业财融合背景下企业全面预算管理优化措施探究

面对竞争激烈的市场环境，企业财务人员需要由财务会计向管理会计转型，从而集中资源有效开拓市场。管理会计通过业务和财务深度融合，能够进行专业数据分析、提示风险及预测业绩，支持企业业务的稳步开展。业财融合的最好抓手是全面预算管理。基于此，本文通过分析业财融合背景下企业全面预算管理存在的问题，提出了相应的优化对策，以供相关企业参考。

一、业财融合定义

业财融合，是指业务和财务的融合，是一种包含事前、事中、事后的全方位、全过程的融合。业财融合贯穿于企业整个经营过程，包括企业战略的规划与执行、业务计划的制订以及具体业务活动的开展，其能够确保企业战略目标的实现。

二、业财融合对全面预算管理的积极影响

全面预算管理包括预算编制、审批、执行和分析等多个环节。传统的全面预算管理和业财融合下的全面预算管理主要区别是财务与业务的融合程度不同。业财融合下的财务能深入到业务运营过程中，了解业务本质与运营逻辑，明白业务背后的数据勾稽关系。业财融合对全面预算管理的积极影响有以下几方面。

（一）全面预算编制的数据有依据

财务参与业务运营的全流程，熟悉财务数字背后的业务逻辑关系，掌握业务规律。在全面预算编制的过程中，财务能够帮助预算编制人员根据业务逻辑进行全面预算编制，让所编制的预算业务数据逻辑缜密、合理，而不是简单地参照过去的历史数据，按照增量的方法进行全面预算的编制。

（二）全面预算评审的标准较全面

业财融合下的全面预算评审，财务不再按照单一的比对方法进行评审，可以结合企业历史数据，通过对市场的预判以及信息收集，并掌握行业研报等相关信息，多维度对业务预算数据进行评审，财务全面预算评审标准由单一维度变为多维度，从而使评审的标准更客观、全面。

（三）全面预算及执行的力度好把控

财务参与业务各个项目的事前评估，可以对效益不好的项目预算进行否决；对于未来效益不错的优质项目，通过申请，调用资源来支持优质项目的发展。对于业财融合下的全面预算执行，财务可以灵活把控，积极为企业效益最大化目标服务，做到有的放矢。

（四）全面预算分析的方向更清晰

传统财务是审好单，做好账，报对税即可，不用进行深度的业务分析。在业财融合下，财务需要掌握全面预算编制的全过程，并且能在账期结束后进行清晰的分析。财务通过参与业务的过程，能够及时掌握业务的变化情况等资讯，在进行全面预算分析的时候，能够清晰了解数据变化背后的业务原因，同时提出合理的业务优化意见与建议。

三、业财融合背景下企业全面预算管理面临的问题

（一）预算编制配合度不高

广东袁记食品集团有限公司（以下简称“袁记”）在首次进行全面预算管理时，无法避免地遇到一些困难，比如有些部门在预算编制的过程中配合度不高，故意拖延预算提交时间、直接报送预算汇总数据而拒绝提供预算参考依据、随意变更预算设定的表单格式，导致合并预算数据时出错。预算编制过程中配合度不高的原因有很多：一是业务部门需要填写预算表单多，逻辑复杂；二是一些部门害怕预算编制出来后，被公司借鉴制定预算考核目标，担心绩效与预算挂钩等。

（二）预算编制方法粗糙，数据精准性低

企业推行全面预算时，财务若不能深入了解业务，那么只能简单粗糙地编制全面预算。比如，公司参照历史费率、增长率编制当年预算数据，使提报预算数据的准确性降低。业务部门提报的预算数据在预算执行过程中会存在较大的预算偏差，因为业务部门不能合理评估过去业务产生费用的合理性、花费的必要性，不能合理评估未来优化的空间，认为过去发生的业务都合理，并且不用进行任何改进。事实上，业务部门在实际开展业务的过程中，会结合实际情况对过去发生的事项进行评估，发现不合理及时改进，但在全面预算编制的时候却忽略改进工作对财务数据的影响。业务改进工作背后的数据对企业净利润影响显著。

