电力企业加强内部控制的路径探索

【摘 要】电力企业作为国民经济的重要支柱，其内部控制水平直接影响企业的经营管理和风险防范能力。论文基于电力企业加强内部控制的必要性，分析当前存在的主要问题，并提出切实可行的优化路径，包括完善组织架构、精简控制流程、引入动态工具等方法。希望通过构建更加灵活、高效的内控体系，帮助电力企业有效应对复杂多变的市场环境和运营风险，实现稳健、高效的管理目标。

【关键词】电力企业；内部控制；优化路径

【中图分类号】F426；F275 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）08-0068-03

1 引言

近年来，电力市场化改革不断深化，企业面临的市场竞争和外部环境日益复杂。在此背景下，健全的内部控制体系不仅是法律法规和行业监管的基本要求，也是企业提升管理水平、防范经营风险的关键手段。然而，当前许多电力企业在内部环境、控制执行和风险评估方面仍存在显著不足。针对这些问题，本文提出相应的优化路径，以期为电力企业内部控制体系的完善提供实际参考。

2 电力企业加强内部控制的必要性

2.1 基于法律法规及行业监管的要求

《企业内部控制基本规范》（2008年实施）及其配套指引明确要求，企业应建立健全内部控制体系，以防范和控制经营风险，保证财务报告的真实性和完整性。同时，该规范中还详细说明企业应当遵循全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则和成本效益原则，确保内部控制的有效性。在《电力行业内部控制操作指南》中，提到了供电网企业、发电企业、电力建设企业、电力设计企业和其他辅助性电力企业应开展内部控制体系的建立、实施、评价与改进，以供工作中参考使用。因此，电力企业需要加强内部控制，确保财务数据的准确性和及时性，避免因财务信息不实而导致的经营决策失误。特别是在资产管理、资金使用和项目投资等关键环节，电力企业需要建立多层次、多维度的内部控制措施，确保资金和资产的安全性和有效性。

2.2 应对市场竞争和环境变化的需要

一方面，电力市场的放开带来了更多的市场主体和更复杂的市场环境，内部控制成为企业确保各项业务活动合规、高效运行的关键。例如，在电力采购、发电、输配电等环节，完善的内部控制可以防范合同管理中的法律风险、财务舞弊风险和操作风险。同时，电力市场价格波动频繁，企业可通过内部控制手段进行成本核算、预算管理和风险预测，确保在价格竞争中维持合理的利润水平。

另一方面，随着新能源和智能电网技术的迅速发展，电力企业的业务模式和运营环境也在发生深刻变化。新能源的接入和分布式能源的发展对电网的稳定运行提出了更高要求，智能电网的建设需要大量的资金投入和技术支持。内部控制体系的健全可以确保项目投资的科学性和合理性，提高应对市场竞争和环境变化的能力，防范技术风险和投资风险，保障企业在技术升级和业务拓展中的稳健运行[1]。

3 当前电力企业内部控制存在的问题

3.1 内控环境亟待优化

当前电力企业的内控环境存在诸多问题，制约了企业内部控制体系的有效性和可持续性。

一方面，电力企业的治理结构复杂且冗长，特别是大型国有电力企业，存在多层级管理和集权决策的问题。电力企业的产业链条长，涉及发电、输电、配电等多个业务板块，各个板块之间的职能划分较为模糊，导致权责不清、管理效率低下。内控职能在不同板块和层级之间无法形成有效的统筹协调，导致决策效率低下，削弱了企业整体的内控执行力。

另一方面，电力企业的内控文化建设相对滞后，内控意识在全员层面的渗透不足。尽管在近年来的改革中，部分电力企业开始引入国际化的内控框架，但实际执行过程中，内控文化未能深入企业运营的各个环节。管理层虽然对内控政策进行部署，但通常只是停留在制度层面，缺乏对内控文化的宣贯。特别是在基层单位和一线员工中，内控的概念往往与合规性检查混淆，导致内控活动流于形式[2]。一些基层员工和中层管理者更多地将内控视为一种额外的负担，而不是风险管理的必要工具，缺乏对内控在优化业务流程和提升决策科学性方面的认知。

3.2 控制执行仍有偏差

尽管电力企业已经制定了一系列内部控制制度，但在实际执行过程中，执行力不足的问题依然突出。

一是控制设计脱节，执行不灵活。由于电力企业具有产业链条长、业务复杂的特征，涉及发电、输电、配电等多个关键环节，而每一环节的业务流程各异，导致内控措施在设计时难以做到全面覆盖。在具体执行过程中，部分控制措施的可操作性较差，执行层面缺乏灵活性，导致实际操作时为了追求效率，基层员工可能简化甚至跳过部分内控流程，形成“执行折扣”。

