基于业财融合的企业全面预算管理分析

摘要：全面预算管理带有链接业务、服务业务等属性，能够加速业财数据传递为业财融合奠定基础，使企业获得更强资金、资源管控能力，帮助企业创造更多经济效益。基于业财融合背景把握企业实施全面预算管理的重要意义，从现实问题出发探究企业落实全面预算管理遇到的各种难题，从组织架构优化、预算目标设定、预算编制完善等多个角度采取有效改进策略，确保企业全面预算管理体系高效运行，能够为各项业务提供有力支撑，为企业转型发展保驾护航。

关键词：企业；业财融合；全面预算管理

一、引言

所谓的业财融合，实际就是运用现代化手段重新排列组合企业业务，通过实现业务和财务深度融合提升企业经营水平，是企业完成现代化转型的必要步骤。全面预算管理作为现代企业的重要经营管理手段，要求企业全员、全方位、全过程开展预算管控工作，能够通过预算编制、执行和考核等操作承接企业发展战略和牵引各项业务发展，推动企业实现业财一体化运作，促进企业创造更大价值。因此全面预算管理与业财融合之间存在相辅相成关系，能够为企业持续稳定发展提供保障。

二、业财融合背景下实施全面预算管理的意义

（一）促进业财深度融合

实施全面预算管理，企业需要考虑财务和业务的衔接问题，结合企业经营现状将满足业务需求当作是切入点，优化调整财务管理模式，高效传递业财数据，确保各部门能够协调配合开展工作，有效解决企业内部信息孤岛问题。在企业开展全面预算管理工作的过程中，基于价值最大化思想加强业财数据分析，能够通过探究数据正确性明确业务工作缺陷。从数据共享角度评估梳理预算内容，加强业务流程管控，确保及时发现和控制财务风险，调控各项业务，通过推动业务创新改革提出科学企业管理策略。因此企业通过实施全面预算管理，能够更好地掌握各项业财指标，把握外界市场变化和内部运营状况，对财务和业务进行综合化管理，加强各种业务融合衔接，做到灵活开展各项业务，为企业实现业财深度融合奠定扎实基础。

除了解决信息孤岛问题，实施全面预算管理还有助于提升企业的战略执行力。通过将预算管理与企业战略目标相结合，企业可以确保各项业务活动与战略方向保持一致，从而推动战略目标的实现。在实施全面预算管理的过程中，企业还需要建立完善的预算管理体系。这包括预算编制、执行、监控和调整等环节，以确保预算管理的有效性和准确性。通过定期对预算执行情况进行评估和调整，企业可以及时发现并解决预算偏差问题，提高预算的执行力。此外，企业应注重培养员工的预算管理意识，加强预算管理的培训和教育。只有当员工充分认识到预算管理的重要性，并积极参与预算管理的各个环节，才能真正实现全面预算管理的目标。

（二）提高企业管理能力

面对激烈的市场竞争，企业通过实施全面预算管理全面把控各项收入和支出变化，加强现金流动情况跟踪管理，确定资金使用情况，能够优化资源配置，有效提高企业财务管理水平。在业财融合背景下，企业通过做好预算编制和执行，确定各项业务开支给企业运营带来的影响，能够及时发现企业面临的财务风险，提前采取规避风险的措施避免企业承受直接或间接经济损失。通过监控预算执行情况，企业也能及时发现市场变化和确认内部需求，制定科学的管理决策，主动适应内外环境变化，提高企业经营管理能力。通过精细化管理，企业能够明确未来发展目标，通过制定预算有序推进业财融合发展，做好财务、绩效等各方面管理研究，提出科学的战略发展计划，确保企业取得可持续发展。

（三）扩大企业利润空间

企业通过开展全面预算管理工作，深入到业务基层中了解实际情况，执行可行性管理目标的同时，能够做到优化资金配置，杜绝出现资金滥用等问题的同时，做到稳定资金供给，确保业务活动高效开展，从而有效提升资金使用效益。在全面预算管理工作覆盖企业各方面的情况下，企业财务活动和业务活动距离将被拉近，方便制定预算方案和加强预算监管，促使企业成本管控、会计核算等工作向着规范化方向发展，有效提升企业各项经济活动的透明度。企业通过准确把握各项预算，全面收集和分析各项费用，清晰掌握资源利用情况，能够制定科学的管理决策，避免企业在资源利用方面出现重复投入等浪费现象。通过将业务和财务紧密结合，优化企业资源布局，使各种资源高效运作，可以帮助企业压缩成本，获得更大利润空间。

