市场。

四、总结

国有燃气企业的采购数字化转型能够有效解决传统采购流程的烦琐性、寻源困难等关键问题，确保采购过程的规范性、公平性和科学性。在这一转型过程中，采购数字技术的融入将贯穿整个供应链，通过数字化手段增强国有燃气企业供应链的整合能力，从而开创一个以数据驱动业务创新的全新燃气企业发展生态。

参考文献：

[1]孙慧，杨雷，都兴恺．中国天然气产业链优化的思路与建议[J]．油气与新能源，2023，35（01）：1-7+16．

[2]黄奇帆．“双碳”目标下我国能源结构、产业结构以及能源互联网的发展趋势[J]．中国石油和化工，2022（08）：8-11．

[3]吴鹏．A燃气公司数字化转型策略研究[D]．山东大学，2023．

[4]刘洋．聊城XA燃气数字化生产系统建设项目规划与进度控制研究[D]．昆明理工大学，2023．

[5]周柳初．“双碳”目标背景下Y燃气公司战略转型研究[D]．广东工业大学，2022．

（作者简介：郑婧，重庆燃气集团股份有限公司物资分公司中级经济师。）