二是监督机制薄弱，纠偏困难。由于电力企业层级较多，特别是地方电力公司和基层单位，控制活动的监督链条较为松散，内部审计和管理层对基层单位的监督存在盲区，难以实时掌握执行中的偏差。加之反馈机制不完善，基层问题难以上报至决策层，导致管理层难以进行及时干预和纠正。

三是信息化滞后，难以预警偏差。尽管电力企业在逐步推进智能电网和数字化运营平台的建设，但在内部控制系统中，信息化手段的应用仍较为落后。特别是在内部审计和风险监控环节，缺乏先进的数据采集和分析工具，难以实现对业务流程的实时监控和偏差的自动预警。

3.3 风险评估相对滞后

随着新能源、智能电网等新兴领域的快速发展，企业面临的风险种类日益多样化，但当前的风险评估体系难以有效识别这些领域的特定风险。电力企业通常依赖历史数据和常规经验进行风险评估，而忽视了新技术应用、政策变化、市场波动等外部不确定性因素带来的潜在风险，这使得风险评估结果滞后于行业的发展变化。同时，现有的电力企业的风险评估主要集中于财务风险、市场风险等易于量化的领域，较少关注诸如政策风险、合规风险、环境风险等难以量化的定性风险。特别是随着“双碳”目标的推进，电力企业面临着更加严格的环境政策和合规要求，而企业在这些领域的风险评估机制尚未成熟，导致无法全面评估相关风险对企业运营的深远影响。此外，对供应链风险、战略风险等长远性风险的评估深度不足，也使得企业的长期发展规划与风险管理策略无法有效结合。

4 优化电力企业内部控制的路径

4.1 完善组织架构，优化内控环境

高效的组织架构能够打破企业内部的层级壁垒和信息孤岛，推动内控职责的明确与执行，进而构建一个适应性强、风险防控能力高的内控环境。因此，针对当前电力企业管理层级复杂、权责不清、内控文化薄弱等问题，优化组织架构已成为电力企业提升内控效能的迫切任务。通过调整组织结构，企业可以在强化内控环境的同时，促进风险防范与管理决策的紧密衔接，实现内控与业务运营的深度融合。

首先，精简管理层级，提升决策效率。电力企业应在现有架构中推进层级扁平化改革。通过减少非核心管理层、合并职能重复的部门，缩短管理链条。例如，在输电工程或新能源项目建设中，减少审批环节中的中间层次，使项目审批、预算拨付等环节能够快速得到上级批复，从而提升整体项目推进速度。同时，企业应强化各层级之间的信息反馈机制，确保管理层对基层风险信息的敏感性，减少信息传递中的层级阻塞。

其次，I1OyHyuAuPYYnDxuxjEfpA==明确权责分工，细化内控职责。电力企业业务模块多元化，涉及发电、输电、配电及售电等环节，每个环节都有各自的复杂性。为确保内控措施在各个流程中的有效执行，电力企业应制定详细的权责分配制度[3]。例如，在物资采购过程中，明确采购部门、财务部门和审计部门的分工和内控职责，采购部门负责物资选择与合同签订，财务部门负责资金拨付与预算审核，审计部门负责监督和复查合同执行情况。通过细化各岗位的具体内控责任，确保每个环节都有对应的责任人，从而减少权责交叉和管理真空，同时通过责任追究机制加大内控的执行力度。

最后，强化区域管理，提升分公司内控。电力企业的业务广泛分布于全国各地，分子公司和地方电力公司在运营上具有相对自主权，但也存在内控标准不统一、执行力度不一致的问题。因此，总部应设立专门的区域内控协调部门，对全国范围内的内控标准进行统一规范。总部负责制定统一的内控标准，并根据不同区域的政策环境、业务复杂性等因素，制定适应性更强的内控策略。例如，针对西部地区的新能源发电项目，内控策略需考虑当地政策支持、资源分布等特殊因素，确保既有一致的内控标准，又能适应当地具体条件。此外，总部需定期审查各区域的内控执行情况，强化对分子公司的监督力度，建立分子公司与总部之间的协调机制，避免地方执行与总部要求脱节。

4.2 精简控制流程，强化执行力度

随着市场环境和技术的发展，电力企业需要更加灵活、敏捷的管理模式，既能有效控制风险，又能加速业务推进。因此，如何在保证内控质量的前提下，精简控制流程，已成为电力企业提升管理效能、优化运营结构的关键环节。通过打破传统流程中的瓶颈，推动流程自动化、审批并行化，电力企业可以在简化操作的同时，确保内控的严密性和高效性，实现效率与控制并重的目标。