三、业财融合背景下企业全面预算管理实施难题

（一）缺少组织基础支撑

企业在实施全面预算管理过程中，首先需要解决财务、业务等部门难协调问题。作为系统性、综合性工作，全面预算管理涉及投资预算、经营预算等多个方面，需要各部门间协同开展工作。但从总体上来看，企业内部管理层对全面预算管理内容、流程等了解不足，各部门更看重企业的资源分配倾向，尚未将工作重心放在预算管理方面，在获取财务、业务等数据信息存在互不干扰的问题，给财务预算整合带来了较大难度，导致预算划分带有粗放化的特点。在企业内部尚未建立有效合作体系的情况下，业财数据的传递仍然需要一定时间，部门间仍然存在运营信息不一致等情况，在预算编制、执行等工作中配合度不高，最终影响了全面预算管理工作开展效果，也不利于企业的转型发展。

（二）预算目标偏离实际

在全面预算管理工作中，企业首先需要制定年度预算目标，但在当前市场环境多变的背景下，企业制定的预算目标容易脱离实际情况，无法帮助企业有效应对市场风险。因为在制定预算计划过程中，财务部门对企业各项业务状况了解不深，仅从理论层面对市场和业务趋势展开分析，设定的预算目标则容易出现过度理想化的问题，无法精准满足各项业务开展需求，在市场环境发生变化则将出现反应迟缓的问题。现阶段，企业多采用利润增长法分析上年利润总额，然后通过预测下一年总体利润增长率设定总的利润目标，忽略了企业发展的长期战略目标，导致资源配置仅关注短期财务指标，最终导致设定目标与实际值存在较大差距。而预算目标不合理，无法为各部门加强预算管理提供有效指导，严重影响预算效用。

（三）预算编制质量不高

企业的预算编制涉及经营、生产等多个部门，大多采取增量、减量方式完成预算编制，将上年度预算执行情况当作基础，通过收集各业务部门填报数据完成财务预算编制。而各部门为减轻预算压力，在填报收入、费用时往往留有余地。与此同时，财务部门则偏向于关注财务指标，忽视业务实际开展情况，导致预算编制质量无法得到有效控制。单纯依赖历史数据完成预算编制，不仅忽视了企业外部环境变化，同时也未能考虑到业务开展需求，因此编制的预算难以保证科学合理，后续则面临难执行问题。预算编制质量无法达到预期，将导致资源在部门间分配不均，引发资源浪费问题的同时，无法为企业核心业务开展提供有力支持，最终导致财务和业务的协调配合度不高，面临信息传递受阻等问题，影响业财融合效果。

（四）预算控制模式滞后

在企业预算执行过程中，则存在侧重财务指标控制的问题，未能有效控制非财务指标，导致预算管控内容不全面，对风险的管控容易出现不到位的问题。归根结底，与企业依然延续过去的预算管控模式有关，尽管企业建立了独立预算管理系统，但由于缺少与其他系统统一的数据口径和技术标准，在汇总数据时仍然存在信息滞后问题，难以及时跟进预算指标达成进度。在业务系统和预算系统间数据时效性存在差异的情况下，无法及时完成风险预警和分析，导致预算偏差持续增加，最终引发预算失控问题。预算控制存在滞后性，则无法准确预测企业未来的财务需求和市场变化，无法为管理者制定科学经营决策提供支持，造成全面预算管理工作发挥的作用有限，决策者难以从中提取出有价值的信息。

（五）预算管理效果不佳

企业预算管理工作难以全面、有效开展，与绩效考核衔接不紧密有关，难以做到真正闭环管理，因此无法发挥承接战略、牵引业务等作用。现阶段，企业预算考核尚未建立完善管理机制，单纯根据年度财务指标完成情况实施考核，并未对各项业务明细展开分析，导致预算考核结果难以与员工、部门的绩效挂钩，无法有效激发人员参与的积极性。企业单纯根据预算执行情况对部门、人员实施奖惩，未能对预算偏差产生原因展开分析，也难以真正发现企业在预算管理方面存在的问题，无法真正在财务管理和业务管理之间建立链接，企业在资金、资源等方面存在的管理纰漏无法得到有效处理，最终导致预算LIR5TZVFbygrRvNgnafW7w==管理流于形式，难以推动企业转型发展。

