新形势下国有企业全面预算管理体系构建与实践探索

［摘 要］当前国有企业只有不断增强内部管理效能，才能在当前发展环境下稳定运行。但是，部分国有企业受管理制度及管理形式的影响，难以建立适合企业管理模式的预算体系，使得企业预算管理失去作用。为了帮助国有企业解决管理中的问题，本文分析了全面预算管理概述及此项工作对企业经营管理的意义及现实存在的问题，随后针对问题提出相应的解决措施。

［关键词］新形势；国有企业；全面预算管理；体系建构

［中图分类号］F30 文献标志码：A

国有企业在新形势下竞争压力日益增加。全面预算管理能够实现资源有效整合，进而提升企业经营管理水平。但是，全面预算体系建构对企业有着较高的要求，部分企业因为存在预算管理组织不完善、目标不清晰、预算编制不细致、执行不严肃、考评不科学等问题，所以在推进此项工作时内部管理较为混乱，导致企业管理出现偏差。为了解决上述问题，本文从实际出发，提出应对策略，希望能够为国有企业建构预算体系提供参考。

1 国有企业全面预算管理的必要性

全面预算管理相比其他管理方式更全面、先进，主要是对企业全部经营管理活动的一种规划和控制，通过分解企业的管理及经营目标，对其进行预算监督、调整、考核的一系列管理方式，使企业日常经营管理不偏离预期目标［1］。全面预算管理对国有企业的必要性主要体现在以下几个方面。

1.1 提高财务管理水平

全面预算管理是在企业战略规划的基础上建立的管理体系，更加贴合财务部门的管理目标，有利于提升财务管理水平。在落实此项工作期间，财务部门会与其他部门协同合作，逐步完成企业的管理战略目标，从而获得丰富的管理及工作经验，促使财务管理水平提升。

1.2 增强企业协同性

企业建构全面预算管理体系能够改变原有的分散管理模式，增强内部协同性。首先，该管理模式需要全体员工共同参与其中，以扩大预算管理范围、拓展管理深度，从而充分调动内部员工参与全面预算管理的积极性。其次，实施全面预算管理能够在企业内部树立统一的工作目标，使上下级之间形成良好的沟通协作氛围，进而有效增强企业内部管理的协同性。

1.3 降低财务风险

首先，预测企业经营的市场环境，以此调整企业管理目标与管理方式，使其更加适应市场的变化环境。其次，能够将企业财务资源以及非财务资源充分整合，为企业财务设计可行性强的管理措施，使财务管理方式不断优化。最后，针对企业的经营管理形式，制定有针对性的风险预防措施，进而提升财务抵抗风险的能力［2］。

2 国有企业全面预算管理体系构建存在的问题

2.1 预算管理组织不够完善

部分国有企业在实施此项工作的过程中，因预算管理组织不完善出现了一些问题。首先，部分国有企业未能给予全面预算管理体系建立足够的重视，没有成立专有的管理部门，全面预算管理相关工作由财务部门负责。然而，财务部门既要管理企业日常运行的经济活动，还要兼顾预算管理工作，难以深化预算管理相关内容，既浪费了财务人员的时间与精力，还影响了企业正常运行。其次，由于企业经营管理长期以价值创造为主，在构建预算管理体系时依然以价值利润为主，将预算管理的权限集中到董事会，因此财务部门以及其他职能部门难以对预算管理工作发表自己的看法和建议。并且部分国有企业没有成立基于董事会的预算管理机构，使得企业整体预算管理工作没有目标中心及责任机构，导致各个部门在预算管理期间相互独立，有的部门为了自己的利益而损害其他部门的利益。最后，由于部分国有企业预算管理组织不完善，无法充分整合企业的资源，反而因为职能部门工作分散，造成企业资源分散，进而引发企业经营危机。

2.2 全面预算目标不够清晰

部分国有企业制定的预算管理目标不清晰，使企业预算执行偏离战略规划，降低了预算管理效果。首先，部分国有企业没有考虑企业的长期发展规划，将短期目标看作预算管理的重点，在设计预算管理体系时围绕短期利润，这种预算管理方式虽然在短时间内获得了一定的成效，本质上依然无法为企业长期发展赋能。例如，A企业将销售收入设为回款指标，这种指标看起来重点是回收应收账款，但其实默认了销售过程可以产生应收账款，导致该企业的应收账款不断增加。加之每年都会存在大量无法回收款项，员工为了尽早完成指标，侧重于回收近期容易收取的款项。其次，部分国有企业在制定预算管理目标时大多参考企业历年财务各项经济指标，用来调整下一年度的预算目标。事实上财务数据信息无法全面反映企业的经营管理情况，使得预算目标与实际经营管理情况脱离。最后，预算目标设置忽略了可行性。部分管理者为了体现预算管理目标的总体指引性，制定的预算目标过于宏伟，没有充分贴合企业实际发展情况，影响了企业日常经营管理工作［3］。