首先，电力企业可以设置预授权审批机制，减少重复审核。预授权审批机制的核心在于，企业根据业务操作的风险等级和频次，预设明确的审批标准和额度。符合标准的业务流程可以跳过传统的逐级审核，直接通过。例如，电力物资采购领域，企业通常会采购一些日常运营必需的耗材或维护材料，如电缆、绝缘器材等，这些物资属于低风险且使用频率较高的物品。为此，企业可以为这些常用耗材设定固定的采购标准和限额。只要采购金额不超过设定的授权额度，采购部门就可以直接执行采购，无需再通过复杂的逐级审批流程。这种机制不仅减少了对常规业务的重复审核，还提高了响应速度，避免审批延误带来的运营风险。

其次，电力企业可以推广并行审批，减少流程等待时间。所谓并行审批，指的是在一个业务流程的不同环节中，允许多个相关部门同步进行审批，而不是按照传统的逐一审批顺序。例如，在电网建设项目中，项目管理部门可以与财务部门、法务部门同步启动审批流程。这样做不仅减少了等待时间，还提高了信息透明度和各部门间的协调效率。通过引入这种机制，各部门的意见可以在同一时间被综合考虑，减少了信息的重复传递和各环节的冗余操作。同时，在并行审批中，企业需要设立关键节点的控制点，确保在各部门同步审批后，仍然有统一的核查环节，防止因并行审批带来的责任分散问题。通过推广并行审批，企业能够在保障风险管控的基础上，大幅提升审批效率。

最后，在电力企业的日常运营中，可引入流程自动化，减少人工操作。自动化系统通过设定标准化的流程和规则，可以自动处理符合条件的业务。例如，对于电力企业中较为复杂的设备采购或物资调拨环节，自动化流程可以根据预算、需求计划、供应商信誉等设定参数，自动选择合适的供应商并进行采购确认。通过自动化流程，电力企业不仅能降低人工操作带来的成本和风险，还能实现对整个流程的透明化和可追溯性。

4.3 引入动态工具，加强风险评估

在当前电力企业的运营环境中，随着新能源并网、电网智能化以及市场化改革的推进，风险种类与复杂性不断增加，传统的静态风险评估方法已无法满足企业的动态管理需求。为了应对快速变化的外部环境，电力企业应引入动态风险评估工具，以提升企业对风险的预见性和应对能力。

首先，电力企业可以采用基于大数据分析和智能化的动态风险评估系统。通过收集和整合各类业务数据（如设备运行状态、负荷变化、市场电价、政策法规变化等），构建实时监控系统，动态捕捉业务运营中的潜在风险[4]。例如，在输电网络的管理中，企业可以借助物联网（IoT）技术实时监测电力设备的运行数据，通过数据分析工具检测异常波动，提前预警设备故障或线路超负荷的潜在风险。借助动态工具，企业能够实时掌握设备状态和电力系统的运行情况，有效减少因设备故障导致的停电事故。

其次，电力企业应引入情景分析与风险模拟工具，提升对复杂系统风险的前瞻性判断能力。通过模拟外部环境变化下的不同情景（如极端天气、政策调整、市场波动等），动态调整风险评估结果。例如，在新能源并网比例快速上升的背景下，企业可以通过模拟风能、太阳能等新能源波动对电网稳定性的影响，预判不同情景下的电力调度需求，并通过调整负荷管理策略降低潜在风险。

最后，电力企业应构建动态的风险评估反馈机制，实现实时监控与风险评估结果的闭环管理。通过引入自动化反馈系统，企业可以在业务流程中实现对评估结果的实时跟踪与更新，确保风险应对措施能够根据实际情况不断优化。例如，在电力项目投资决策中，企业可以实时跟踪政策变动、市场价格波动等风险因素，动态调整投资策略，确保项目的风险敞口始终处于可控范围内。

5 结语

综上所述，在法律法规、市场竞争和环境变化背景下，完善内部控制制度对企业稳健运营有着重要意义。本文结合当前电力企业内部控制存在的问题，提出了具体的优化路径，以期为电力企业内部控制体系的建设提供系统性的解决方案，进而完善企业治理结构，增强其市场适应能力。

【参考文献】

【1】张波.论新形势下电力企业如何加强财务内部控制[J].大众商务，2024（6）：46-48.

【2】耿泽群.电力企业如何加强财务内部控制[J].中国商界，2024（7）：218-219.

【3】李朦.电力企业内部会计控制的问题研究[J].中国市场，2024（15）：151-154.

【4】李博瑶，仵轲.电力企业会计内部控制体系建设研究[J].中国科技纵横，2024（7）：14-16.