四、基于业财融合的企业全面预算管理实施策略

（一）完善预算管理组织架构

为确保企业从上至下参与开展全面预算管理工作，企业应建立专门的组织架构，设立预算管理委员会负责制定预算决策，下设预算执行工作组负责预算执行监督管理。委员会主任由企业总经理担任，副主任由总会计师担任，负责制定预算目标，从企业战略高度把握管理方向，同时负责将预算结果反馈给董事会，辅助上层管理者制定科学经营决策。工作组负责人由财务部经理担任，负责根据上级要求组织销售部、生产部等相关部门人员召开预算工作组会议，统筹开展预算编制、执行等工作。工作组不仅包含多名预算专员，同时包含各部门负责人，共同负责对各部门预算执行过程进行监督、考核，并及时上报发现的问题。为确保工作组人员掌握财务知识的同时，熟悉业务知识，应做好人员准备，组织开展专门的培训活动，传授财务专业技能和业务经验，确保人员能够运用财务分析工具量化分析业务成果，指导各部门科学开展预算管理工作。此外，全面预算管理工作需要全员参与，工作组应负责营造良好预算实施环境，由上至下开展教育培训活动，围绕业财融合等主题宣传全面预算管理工作的重要性，逐步转变员工思想观念，确保各部门、人员认真履行职责，参与到相关工作中，有效降低全面预算实施的复杂度。为打破各部门间的隔阂，促进业财融合，企业应营造良好的文化氛围，平时定期组织各部门交流会议，将财务服务环节前移，确保财务人员能够深入基层了解业务，同时业务人员熟悉财务管理流程，做到共同推动企业全面预算管理工作开展，为企业转型发展奠定扎实基础。

（二）科学设定年度预算目标

在业财融合背景下，企业应遵循战略导向原则设定年度预算目标，确保更好地为企业业务发展服务，从而顺利达成业务拓展、市场份额抢占等经营目标。为此，管理者应加强市场调研，广泛搜集信息科学判断市场发展形势，通过STOW分析明确企业战略发展方向，在产品开发、客户关系维护等各方面合理分配预算额度。在企业快速发展阶段，可以采取进取型预算设定目标，即综合比较历史经营数据和标杆企业数据，将企业净资产收益率、资产负债率等指标与行业发展情况对比，在加强宏观环境分析后量化修正系数，确保年度净利润预算目标。在制定总体目标后，应结合企业经营规划拆解目标，确立各部门和岗位发展目标，分类、分层设定预算指标，确保企业战略目标能够渗透到各个方面，将经济压力转化为经营发展动力，促使各部门协同开展工作。针对不同部门，应设计不同的预算目标，体现差异化特征的同时，针对重点工作加大指标权重，充分发挥预算管理指挥棒作用。以企业总体战略规划为指导，应围绕企业短板项目制定详细的预算管控指标，确保预算管理实现业务全覆盖。如围绕企业之前存在的资产投资回报率低等问题展开分析，应围绕资产周转率、投资收益率等指标设定目标，指导各部门将财务指标与业务工作紧密结合在一起，加强企业资产管理，有效提高资产使用效益。通过明确各部门预算目标，做好岗位工作任务分解，对不同层次人员提出预算管理要求，能够精准划分人员工作职责，确保企业内部工作人员在预算管理工作中履行职责，促使各部门人员在工作中相互配合，增强财务和业务等部门活动衔接性，为预算管理工作高效开展提供保障。

（三）提高全面预算编制质量

为保证预算有效执行，企业应提高预算编制质量，按照上下结合原则由预算执行工作组负责结合战略目标、发展计划编制预算草案，由委员会审核通过交由归口主管部门提出具体问题和修改意见。预算执行工作组根据意见修改草案后，提交委员会审核，完成多套草案汇总编制。在预算内容编制上，由工作组指导各部门结合实际需求选择适合的方法，如弹性预算、零基预算等等，经由委员会逐项审议，发现预算数额与收支结构出入较大的情况，责令所属部门及时调整。考虑到企业战略发展需求，将预算项目划分为常规型、战略型、需求改善型，在加强同类项目预算执行情况调研后，分类组织人员编制预算方案，确保预算分配能够满足业务实际，真正做到业财融合。如针对常规型预算项目，可以采取零基预算编制方法，做到准确收集相关数据信息。针对战略型预算项目，推行弹性预算管理方法，根据业务表现和市场情况动态调整预算。针对需求改善型预算项目，可以采取增量预算编制方法，结合发展计划适当增加预算。为保证预算编制质量，企业应结合业务范畴制定全面预算成本模板，从办公费、差旅费等多角度制定详细的费用标准，健全企业内部价格数据库，确保各部门规范编制预算内容。在预算方案评审方面，预算管理委员会将结合企业战略发展、业务实际等开展经济性评审活动，从技术、经济等层面灵活比较历年预算指标变化，指导各部门科学开展预算编制工作。