2.3 预算编制流程不够细致

部分国有企业建构预算体系时预算编制流程不够细致，导致预算工作难以开展。首先，预算编制时间紧张。企业预算编制需要经过多次调整，才能形成一套合理的预算编制。但是部分国有企业预留编制时间较短，在遇到一些突发问题时，不能第一时间采取应对措施。因为时间紧张，所以企业的资源无法合理分配，与实际差异较大，从而使后续预算执行难以反映真实的预算管理情况。其次，编制缺乏合理的参考依据。部分国有企业没有整理历年以及未来市场经营相关数据信息，在编制预算时大多根据自身经验以及主观判断。例如，X企业销售部门第一次上报的预算数据存在问题，与财务部门数据有差异，该部门第二次上报预算时直接照搬上一年度一月到十二月的预算数据信息，直接影响了下一年度的预算准确性。最后，预算编制期间企业内部缺乏配合，往年预算编制主要是以财务管理为主，并且惯用统一的模板编制预算，缺乏对业务及市场的调研。另外，财务与业务部门之间的配合度不足，使得预算编制缺乏可行性，从而导致预算执行处于消极状态。

2.4 全面预算执行不够严肃

虽然许多国有企业制定了相应的预算编制，但是部分国有企业的执行力度不足，造成预算管理效果大打折扣。第一，预算执行不足。一方面，企业没有利用现代化管理工具控制预算执行，各个部门在执行过程中，相关数据信息依然采用手工记录的方式。然而，手工记录难以及时发现执行中的偏差，需要后期核算才能发现其中存在的问题，此时已经难以消除执行过程中的差异。另一方面，预算执行时本应该技术上报变动部分，事实上有的部门为了减少调节产生的麻烦，没有上报变动部分。第二，预算执行缺乏监督。企业没有设立预算执行期间的监督管理职位，仅仅通过各个部门提供的执行报告分析执行情况，由于各个部门提供的报告带有强烈的主观意识，无法真实反映执行情况。

2.5 全面预算考评不够科学

部分国有企业设置的预算考评环节不够科学，难以全面反映预算管理结果。第一，考核流程存在问题。部分国有企业不断变动考核方式，例如，某企业开始对指标执行数量及完成效率进行考核，没有得到预期的效果，随后以工作质量及预算完成度硬性考核。部分国有企业仅仅以经济利润为主，制定考核财务相关指标时没有考虑企业其他部门的价值创造。第二，激励机制无法发挥作用。由于企业管理层采用年薪制，绩效是否达标不会对其薪资发放产生影响。另外，部分国有企业对员工只有奖励措施没有惩罚措施，一些表现较好的员工得不到明显的激励，表现差的员工不会受到影响，导致预算考评失去作用［4］。

3 国有企业全面预算管理体系构建的策略

3.1 完善预算管理组织，强化预算体系认知

国有企业想要建构完整的预算体系，需要强化内部员工的预算认知以及组建完善的预算组织。首先，建立预算管理组织机构。成立基于董事会决策层的预算管理机构，将董事会的权力集中到决策方面，为企业提供更加精准的决策。同时，将财务部门从全面负责预算工作的压力中解脱出来，科学合理地配置资源，以此发挥财务部门的作用。预算管理机构下设预算执行机构，使内部各个职能部门能够全面参与企业的预算工作，以此扩大预算管理范围、拓展管理深度。其次，明确预算管理期间各个部门的责任及管理范围。预算期间的所有决策工作应由董事会负责，确保企业的管理及经营计划能够按照预期顺利执行。预算管理机构需要负责将预算任务合理分解到职能部门，并明确划分各个部门的工作内容及职责范围，确保在预算期间形成严格的责任制度，避免发生问题无法追究责任的情况出现。同时，预算执行机构需要严格遵守上级部门分解的预算管理目标，按照计划将其落实，如有问题及时向有关部门反馈，以此确保预算执行达到预期效果。最后，促使内部资源集中管理。企业宣传管理部门应结合实际情况在内部宣传全面预算管理的实施要点，使全体成员能够积极配合并完成上级部门交办的任务。

