多业态集团公司财务共享服务中心建设实例研究

【摘 要】财务共享服务中心是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中重复投入和效率低下的弊端。论文通过对A集团公司财务共享服务中心建设实例的研究解析，总结了多业态集团公司建设财务共享服务中心过程中出现的主要问题，进而提出了多业态模式下建设财务共享服务中心应重点关注的6个方面，以期为该模式的建设运行提供参考方案。

【关键词】财务共享服务中心；多业态；组织架构；服务界面；业务流程；运营模式

【中图分类号】F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）08-0185-03

1 引言

通过实施财务共享服务，企业能够优化资源配置，提升财务服务的效率与品质，降低运营成本，并确保合规性与风险控制有效性。本文对多业态集团公司A集团财务共享服务中心的建设背景、建设目标、建设原则、运营模式和显著问题等进行了详细解析，并以其为基础总结了多业态模式下建设财务共享服务中心应重点关注的6个方面，以期为多业态集团公司建设财务共享服务中心提供经验和建议。

2 财务共享服务中心概述

2.1 发展趋势

随着大数据、人工智能、移动互联网、云计算、区块链和物联网等新一代信息技术的迅猛发展，它们不仅对全球经济、社会进步和人民生活产生了深远的影响，也为财务理论和实践带来了前所未有的机遇和挑战。财务共享服务中心作为推动财务全面转型的重要平台，其发展趋势日渐明确，业务范围已从基础服务扩展到增值服务，组织形态从实体中心转变为虚拟中心，服务媒介从PC端转移到移动端，定位模式从成本中心转变为利润中心。

2.2 建设情况

财政部于2013年12月6日印发《企业会计信息化工作规范》（财会〔2013〕20号），其中第三十四条规定：“分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、企业集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。”2015年，十八届五中全会公报首提“分享经济”。在财政部和国资委的政策鼓励下，央企财务共享服务建设呈现出快速发展的趋势。截至2019年5月31日，国资委出资的97家央企中，48家已建立或正在建立财务共享服务中心（49%），已占近一半。

3 A集团财务共享服务中心建设实例

A集团是大型国有多业态企业集团，控股多家上市公司，主营业务涉及通用航空器研制、通航运营与服务、航空零部件、非航空制造等四大领域，产业基地覆盖华东、华南、华中、华北地区以及美国等国家和地区，直接和间接控股近80家法人单位。

3.1 建设背景

根据国资委发布的《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》和财政部提出的“发展中国特色管理会计，推动中国会计升级转型”的精神，A集团贯彻财务管理体系建设的要求，在2020年成立了财务共享服务中心，受集团总部财务部门直接管理，按照分期分批、先试点后推广的模式探索推动财务管理转型。纳入试点建设的法人单位共20余家，涉及研发设计、生产制造、飞行服务、营销管理、机场管理、地产开发、私人服务、公益基金、新媒体运营等多个业态，地域分布覆盖华南、华东地区和境外地区。

3.2 建设目标

A集团财务共享服务中心的建设，旨在剥离各子公司的基础财务工作，全部转由集团内独立的财务共享服务中心提供相关服务，将财务人员从烦琐的基础性事务中解脱出来，向业务财务和战略财务转型。财务共享服务模式实施后，力求提高财务基础工作效率与质量，实现业务、财务的深度融合，不断提高战略财务的专业水准，成为集团财务管理转型的起点和助推器。

第一，加强管控。通过构建战略财务、业务财务、共享财务三位一体的管理模式，形成以共享服务为基础的价值创造型财务管理体系。第二，提升效率。将财务共享服务中心打造成为各所属单位的财务业务“加工厂”，实现财务业务处理的流水线式作业。第三，降低成本。通过集中财务业务和人员，可以建立一支专业且高效的财务团队。这类团队能够统筹资源，发挥协同效应，支持内部多组织单位和型号项目的管理。第四，人才培养。财务共享服务中心面向集团内部各所属单位，提供财务、审计的专业支持服务，并作为市场化专业管理人才的储备与孵化中心。第五，数据中心。在财务共享服务中心建设的过程中，深入推进业财融合，借助信息化手段，逐步建设以财务数据为基础，涵盖项目收支、生产效率、人力资源等主要生产经营数据的数据中心。

3.3 建设原则

为确保建设的顺利进行，A集团与各共享单位共同确立了“五不变”的原则：保持独立核算主体的不变、会计法律责任的不可更改、财务审批权限的稳定性、资金所有权和使用权的恒定、财务管理监督权的持续。这些原则旨在确保在变革过程中，关键财务职责和权利的连续性和稳定性。

