PPP新机制下国有建筑企业投资与市场拓展分析

【摘 要】PPP（Public-Private-Partnership）模式是指通过政府与社会资本合作，为基础设施项目提供建设和运营的融资服务。2014年以来，PPP模式在实践中逐渐淡化了“Private Sector”（私人部门）角色，这不利于发挥PPP模式博弈和制衡机制的作用。2023年11月8日，《关于规范实施政府和社会资本合作新机制的指导意见》正式发布，建立了以鼓励民间投资、发挥市场机制作用等为显著特征的特许经营新模式，打破了PPP项目中国有资本与民营资本的地位格局，对国有企业的投资和发展带来了挑战。基于此，论文深入分析PPP新机制下国有建筑企业投资与市场拓展的策略，以期促进国有企业转型发展以及完善自身治理结构，更好地适应当前经济形势及政策、市场环境。

【关键词】PPP新机制；国有建筑企业；挑战；投资策略；市场拓展策略

【中图分类号】F276.1；F283 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）08-0089-03

1 引言

2023年11月8日，《国务院办公厅转发国家发展改革委、财政部〈关于规范实施政府和社会资本合作新机制的指导意见〉的通知》（国办函〔2023〕115号，简称“PPP新机制”）正式对外公开，建立了以鼓励民间投资、发挥市场机制作用、遏制新增地方政府隐性债务为显著特征的特许经营新模式。PPP新机制作为一种创新的融资方式，为解决基础设施建设融资问题提供了新的思路。然而在PPP新机制下，国有建筑企业发展面临参与基础设施投资难度增加、不确定性风险增大、国企功能作用发挥受限等挑战。在此背景下，国有建筑企业需要深入分析PPP新机制的特点，结合自身优势和市场定位，制定出适应新的政策和市场环境的投资策略并拓展思路，不断提高市场竞争力和风险控制能力，实现可持续发展。

2 PPP新机制概述

PPP是英文Public-Private-Partnership的字母缩写，中文直译为“公私合作”“公私合伙制”“公私伙伴关系”等。2014年，为应对经济新常态下地方政府财政压力和基础设施建设资金缺口等问题，我国大力发展PPP模式，旨在通过引入社会资本参与公共基础设施建设，有效缓解地方政府的财政压力。近十年来，在实践中PPP项目侧重引入符合条件的各类社会资本主体，包括国有、民营、外商、混合等不同所有制企业及其他投资或经营主体，其中又以国央企为主，而淡化了“Private Sector”（私人部门）角色。为此，国家对PPP模式作出了全新的调整，形成一种新的PPP机制，以民营资本占据项目主导地位。PPP新机制进一步回归了PPP模式的本意，制定了《支持民营企业参与的特许经营新建（含改扩建）项目清单（2023年版）》，最大限度地鼓励民营企业参与PPP项目，有利于激发民营企业活力；明确了特许经营项目的管理职责分工，重构了特许经营项目全生命周期的管理流程，推动基础设施健康、高质量投资建设运营，防范地方政府隐性债务风险，推动基础设施项目建设的高质量发展。这为民营企业参与PPP项目提供了更多机会和保障，有助于促进公平竞争和市场化运作。

3 PPP新机制下国有建筑企业投资和发展面临的挑战

3.1 投资PPP项目带动后端业务发展的难度大幅增加

对于国有建筑企业来说，通过投资PPP项目来带动产业链后端的工程施工、运营、服务等业务，是扩大市场规模、促进企业发展的重要途径。根据国家发改委发布的2023年版PPP项目清单，市场化程度较高、公共属性较弱（第一类），关系国计民生、公共属性较强（第二类），涉及国家安全、公共属性强（第三类）等3类项目，依次由民营企业控股、参股、参与，且第二、第三类项目并不排除有能力的民营企业独资或控股。相比以前，新机制下国有企业独资或控股PPP类基础设施项目的机会大幅减少。国有建筑企业如参与PPP项目，则主要通过与民企合作、深度参与第三类项目等方式，该类方式将导致国企面临更多更严格的内外部监管，进一步增大了国有建筑企业参与PPP项目的难度，投资带动作用难以有效发挥。

3.2 投资不确定性持续增大

一方面，PPP新机制要求国有建筑企业与民营企业建立更加紧密和复杂的合作关系。对于国有建筑企业来说，此举可以充分发挥民营企业资金、技术、管理等多方面优势，但同时由于双方在目标、利益和风险管理偏好等方面的差异，合作过程中容易出现信息不对称、利益冲突等问题，加剧投资风险。另一方面，PPP新机制要求国有建筑企业进一步加强产业链前中后端“成链式”发展。这种战略转型有助于提升企业综合竞争力和抗风险能力，但同时需要投入大量资金，并且在技术研发、人才培养、市场拓展等方面持续投入，进一步增大了投资压力[1]。

