为何不该私藏得力干将

你的团队中有一位超级明星。他永远不会错过任务截止期，总是能打动客户。他擅长搞定各种麻烦，可以为同事提供支持，还乐于辅导团队中的初级成员。你简直无法想象你的工作中少了他会怎样。

然而有一天，他告诉你，他准备谋求更大发展，希望在公司中寻找新的机会。此时，你会把失望深埋在心里，感谢他为你所做的一切，然后立即帮他规划下一步行动，还是让私心来支配你的行为，暗示他尚未准备好承担更重要的工作，让他等到六个月之后再说也不迟？

后一种做法就是私藏内部人才，这是指管理者阻止下属在组织中其他部门寻找工作机会的一系列行为。现有数据表明，大部分管理者都曾有过私藏人才的经历。在最近的一项研究中，75%的管理者坦承自己私藏了人才——鉴于这种行为在众人眼中是不义之举，因此很可能这一比例实际上还要高得多。

过去五年里，我们与世界各地数十家公司的管理者讨论了人才私藏现象。他们中的每一个人都（常常是羞愧地）承认，他们至少曾将一名员工强行留下，在超过必要的时间之后仍不肯放人。这些对话促使我们花费长达数年的时间去寻找一个以数据为支撑、具有说服力的论断，让管理者相信，允许最优秀的员工离开实际上符合他们的最佳利益。我们认为我们已经找到了这样的论据。但首先，我们来了解一下人才私藏在实践中的表现形式以及管理者为何要私藏人才。

人才私藏在实践中的表现形式

管理者的私藏行为五花八门。其中某些行为的目的是压低超级明星在组织其他部门的知名度。例如，管理者可能会选择不让员工接触到引人瞩目的发展机会或工作任务，从而导致他们难以在组织内部获得广泛认可。管理者在绩效考核会议、内部人才评估和继任计划谈话中不替下属美言的故事我们听过不计其数。在许多情况下，员工并不会意识到自己缺乏公众支持，因为他们的管理者只肯在私下里称赞他们。

更直接的做法是，管理者可能会阻止员工升职。许多公司要求员工在申请内部职位时必须获得现任管理者的批准，所以他们只要直接驳回就能达到目的。还有人可能会公开要求其他管理者在招聘时不要打自己下属的主意，要么就是向下属想要追随的管理者传达一些负面评价，从而阻止该员工升职。某医疗保健公司的一位管理者告诉我们：“管理者对（员工的）职业发展具有巨大影响。只要告诉员工他还没有准备好，或者对另一位管理者讲几句该员工的坏话（或者只是不说好话），阻碍他升职简直易如反掌。”

不过，也许最常见的情况是管理者通过劝阻员工寻找其他机会来私藏人才。我们在犹他州立大学（Utah State University）的同事蒂姆·加德纳（Tim Gardner）证明，管理者尤其倾向于采用说服策略，目的是让下属相信追求其他内部机会没什么好处。他们还可能会暗示下属尚未做好升职准备，或者转投一位新经理麾下就是不忠。

管理者为何要私藏人才

员工发展缺乏支持这一表象背后的现实是，管理者留住高绩效员工往往能获得巨大的好处。管理者的加薪、奖金和升职常常与其业务单元或团队的绩效挂钩。失去一名员工（哪怕这个员工并非业务明星）会在很多方面影响整个业务单元的绩效，比如导致该单元的工作任务或日常惯例中断，改变团队文化，削弱凝聚力，甚至引得该单元的其他员工纷纷效仿，也去寻找新机会。看到员工去其他部门另谋高就可能会让管理者尤为敏感，因为他们自己经常与其他管理者争夺稀缺的内部资源，包括人才。

此外，管理者很少因私藏人才而受到制裁。与我们合作的许多组织都建立了分别考核业务绩效和领导绩效的正式评分系统。给管理者领导力打分的初衷是激励他们为下属的发展投入资源。理论上，这个想法棒极了。然而在实践中，几乎所有管理者的领导力评分都过了及格线，而等到决定应该奖励哪些管理者的时候，几乎所有权重都放在了业务绩效上。换言之，实现业务绩效是“势在必行”，而帮助员工发展只是“锦上添花”。

于是，为了捍卫自己的领地，管理者自然会想方设法留住最有价值的员工，主要是因为他们没有把握能否用其他高绩效员工取而代之。实际上，许多管理者告诉我们，如果他们知道可以找到合适的替代人选，他们也愿意让员工调往公司的其他部门，并积极支持其职业发展。

支持员工职业发展的好处

一家美国公司的3，000多位管理者发布了大约1万个空缺职位，收到近10万份内部求职申请。我们在研究这些申请后发现（参见副栏“研究简介”），那些提拔下属比率较高的管理者，当其团队中出现职位空缺时，他们收到的内部申请要多得多。也许更值得注意的是，其中来自一流员工的申请非常多。同样，这些管理者也收到了更多其他职能部门员工的申请，而这些员工可以让他们接触到新理念和新技能，从而有机会催生出创新型的解决方案。

此外，即使管理者换了工作，这些影响也依然存在。我们发现，如果管理者曾帮助前下属获得提拔，那么他们在初次接管新团队时，仍会有更多、更优秀、职能更加多样化的员工申请加入。这种乐于帮助员工升职的好名声会跟随他们的身影传遍整个组织。

如果管理者未能支持下属升职，他们的团队就很难吸引到人才。我们发现，对于团队离职率较高的管理者，员工在申请职位时尤其会敬而远之，其背后的假设通常是，下属之所以选择离开，是因为他们的管理者没有为其职业发展提供支持。