3.4 运营模式

第一，组织架构。参照一般财务共享服务中心的组织架构，A集团将财务业务区分为战略财务、业务财务和共享财务3个层级。战略财务职能由A集团总部财务承接，共享财务和业务财务职能则合并纳入财务共享服务中心管理，各所属单位财务人员全部被物理集中，各法人单位均不再保留财务机构和任何财务人员。第二，服务界面。按照“事随人走”的原则，各财务人员原承担业务整体转入财务共享服务中心，除了会计核算、资金收支、税务管理、预算管理、项目管理等基本性财务业务外，经营管理、统计、保险、补贴等个性化极强、不适宜标准化的业务也被纳入，且后续逐渐增加。第三，业务分工。综合考虑各共享单位行业分布、财务工作承接内容以及原有财务人员综合素质，财务共享服务中心设计了以财务BP（前端专业支持）与财务专业组（后台数据支撑）相结合的分工模式，每个共享单位均配备了1名财务BP，共设置了6个财务专业组。财务BP主要负责财务共享服务中心与共享单位的信息传递和业务对接，6个财务专业组则共同为财务核算业务和标准化账表提供数据支撑，并配合财务BP对共享单位提供专业支持。第四，运营管理。为确保财务共享服务中心的顺畅运行，A集团确定了五步法运营管理框架，具体包括：一是内部研究确定业务边界和输出内容，确定内外部汇报关系和汇报机制；二是建立内部管理流程，保障机构日常顺利运营；三是建立中心、职能组和个人的三级评估机制，在不同的阶段设置不同的绩效指标，指标分解至岗位和个人；四是计划与共享单位签订服务协议，约定服务内容和双方权责，明确服务响应标准，约定服务计价方式；五是建立中心绩效评估机制，明确评估的具体标准，定期评估绩效表现，持续进行优化提升。第五，绩效管理。细化制定岗位任职文件，明确岗位任职资格和岗位职责等。各财务人员的初始定薪主要参照原所在单位的绩效水平，按照就近就高的模式套改。以业绩和服务为核心制定年度工作计划，个性化设计岗位业绩输出要求，开展多维度测评，确立部门、职能组和员工的三级绩效评价体系。第六，信息系统。信息系统的建设严格落实集团公司AOS相关要求，在业务标准化的整体框架下，充分考量各单位实际业务特点，按照集中建设、统一规划、个性设计和信息共享的原则实施建设，即由A集团组织集中调研、集中采办、集中协调、集中建设；统一系统规划、基础数据、业务表单、主体流程、数据维护；严格执行各法人单位具体审批流程、开支标准、审批权限、组织架构；实现业务进度、预算执行、资金执行、财务数据等的权限内共享。

3.5 显著问题

第一，架构设置不合理，业财融合被弱化。由于各共享单位不再保留财务机构和财务人员，业务财务从物理上偏离了服务单位，共享单位的业务信息与财务共享服务中心的核算数据必然脱节，而按业务类型对财务人员进行业务分组的设置，也导致财务人员缺乏对不同业态下业务实质的区别理解而逐渐陷入就财务论财务的恶性循环，财务对经济业务的数据反映和监督能力，以及对业务需求的支撑能力明显弱化。第二，服务界面未明确，双方合作不顺畅。由于服务界面不明确，财务共享服务中心和各共享单位之间需要更多的沟通来澄清服务界面，额外投入资源来处理疑问和投诉，导致资源浪费，增加沟通成本。第三，标准化推进缓慢，阻碍中心的建设。各共享单位分属不同行业，会计核算体系（特别是辅助核算体系）差别巨大，共性局限于期间费用，收入、成本和项目数据的归集与核算迥异，不具备核算标准化的良好基础。而不同业态的业务内容本就不同，相应业务流程也有较大差异，标准化流程的覆盖范围极其有限，需要投入较多资源处理个性化需求。第四，信息手段不支撑，业务效率未提升。财务共享服务中心建设初期，各共享单位信息系统分散，信息化水平不高，部分单位仍为手工审批，财务人员需频繁切换财务系统进行会计业务处理和基础数据维护，并广泛使用手工账对库存、进项发票和电子发票等进行辅助控制，信息化处理效率低。而且，由于多业态下核算体系差异较大，业务共性较窄，自动生成会计凭证的功能基本上是一企一设，无法批量适用，导致系统功能未如期上线，业务处理效率和处理质量不升反降。第五，员工同工不同酬，影响工作积极性。由于所处行业不同，财务人员在原单位的薪资水平存在明显差异。人员物理集中后，是按业务类型分工，且沿用原单位薪酬进行套改的处理方式，存在员工做着相同工作但薪酬差异明显的情况。同工不同酬的现象导致员工之间产生不信任和矛盾，从而影响工作积极性和团队协作，导致团队凝聚力下降、工作氛围恶化，最终影响工作效率和整体绩效。