（三）新业务战略调整频繁导致架构调整频繁，传统单一的预算编制模式不适用

袁记在高速发展阶段会孵化不同的新项目，会结合市场变化情况调整新业务的战略目标。公司为了调配资源支持新业务，会调整组织架构来赋能新业务的发展。企业规模越大，受新业务战略调整的影响就越大，如果企业按照传统单一的预算编制模式编制预算，会面临如下困境。

第一，预算执行到一半出现新业务怎么办？全盘预算是否跟随新业务进行重新调整。

第二，按照公司的决定，预算要做相应调整，业务、财务预算调整工作量大，因为没有针对新业务进行独立预算。

第三，预算调整结束不久，战略又重新调整，让预算陷入反复调整的困境。

第四，信息基础薄弱，信息口径不统一。

在日常经营过程中，不同企业结合自身实际情况，使用不同的财务系统、业务系统。袁记使用的财务系统是金蝶系统，业务系统有TMS、收银系统等。在企业信息化逐步发展的前期，不同系统间基础数据口径不统一，导致预算编制结果存在偏差。比如门店名称，在不同系统因为时间差等存在不一样的名称，给预算编制工作造成困扰。在企业的信息基础薄弱、数据匹配程度低的情况下，财务在匹配数据时容易出现错误、遗漏等问题。另外，信息口径的不统一给财务增加校验的工作量。

（四）缺乏预算考核制度

公司在推行全面预算管理第一年的过程中，全面预算的偏离度逐步缩减，但是在推行全面预算管理的第2～3年，公司自下而上报上来的全面预算数据依然是低估收入、高估费用，最终导致公司整体合并层面的预算数据不理想。预算数据均显示各业务板块预算过度保守。这主要是因为企业没有建立行之有效的全面预算考核制度，没有把一定的预算偏离度纳入考核机制。预实偏差大的全面预算数据，无法帮助企业有效评估业务，从而发挥合理预测业务数据的作用，同时无法提供有效的数据决策支持，进而导致无法高质量实现企业目标。

四、业财融合下企业全面预算管理优化措施

（一）加强全面预算管理的培训、宣贯工作

为了提升企业全面预算管理水平，企业应搭建培训体系，制定有关业财融合下的全面预算管理培训计划，宣贯全面预算在业财融合下发挥的作用，扩大全面预算的影响范围。企业通过培训来提高员工全面预算管理意识，提升员工对全面预算管理的技能，实现业务计划的落地。企业全面预算管理的培训主要分两步走：第一步是内部培训。全面预算管理的执行部门，要制定业财融合下的全面预算管理培训计划，培训的内容包括全面预算管理的定义、预算编制的作用、全面预算管理工具的使用场景、使用方法、使用意义、预算编制依据、全面预算编制方法、全面预算评审的关键事项、全面预算执行过程监控手段、全面预算考核制度的管理方法等；第二步是引进外部培训人员。企业邀请有丰富经验的业财融合专业人士，来为企业中高层管理人员进行全面培训，提高中高管理层人员对全面预算的认识，提升其对全面预算的认可度，提高其全面预算工具的利用率。

（二）合理评估过去业务发生的合理性、必要性，采取不同的预算方法

负责全面预算编制的管理部门，要收集和整理公司重点项目、大额费用项目，邀约公司高层管理人员对这些重点项目、大额费用项目进行评估，让公司高层人员明确非必要业务、必要性业务、可优化业务以及潜在业务机会等。对于老业务，要对该项业务的合理性进行有效评估，并给出预算编制的可靠方法及依据。若是老业务被评估为非必要，那么应果断撤掉，不再做该业务的相关预算；若是老业务被评估为可优化业务，应结合业务发展实际，提出优化费用率或收入增加目标值，公司业务部门要按照这一要求编制来年的预算；若是潜在业务机会，应匹配相关资源，编制零基预算，为企业业务增长提供新的增长点。