（四）创新预算监督控制模式

在预算执行阶段，为保证预算目标顺利达成，企业应引进大数据、云计算等先进科学技术打造全面预算管理平台，通过对接企业内部预算管理、财务管理和各种业务系统实现数据资源融合管理，确保为企业开展经营预测、行业数据分析等活动提供良好数据服务，如图1所示。利用平台处理各种信息系统的数据标准差异，能够为各部门开展线上交流活动提供有力技术支撑，实现企业内部数据信息共享，全面促进业财融合工作开展。通过平台开发预算编制、预算调整、预算预警等各种功能模块，代替财务人员加强业财数据融合分析，能够做到动态监测预算执行情况，及时发现预算管理问题，将人员从繁杂的基础工作中解放出来。在科学技术支撑下，企业应优化完善预算内控管理体系，更新相关制度内容，确保实现对企业采购、生产、营销等各环节有效控制，督促各部门人员严格按照制度要求及时上传相关数据信息，使企业上下加强数字联动，结合实际情况做好预算调整。为此，应建立严格预算执行检查制度，由工作组定期召开检查会议，要求各部门人员汇报预算执行成果，结合阶段性预算指标分析预算偏差，提出有效纠偏措施。通过平台加强跟踪管理，能够督促各部门人员落实纠偏措施，确保部门预算得到有效管控。此外，需要建立预算监督预警机制，根据预算目标设定预警值，促使平台在预算偏差超出指定数值10%时发出黄色预警，提醒相关负责人及时确认偏差产生原因并采取调控措施。而在预算偏差超出数值20%时，平台发出红色告警，锁定预算项目，促使部门负责人在确认原因后重新编制预算和提出审批申请，经由预算管理委员会审批后才能获得新预算。在预算指标整体变动幅度较大时，则由预算委员会负责向董事会提出预算调整申请，列举相关数据和说明调整原因，经过上层审批后投入执行新的预算方案，做到实现企业各项经济活动的精细化管控，以免企业因市场环境变化等原因承担过大经营风险。

（五）加强预算考核结果运用

为加强预算考核管理，企业可以引入平衡记分卡健全预算指标体系，设立销售增长率、净资产收益率、市场占有率、资产周转率等财务指标的同时，设立客户满意度、投资收益、存货周转率、应收账款周转率、员工培训次数等多项非财务指标，从财务、客户、内部流程和学习成长四个层面提取数据，分析确定部门、人员预算目标达成情况。为确保预算考核工作有效开展，在细分考核评价指标的基础上需要建立完善管理制度，通过提供刚性约束保证绩效考核、人员奖惩等工作真正落实，为全面预算管理落地提供保障。为加强预算考核结果利用，企业应健全绩效考核机制，将预算执行情况和部门绩效奖金挂钩，对表现良好的部门、人员给予奖励，对多次不达标的部门实施惩处，在部门经过培训和统一调整后依然无法达标，则对主要负责人给予清退处理，督促各部门、人员严格按照要求落实预算管理工作。围绕各项预算指标达标率等数据，应由预算管理委员会负责组织各部门负责人开展沟通会议，深挖相关数据信息，从中提取有价值的信息为企业各项管理决策制定提供依据。如在企业成本费用分析上，可以根据资产收益率等指标分析成本动因，结合企业战略发展规划优化资源配置。对企业运营效益展开分析，可以根据市场占有率等预算指标执行偏差展开分析，找准业务开展症结，通过直击核心问题提出改进建议。在业财融合背景下，加强预算管理数据资源的系统分析，能够确保企业及时发现各项业务活动开展给财务工作带来的影响，做好后续预算计划调整，指导企业科学开展经营活动和加强财务风险有效控制。

五、结语

企业通过有效开展全面预算管理工作，能够为业财融合奠定扎实基础，从而有效提升企业经营管理水平。但考虑到企业目前在实施全面预算管理过程中仍然存在缺少基础支撑、预算目标不合理等问题，还应进一步完善内部组织架构，成立专门的机构负责统筹人员开展预算工作，结合企业战略目标合理设定年度预算目标，并通过优化预算编制程序、方法等科学编制预算，保证预算准确性、有效性。为保证预算有效执行，企业应从业财融合角度打造预算平台，动态监管预算进度，及时纠正预算偏差，最后通过加强预算考核管理改进相关工作，确保实现企业各方面精细化管控，为企业创造更多价值。

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（作者单位：华电河南新能源发电有限公司）