3.3 国企功能作用发挥受限

在PPP新机制下，国有建筑企业在基础设施建设中的角色定位发生了深刻变化。对于第一类即市场化程度高的项目来说，国有建筑企业参与的空间非常小，无法成为唯一或主导力量；对于第二、第三类即涉及国家安全、民生保障等特定领域的项目来说，民营企业依然是重要力量，国有建筑企业的参与度、话语权及对项目的可控度与以往相比大幅降低。在此情况下，国有建筑企业如像以往一样，在基础设施项目投建营过程中及时承担起国企责任使命，有效发挥基础性、公共性、先导性作用，将面临不少困难和压力。

4 PPP新机制下国有建筑企业投资的应对策略

4.1 积极探索多元化的投融资模式

在PPP新机制下，国有建筑企业面对投融资机会减少的严峻形势，因此，必须积极探索多元化投融资模式，以适应市场变化并开拓新的发展路径。基于PPP新机制，国有建筑企业不仅要在传统PPP项目领域深耕细作，更要加强与政府、民营企业、金融机构等多方面合作，共同探索PPP项目的创新运营模式，实施“投建营一体化”“特许经营+EPC”等多种投资模式。同时，应积极探索多元化、创新型的融资方式，如设立产业投资基金、资本市场直接融资、发行企业债券或绿色债券等，吸引更多社会资本参与；可通过参与地方政府专项债、政策性银行贷款等专项融资项目，以多元化方式拓宽资金来源，降低融资成本，有效应对投资挑战，保持在市场竞争中的领先地位，实现国有建筑企业的高质量发展目标。此外，国有建筑企业可探索加强与国际金融组织的合作，引入国际资本和技术，推动跨国界的基础设施建设项目。

4.2 全面加强全周期投资行为管理

在PPP新机制的影响下，国有建筑企业需要构建高效、精细的投资管理体系，涵盖投前、投中、投后的全周期投资，推动企业规范程序、精准投向，强化全周期投资行为管理，降低投资风险，提升投资效益，以应对投资机会减少和市场竞争加剧的多重挑战，实现稳健发展。项目投前要加强投向和计划管理，科学编制投资计划，强化可行性研究，审慎规范作出投资决策；投中要强化进度和流程管理，加强项目实施的要素保障、调度督导；投后要突出评价和问效管理，健全完善投资后评价机制，以评促改、以评促优，形成工作闭环。同时，建立健全项目筛选、评估、决策、执行、监控及后评价的全链条投资管理机制，确保投资活动的规范性和有效性。此外，国有建筑企业应积极推动投资管理的数字化转型，利用大数据、云计算等现代信息技术手段，提升投资行为全周期管理的智能化水平，实现投资项目的精细化管理和高效运营。

4.3 着力强化全方位投资风险控735adf6a88fe070712f24e5af2dbf7bf600779e6451203c8cbae971a0d169fff制

在PPP新机制下，国有建筑企业需全方位防控投资风险，将风险管理贯穿于投资全过程，从项目初筛到后期运营，实施全方位、动态化的风险管控。在投资决策时，应坚持稳健审慎原则，综合考虑项目的经济效益与社会效益，确保投资方向与国家战略和市场需求相契合，从而实现风险可控、收益可持续的高质量发展目标。在过程管控中，应通过加强内部管理、优化财务结构、提升技术水平等措施，增强自身在复杂市场环境下的抗风险能力；应建立风险预警系统，利用大数据分析技术识别潜在风险点，及时采取应对措施。同时，要全面强化与民营企业的风险共担机制，通过合同条款明确双方权责，减少信息不对称和利益冲突，确保合作关系的稳定性与可持续性。

5 PPP新机制下国有建筑企业市场拓展的应对策略

5.1 推进项目拓展渠道与模式创新

首先，国有建筑企业应有效整合企业设计、建设、运营等全链条资源，加强全产业链拓展。在PPP新机制下，项目前期策划规划工作变得尤为重要，直接关系项目的可行性和后期运营效果，国有建筑企业应加大对前期工作的投入，培养一支具备国际视野和创新能力的前期工作团队，以高质量的工作成果吸引客户和合作伙伴，进而带动工程总承包业务的持续增长，并且通过长期运营收益反哺前端投资，提升项目综合效益。同时，通过全产业链的拓展，企业可以进一步整合资源、优化流程，提升整体运营效率和市场响应速度，为企业在PPP新机制下的市场拓展奠定坚实基础。PPP新机制能够更加契合政府与市场对项目可持续性的要求，成为国有建筑企业拓展市场的有力保障。

其次，国有建筑企业应加大“走出去”力度，积极参与国内外其他地区与海外市场的拓展。深入了解国际PPP项目运作规则，加强与当地政府和企业的合作，探索适应不同国家和地区特点的PPP项目模式。同时，利用国家“一带一路”倡议等国际合作平台，推动企业品牌、技术、标准和服务的国际化，形成全球化布局，增强企业在国际市场上的竞争力。