（三）区分成熟型业务、非成熟型业务，选择不同的预算模式

在公司高速发展的过程中，企业应当对新业务战略与传统成熟业务战略进行区分，制定针对成熟型业务的预算编制模式以及针对非成熟型业务的预算编制模式。针对成熟型业务，公司可以制定一套成熟的预算编制体系，因为成熟型业务预算在1年内不会进行大的预算调整，不可控因素除外。如公司核心项目所处的市场环境发生巨大的变化，不得不进行全盘预算的调整，否则一般情况下，公司不会对成熟型业务预算进行调整。针对非成熟型业务，公司会不断试错，进行多次改革、调整，让非成熟型业务逐步转型为成熟型业务。在业务非成熟阶段，财务应指导业务部门进行有区分的预算编制，协助业务部门按照不同的项目方式进行预算编制。企业只有区分成熟型业务和非成熟型业务，才能快速响应变化，在非成熟业务的组织架构调整时，能够快速对非成熟业务预算进行调整。同时，业务针对非成熟型项目进行独立预算，能使项目责任人职责清晰。即使公司对非成熟业务负责人进行调整，也要做到切换自如，避免内部扯皮、推诿，影响企业整个项目推进效率。

（四）搭建业财融合的互通信息系统

业财融合下的全面预算管理，财务对信息系统的依赖度高。企业信息系统完善，能够提高预算编制效率，提高财务数据合并的效率，为预算评审提供数据基础和参考依据等。针对企业信息基础薄弱、信息口径不统一的问题，提出三点解决方法：一是搭建企业基础数据库，并且打通业务和财务系统的数据接口，严控数据修改审批流程，保证数据在各个系统间实现一键更新；二是从业务系统入手，梳理业务流程、数据流转过程，实现多系统间的互通；三是借助数据库对各个系统数据进行集成，通过搭建数据模型，输出各个业务端口数据看板，形成预算编制的历史数据库，得出数据规律。

（五）完善全面预算管理考核机制

全面预算管理的流程包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核，其中预算考核是其中的一个关键环节。很多企业全面预算管理失败，就是因为全面预算管理考核机制缺失，导致全面预算落地执行困难。企业为了顺利开展全面预算管理工作，应从以下几个方面完善全面预算管理考核机制。

1.对于关键指标，企业各部门要制定三级考核目标：基础目标、中性目标和挑战目标。企业可以针对不同的目标设置不同的年度奖金系数，比如基础目标系数是1.0，中性目标是1.5，挑战目标是2.5。那么基础目标的制定标准是在上一年基础上，提升一定的增量，业务部门能轻松达成目标；中性目标的制定标准是要求业务部门针对过去的业务采取优化措施，同时要达到一定的增量；挑战目标是远远超过上一年业绩的目标。通过阶梯目标的设置，能够激励业务部门朝着更高的目标努力。

2.针对预算执行偏差设定范围值。这在预算执行过程中发挥的作用非常大，它能有效提高业务预算的精准度，缩小预算执行的偏差；它能有效杜绝高估费用、低估收入的错误预算编制；它能提醒业务部门，在编制预算时需要制定合理业务计划，以支持其所编制的预算数据。

3.针对不同业务板块，设置权重比不同的考核系数。比如袁记的运营板块，招商门店数量和门店实收营业额对企业效益影响非常大，企业会在运营板块的考核指标中，提高招商门店数量及门店实收营业额的考核占比。

结语：

综上所述，袁记从零开始进行预算编制，在推行全面预算管理的过程中，遇到过不同类型的问题，并能针对问题进行有效解决。在当前经济发展形势下，企业需要开源节流，做好每一分钱的开销计划，离不开全面预算。全面预算能帮助企业提前预测公司未来业绩情况，能帮助公司提前了解企业未来的营收情况。通过业财融合背景下的全面预算，企业结合实际情况及时调整战略目标和方向。希望文中所提出的预算编制方案能够给尚未推行或者正在推行全面预算的企业提供参考。