4 多业态集团公司财务共享服务中心的建设启示

基于A集团财务共享服务中心建设的实例经验，本文认为，相对于单一业态下财务共享服务中心的模式化建设，多业态集团公司在建设时应额外关注以下几个方面的实务问题。

4.1 充分调研业务特点

在建设财务共享服务中心时，充分调研业务特点是非常关键的，尤其是调查研究多业态公司业务的特点，这有助于确保共享服务中心的设计和运营能够满足实际需求。在业务特点调研时，需要重点考虑以下关键方面：第一，核算体系。深入了解经济业务内涵，解析其营收和成本费用支出对应的具体业务，分析会计科目体系和辅助核算体系的结构及对经营业务的支撑作用，为共享模式下核算体系的建设和优化奠定坚实基础。第二，业务流程。详细了解现有的财务业务处理方式，重点关注财务审批、资金支付、项目管理等关键内容的制度、流程和表单，识别瓶颈、冗余和不一致性。第三，组织结构。了解核算主体的组织结构，包括机构职责、相互关系和决策流程等，这有助于确定共享服务中心如何与共享单位不同部门协同工作。第四，用户需求。与共享单位进行沟通，了解企业对数据管理、报告和分析的需求，确保共享服务中心能够有效地收集、处理和报告数据，设计出能够满足其需求的服务界面和流程。第五，信息系统。梳理既有的IT基础设施和系统，确定与共享服务中心建设需求的匹配程度，识别需要升级或整合的详细需求。第六，人员能力。评估现有员工的综合能力，以合理调整新架构下的业务分工，并确定可能需要的人才和培训。

4.2 合理确定组织架构

在共享单位业态多样化的情况下，会计核算体系和核算方法必然不同。在按业务类型进行分工的模式下，财务人员难以较好地以财务语言解析业务实质，基本无法满足共享单位的管理需求，在建设初期可酌情采取按核算主体进行分工的模式。

4.3 准确划分工作界面

在共享服务模式下，各共享单位被视为内部“客户”，并通过“服务级别协议”来明确服务内容和权责利关系，这是共享服务工作界面的基本遵循。在工作界面的划分上，需要确定可以纳入共享服务的业务内容。优先考虑的是可以标准化的业务，集团拟统一强管控的预算、资金计划控制等也应纳入考虑。然而，对于财务专业性要求不高或与共享单位融合紧密的业务，如补贴、统计、经营等，则应推迟纳入或不纳入共享服务。

4.4 系统推进体系再造

财务共享服务模式的变革和推进不可避免地会打破原有的工作平衡，并涉及管理体系的整体再造，包括观念再造、流程再造、制度再造、组织再造和信息系统再造。通过这些再造，财务共享服务中心能够更有效地支持集团的财务管理，提高整体的运营效率，降低成本，同时确保合规性和风险控制有效性。

4.5 夯实信息系统根基

信息系统是共享服务中心高效运作的关键支撑。在信息系统建设前期，要做好业务需求调研与分析、系统实现路径模拟、基础数据整理和信息化建设项目管理。在信息系统设计和建设的过程中，应建立系列工作机制，如沟通报告机制、进度管理机制、质量控制机制和运维支持机制。

4.6 分步分批稳步推进

财务共享服务中心的建设是一个复杂和长周期的项目，涉及跨单位、跨部门的各个业务和流程的整合，分步分批稳步推进可以确保项目的顺利进行和成功实施。在项目开始前，需要做详细的规划和评估，确定财务共享服务中心的目标、范围和预期成果，评估现有资源和能力，确定实施项目和实施单位的先后顺序。其次，根据业务需求和资源状况，确定哪些服务或流程、哪些单位应该首先迁移，通常从最有可能带来显著成本节约或效率提升效用的流程开始。之后，为每个迁移的流程设计详细的操作流程、工作指南和技术解决方案，监控迁移过程，确保流程的平稳过渡，酌情进行必要的调整和优化。在首批流程成功实施后，将共享服务的模式逐步扩展到其他服务或流程，逐步扩展到其他单位，最终达成全部预定目标。

5 结语

在建设多业态财务共享服务中心的过程中，企业要特别注意做好前期业务调研，充分考虑自身的业务特点和管理需求，详细梳理共享单位的共性业务和特性业务，制定合理的建设方案和实施计划。企业需要注重人才培养和引进，持续提高财务人员的专业素质和能力水平，确保财务共享服务中心的顺利运营。此外，企业应注重建立健全相关的制度和流程，确保其安全稳定运行。

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