5.2 加快工业化智能化绿色化转型

首先，大力推进工业化转型。通过标准化设计、工厂化生产、装配化施工等现代化手段，提高项目建设效率与质量，这不仅能够缩短工期、降低成本，还能有效减少现场作业对环境的影响，符合PPP新机制下对可持续发展的要求。例如，加大在装配式建筑、BIM技术、预制构件生产等领域的投入，建立完善的工业化生产体系，为市场拓展提供强有力的技术支撑。

其次，实现智能化转型。在PPP新机制下，智能化转型是国有建筑企业抢占市场制高点的关键。例如，充分利用大数据、云计算、物联网等现代信息技术，构建智慧工地、智能运维等系统，实现项目全生命周期的数字化管理。通过智能化手段，企业能够实时掌握项目进展，精准预测风险，优化资源配置，提升项目管理的精细化水平。同时，智能化转型能为企业创造新的增长点，如智慧城市建设、智能建筑运维等领域，为市场拓展开辟新路径。

最后，实施绿色化转型。国有建筑企业要积极响应国家生态文明建设号召，实施绿色化转型，实现可持续发展[2]。在PPP新机制下，绿色建筑、低碳环保项目成为市场新宠。国有建筑企业应积极响应，将绿色理念融入项目设计、施工、运营全过程，推广绿色建筑技术，提高能源利用效率，减少碳排放。

5.3 提升项目管理与内控管理水平

首先，构建以PPP项目为核心的项目管理体系。国有建筑企业应建立专门的PPP项目管理团队，负责项目的全生命周期管理，从项目识别、准备、采购、执行到移交，每个阶段都有明确的责任主体和操作流程。同时，引入先进的项目管理工具和方法，如项目管理信息系统（PMIS）、增值管理等，实现项目进度的实时监控、成本的有效控制和质量的严格把关。

其次，构建风险防控体系。PPP项目涉及资金量大、周期长、参与方多，风险防控尤为重要。国有建筑企业应建立健全内部风险防控体系，包括风险评估、风险预警、风险应对等机制，确保项目风险可识别、可评估、可控制。尤其是在PPP新机制下，企业应加强对政策变动、市场波动、合作方信用等外部风险的把控，及时调整项目策略，降低潜在风险。

5.4 加大科技创新与人才培养力度

首先，聚焦前沿科技，引领技术创新。国有建筑企业应紧密关注并深入研究建筑行业的最新科技动态，通过设立专项研发基金，鼓励内部创新团队或与高校、科研机构合作，共同探索新技术在PPP项目中的应用场景。例如，利用数字孪生技术模拟项目全生命周期，提前发现并解决潜在问题；运用区块链技术提升项目透明度，增强各方信任。技术创新不仅能显著提升项目管理效率，还能为企业在PPP市场中树立技术领先的形象，吸引更多高质量项目。

其次，加大PPP项目管理人才的培养和引进力度，满足PPP新机制的需求。PPP新机制对项目管理人员的专业素养和服务能力提出了更高要求，国有建筑企业必须加大人才培养和引进力度。一方面，构建一套多元化、多层次的人才培养体系。涵盖PPP项目管理、政策法规、国际合作等多个领域，通过培训、交流、实践等方式，提升项目管理人员的专业知识水平和技能并积累经验。另一方面，加强与国内外知名高校的合作。国有建筑企业可通过设立奖学金、实习基地等方式，吸引并培养具有国际视野和专业技能的优秀人才。

最后，推动产学研用深度融合，加速科技成果转化。国有建筑企业应积极参与产学研用合作，与高校、科研机构及产业链上下游企业建立紧密的合作关系。通过共同研发、技术转移、成果转化等方式，推动科技创新成果在PPP项目中的实际应用。同时，建立激励机制，激发项目管理团队的积极性和创造力，鼓励他们在PPP项目中勇于创新、敢于担当。打造一支高素质、专业化的项目管理团队，为企业在PPP新机制下的市场拓展提供坚实的人才保障。

6 结语

在PPP新机制下，国有建筑企业的投资发展与市场拓展面临着新的挑战，同时也面临着一定的机遇，PPP新机制的实施为国有建筑企业提供了多元化的融资渠道和稳定的投资回报，但也要求企业具备更强的风险管理能力和创新能力。因此，企业应紧抓机遇，加快转型升级，强化内部管控，不断提升项目管理、风险管理、科技创新、人才培养等各方面的综合能力，同时，要积极寻求与各类社会资本的合作，发挥各自优势，实现资源的优化配置，增强核心竞争力，以更高标准的发展质量更快适应新的政策要求和市场需求。

【参考文献】

【1】傅庆阳.新机制下如何更好地推进民营企业广泛参与PPP项目[J].招标采购管理，2024（5）：18-20.

【2】高亚楠.国有建筑施工企业参与PPP项目的融资困境与纾解[J].中小企业管理与科技，2022（9）：191-193.