慎当“传声筒”

你在工作中是否经常表达他人的观点、想法或要求？无论是向同事传达 CEO的愿望，还是向团队解释“销售需要一场革新”，代人发声——研究人员称之为“管理腹语术”（managerial ventriloquism）——在组织中是常见的做法。这种做法对于履行管理者的职责很有价值，甚至可以说必不可少。但如果行事欠妥，就会有损管理者的信誉，破坏公司文化，损害组织的声誉和收益。

“老板必须在下班前看到结果”“董事会需要立即得到答复”，通过发表诸如此类声明来拉“外援”的做法属实司空见惯，也理所当然。但是，如果管理者过分依赖这种方法，则通常表明组织存在以下两种问题之一：要么是管理者可行使的自主权太少，不得不借用他人（通常是组织的领导者）的话来表达；要么是像大多数组织一样，腹语术的习惯已经根深蒂固，管理者乐于充当他人的传声筒，而对这种做法是否合适根本没有多想。举例来说，如果管理者经常说“老板需要……”，那就会在自己和同事心目中造成一种印象，即自己缺乏权威。久而久之，这种代人发声的方式就会发展成为一种管理文化。在这种文化中，责任永远被推卸给旁人，没有人愿意承担决策权。

好消息在于，关注这些行为并加以改进，会带来巨大的回报。辨识出管理者在何时不必要地扮演了“传声筒”的角色，以及这种行为发生的原因，会有助于管理者意识到，他们所拥有的自主权，往往超出了自己和同事的预期。在用词上稍做调整，就足以让管理者证明，他们是拥有自主权的，而且理应获得更多的自主权。此外，减少管理者代人发声的频率，并关注其在自身角色下的发言，亦有助于提高他们的信誉和工作成效，培养出一种各司其职、各尽其责的健康企业文化。

以上观察结果皆基于我们的研究工作，其中包括针对《金融时报》（Financial Times）全球500强企业和公共部门组织所开展的四项人种学研究。我们全身心地投入到了这些组织的日常工作之中，记录了领导者及管理者在各种工作场合下的对话和演讲，以辨识和研究管理腹语术的实际应用。我们还利用自己的咨询和学术经验，帮助管理者和学生开发出了管理腹语术的替代方案，并在职场进行了测试和实践。

现在，让我们更细致地观察一下，管理者是如何在谈话中对自己和他人进行定位的，他们为什么这样做，以及这样做对于自身和他人有何影响。

管理腹语术的实际应用

我们先来看以下场景：露西是一家全球零售公司英国分部的CEO，在对销售经理团队发表讲话时，她援引了身在美国的公司创始人兼全球CEO梅里尔的表态。露西告诉下属：“关于即将启动的新财务计划，我刚刚与纽约方面通了电话。梅里尔表示：‘我想要做大，做强，做精。’”

露西的这番话看似平平无奇——它不过是领导者传达信息的一个简单案例。但实际上，我们可以从中看到露西是如何传递出潜台词的。她并不是在陈述公司的销售规划，而是在传达“梅里尔的意见”，从而明确地将这位全球CEO定位为真正的发言人。提及“纽约方面”，也意味着她在展现手腕和商业敏锐度，为谈话赋予了外部权威。

领导者和管理者之所以用这种方式沟通，其实存在多种动机。露西，这位英国分部的CEO向我们解释说，援引全球CEO的话有助于提升自己发言的可信度。她力辩道，团队“会对你更信任一些，因为你所说的话，直接来自品牌创建者之口”。

然而，这样做也相当于将决策的责任转嫁给了梅里尔。无论“做大，做强，做精”的战略举措成功还是失败，露西向团队传达信息的方式，就相当于将决策的责任结结实实地落在了梅里尔身上。以这种方式转移责任，有可能会损害管理者的权威，这一点在我们与组织内其他人和外部合作伙伴的访谈中得到了证实。

那么，露西应该以怎样的方式传达自己与梅里尔的沟通结果，才能保持自己在团队中的信誉和权威性呢？其实，她不妨这样表态：“没错，梅里尔是说过，她想做大，做强，做精，但你们也把团队所面临压力的实情告诉了我，所以我决定，我们先集中精力去攻克‘做精’的目标。”

露西用“我决定”的态度向团队表明，她要发出属于自己的铿锵之言。梅里尔提出了公司的全球计划，英国团队说明了分部当前所遭受的压力，而露西是在分别阐述了二者的上述观点以后才进行表态的。在这种情况下，承担这种角色显得颇具裨益，这使得露西在两个利益相关群体之间找到了中间立场：她既传达了总部的指示，又根据团队的实情和具体困难进行了调整。