3.2 明确企业战略规划，制定预算管理目标

鉴于部分国有企业在预算目标设置过程中存在的问题，企业需要将预算目标与战略目标相结合，在发挥预算管理价值的同时，实现企业的战略目标。首先，在确定预算管理指标时要结合长期战略目标，将其作为预算管理的重要指引方向。以企业销售部门为例，其预算指标应包括销售任务完成率、销售回款率、新客户开发率、销售价格控制率、销售增长率、销售活动成本等，以此确保销售部门预算目标符合企业的战略目标。其次，制定预算目标需要全方面考虑企业经营管理。将净利润与资本成本全部列入预算指标，使企业预算目标从单一的利润转向资产负债层面；将企业经营管理的风险预防作为预算管理目标，综合管理企业各类型风险，如投资风险、经营风险、扩张风险、人为风险等。在做好风险预防工作的同时，进一步优化的企业资本结构。最后，细化预算目标，使其具有可操作性。根据企业的经营管理环境对战略目标进行SWOT分析，将预算目标战略目标融合，规避经营管理中的影响因素。同时，将长期战略目标分解为中长期、中期、短期目标，根据各个部门的工作内容进行细化分解。

3.3 优化预算编制流程，建立企业协作机制

首先，提前整理预算编制资料。企业需要对内部资源以及预算项目进行整理并分类，引导内部员工日常工作中注重资料收集和整理，为预算编制提供真实的参考资料。细分企业管理项目，与往年预算执行情况进行对比，制订本年度预算资金管理计划。其次，预算编制不仅需要选择历年的经营资料，还要结合当前的市场现状。例如，销售部门选择参考资料时应选择销售收入、销售成本、市场份额、客户情况等。采购部门应选择计算采购成本、库存预算、采购计划、销售计划等，确保企业的预算编制科学合理。最后，企业需要建立合作机制。套用预算编制模板的方式难以充分引导全体员工参与编制工作，可以通过管理层下达预算编制任务的方式，为各个部门制定明确的编制目标，使其自行收集数据信息，或者与其他部门合作开展预算编制。此外，根据各个岗位的实际情况，提供不同的预算编制方法，确保各部门提供的预算编制符合企业的预算管理计划［5］。

3.4 优化预算管理系统，合理控制预算执行

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在新形势下，国有企业实施预算应该借助信息化工具控制和监督执行过程，可以从以下两个方面加以完善。第一，利用信息系统提高执行管理质量。将各部门预算指标纳入预算管理系统，全方位分析执行过程中产生的财务信息及非财务信息，客观公正地展示执行结果；同时，将各个部门管理系统与企业预算管理系统对接，使数据信息能够在企业内部高效运转，如采购信息、库存信息、销售信息、客户信息、资金管理信息等，实现对预算执行的有效控制。第二，基于信息系统建立动态监督机制。按照企业制定的预算指标监督各个部门执行情况，对于执行过程中产生的差异，及时分析问题的原因，并立即采取管理措施，消除预算执行过程的中的差异。

3.5 制定预算考核流程，建立预算奖惩机制

企业需要建立完善的预算考评体系，为全面预算管理有效实施提供保障。第一，采用平衡计分卡的方式分析各个部门预算执行情况，进而采取不同的考核措施，确保其能够反映真实的预算执行情况。同时，明确预算考核节点。可以将短期战略目标作为一个考核周期，实行月度考核、季度考核，在每个阶段制定不同的考核标准，以反映阶段性的预算执行情况。第二，奖励与惩罚机制并存。将预算考评结果与全体员工的绩效相挂钩，使每一位员工都能积极参与预算工作，避免部分员工产生懈怠心理。切实制定奖惩机制，根据员工的考评结果实施奖励或者惩罚，使表现较好的员工及时得到精神激励，表现差的员工能够警惕。另外，为员工提供申诉机制。员工如若对考评结果不满意可以向上申诉，保证企业预算考评公平公正［6］。

4 结语

在新发展形势下，国有企业经营管理面临着巨大的挑战。面对现实经营管理环境，企业需要采取全面预算管理的方式，优化内部管理模式，以灵活的管理方式应对外部发展变化。但是，部分国有企业实施此项工作过程中存在一些问题，导致预算管理体系不够完善。基于此，本文针对国有企业当前存在的问题，从不同角度进行分析，提出具体的解决方案，希望能够为企业实施此项工作提供帮助。

参考文献

［1］刘书萍. 国有企业全面预算管理体系构建探讨［J］. 活力，2023，41（16）：145-147.

［2］运帅. 新形势下企业全面预算管理体系建设的研究［J］. 智慧中国，2023（Z1）：115-116.

［3］李利娜. 新形势下国有企业如何加强全面预算管理［J］. 质量与市场，2022（17）：55-57.

［4］陈丹. 国有企业全面预算管理体系的实践与优化［J］. 会计师，2021（8）：19-20.

［5］谢盈卓. 战略视角下国有企业全面预算管理研究——以A公司为例［D］. 北京：首都经济贸易大学，2020.

［6］韩雪琪. 基于EVA的H国有企业全面预算管理体系的优化研究［D］. 泉州：华侨大学，2020.