不过在某些情况下，管理者对组织的决策几乎没有发言权。在这种时候，他们应该尽可能鲜明地表明自身立场。例如，露西就可能会说，“梅里尔表示，‘我想要做大，做强，做精。’我理解我们目前所面临的压力，但大家也应该知道，这属于公司的全球性战略，我们必须为之而努力。”

“我理解我们目前所面临的压力”，露西用这句表态缓和了原话的语气，她承认自己别无选择，只能执行上级的命令。我们每个人至少在某些时候都会扮演这样的角色，承认这一点可以让管理者因为坦率诚实而赢得同事的尊重。

露西的用词还有另外一层不那么明显的含义，她用“我们”一词在向团队表态：自己也是团队的一员，而不只是梅里尔的“传声筒”。不过，管理者在使用代词“我们”时应小心谨慎，因为说话对象通常不会认为，管理者的发言代表某个已经达成一致的集体观点，而是理解为管理者将自己的决策责任转嫁给了某个不在场的莫须有之人——譬如，“我们今年不发奖金了”。

代人发声还可以帮助管理者代表团队向高层领导进言。例如，销售经理在与其他高层管理人员开会时可能会说：“很明显，我无条件支持战略部提出的追加销售计划。但是，销售团队告诉我，并没有足够的库存可供销售。”就这样，他们既承认了战略部门的权威，又将其与团队所面临的实际情况对立了起来。通过这种方式，这位高管巧妙地为自己的团队说了话，同时也注意给战略部门留足了面子。

优秀的销售人员亦经常采用这些策略。销售员丹尼尔会这样告诉客户：“按照总公司的要求，现有客户拿到的通常都应该是上选的样品，但我知道您是老客户，所以我会给您量身定制。”他的这番开场白好像是更高权威即总公司要求的客套话，但随后“我知道”的表达方式，却让人感觉他对某些内幕了如指掌。就这样，展露出自身权威的丹尼尔言之凿凿地表示，这位客户值得特殊对待。

慎重使用管理腹语术

正如我们所讨论的，代人发声是一种司空见惯的做法，但它不应该成为某种无意识的举动。相反，管理者可以通过提升自我意识，当自己和他人在使用这种沟通技巧时即可敏锐地察觉，从而更熟练地运用它。不管是代人发声，还是以可能牺牲自身利益为代价来赋予某人权威，审视一下这背后的存在实体，我们可能会发现一长串令人吃惊的清单。除了要代高管层、总部或其他更高层发声之外，管理者还要替技术（“算法规定……”）、公文（“使命宣言提出……”）、业务模式（“敏捷管理要求……”）、业务环境（“市场要求……”）或公司传统（“我们公司的做法是……”）等对象发言。另外，我们要密切关注同事代人发声的频率；作为这些沟通行为中的受众，你也可以有机会去了解同事的权威或信誉会如何因此受到增强、削弱或不受影响。

管理者不仅要对管理腹语术有一定的认识，还需要培养出避免过于频繁和不必要地扮演“传声筒”角色的技能，以便在同事、客户和其他合作伙伴面前树立和维护自身威信。我们建议采取以下三种做法来培养上述技能。

1.质疑自己的传声究竟是否必要，还是说已经形成习惯 举例来说，如果你需要表达“总部要求……”，那么在传话之前，不妨多问自己一句：这究竟是总部的要求，还是你为了让发言更具分量好向团队摊派任务而使出的某种手段呢？在后一种情况下，过于仰仗这种方式最终会削弱你的信誉。事实上，你可以考虑能否以自身观点来平衡传声行为（譬如，“我知道这是总部最关心的事情，但是……”）。如果确有可能，那么这种平衡会有助于你在同事之间树立威信，建立更和谐的工作关系。

2.了解你的听众 在代表他人向资深同事传声时，请注意自我检查。向某人分配任务和权力的诱惑会发展成为一种习惯，进而给人留下你是一个逃避决策的管理者的印象。如果你觉得自己是一个可以信赖的人，那就没有必要依赖另外一个声音来增加额外分量。此外，你还需要展现出原创性思维和主动承担责任的愿望。尤其要避免在对下属同事讲话时充当“传声筒”角色。如果做得太过分，可能会使得对方质疑你的权威，导致自身的地位受到削弱。

3.确认自己最常进行传声的场合 例如，你是否倾向于在重要会议上这样做，以体现个人影响力？或者，最后期限临近等压力的存在，引发了你的传声行为？明智而非被动地传声，会让别人对你的看法大不相同。

当管理者能够更好地理解谁在真正发号施令，并有意识地行使个人权力来选择如何传达决策和信息时，他们就能提升自身的信誉，培养团队成员的责任感和主人翁意识，进而提高组织的整体绩效。管理腹语术的存在司空见惯：我们所有人，在不同时候，都会充当传声筒。管理者不应忽视这种现象及其所产生的影响，而是要将它作为技艺培养起来，并加以实践，以确保自己所期望的结果得以实现。