在与员工和招聘者的对话过程中，一名员工告诉我们，有的管理者会进行“胁迫式提拔”。也就是说，管理者为员工安上一个更漂亮的头衔，有时还会稍稍给他们涨点工资，但仍然让他们继续做原来的工作。换言之，这只是名义上的升职，不过是为了让员工在团队中多留一段时间。根据研究数据，我们将两类升职区分开来：一类是员工为其他管理者工作，另一类是员工仍然向先前的管理者汇报工作。支持员工升职后为其他管理者工作的管理者吸引了更多内部求职者，而提拔员工却将他们留在原岗位的管理者并未看到积极效果。

我们的研究结果背后存在两重原因，它们非常简单明了，却又耐人寻味。第一，在当代职场环境中，组织内有迹可循的传统职业道路越来越少，因此如今的员工会密切关注同事在其雇主处的职业发展结果，并利用观察所见来指导自己的职业决策。第二，如果员工认为某些职位能提供未来的发展机会，就会被此类职位所吸引，因此也更有可能去积极争取。换言之，当员工考虑是否要申请某个职位空缺时，他们对自己提出的问题不仅仅是“这份工作对我目前的职业发展会有帮助吗”，还有“这份工作是否有助于我未来的职业发展”。

对管理者的启示

我们从研究工作中总结出的一条重要启示是，私藏人才对组织、员工和管理者自己都是有害无益的。具体而言，管理者在考虑自己的领导绩效时应当牢记以下几点。

管理者若想吸引人才，就必须愿意对人才放手。对于管理者而言，私藏人才虽然短期内貌似好处多多，但从长远来看是得不偿失的。私藏人才的管理者最终会失去这些人才，这通常是因为员工可能会干脆弃组织而去。甚至在尚未离职的时候，这些员工的工作效率可能也会大打折扣，因为他们已经没有了动力，加之还要利用工作时间另谋出路。等到私藏人才的管理者真正需要人来填补空缺时，他们会发现自己拥有的选择已经寥寥无几了。或许更重要的是，一旦“无人愿意为之工作”这种名声传了出去，这些管理者自己的职业发展能力也会受限。

为员工放行对组织和管理者都有好处。一项针对律师就业市场的研究发现，律师事务所往往对留住自家的律师有执念。然而，当律师们去其他律所担任更高级别的职位时，这家“失败”的律所实际上却成了赢家；其他律师开始将其视为成功职业生涯的跳板，因此都希望能去那里工作。这意味着，支持自家律师在别家获得升职的律所，最终会因高素质律师源源不断地流入而受益。

我们想弄清这条规律是否也适用于管理者：员工真的知道哪些管理者更善于让员工获得提拔，哪些管理者更有可能私藏下属吗？如果知道，他们在选择为谁工作时会考虑这一点吗？两个问题的答案都是肯定的。

员工知道哪些管理者私藏人才。员工想知道哪些管理者更善于让下属获得提拔，然后根据自己的兴趣做出合适的选择。他们希望为那些能帮助他们真正实现职业发展的管理者工作；而有些管理者只会给员工安上一些华丽的头衔，再增加些许薪水，却不肯让他们承担更多的新职责，员工对这样的管理者是不会有太多兴趣的。大多数情况下，员工会通过传统的闲聊方式获取一些小道消息，从中了解哪些管理者更善于让下属升职。一位管理者评论说：“员工很容易弄清楚谁能助力他们晋升，谁会阻碍他们发展。”

私藏人才成本高昂。私藏人才可能会给组织带来极其高昂的成本，尤其是考虑到它们最近可能为促进内部人才流动而投入了可观资源。2020年代初期，主动离职人数激增以及经济动荡导致组织空前珍视现有人才。数十年的研究表明，若想留住员工，最好的办法就是向他们证明，他们可以在组织内部实现职业发展。然而年复一年，员工们报告的头号离职原因仍然是缺乏职业发展机会。

许多公司解决这一问题的方式是创建人才市场，在员工和工作机会之间以及招聘人才的管理者和员工之间建立透明信息渠道，从而促进内部人才的流动。管理者可以将职位空缺发布在内招公告板上，员工可以毛遂自荐，申请与其资质和偏好相匹配的职位。本文作者之一（凯勒）经研究发现，这种市场能够以极高的效率完成员工与岗位之间的高质量匹配。自由流动的内部人才市场提高了员工留任率，公司因而得以确保人才有效地流向最有可能创造价值的领域，同时还降低了招聘成本，缩短了职位空缺的时间。

当管理者私藏人才时，就限制了员工在这些市场中流动的自由度，因此他们为创建市场而投入的财务和技术成本也无法获得高额回报。内部人才流动不足会扼杀突破性创新，因为激发此类创新的往往就是跨职能和业务部门的流动。关键职位空缺需要更长时间才能填补得上，因为现在招聘人才的管理者不得不将目光投向公司外部，从而导致招聘成本飙升。在大型组织中，这部分成本每年动辄高达数百万美元。

为人才发展助力

希望阻止私藏人才的组织应该认真考虑采取激励措施来促使管理者培养自己的员工，并帮助他们晋升到公司的其他部门。到目前为止，似乎很少有组织因管理者培养员工而对他们予以正式奖励。在与我们交谈过的领导者当中，没有一人有这样的机制。实际上，在2018年一项关于总奖励的研究中，只有5%的参与者表示，他们所在组织的奖励计划在培养和发展人才方面“非常有效”。

改进员工发展的一种方法是采取切实有效的措施来强化领导力评分，这通常意味着要全面改革组织文化。还有一种更直接的方法是，组织可以对帮助员工升职的管理者给予经济奖励。例如，Chipotle连锁餐厅曾有这样一项制度：店长每将一位店员培养成店长，都可以获得1万美元的奖金（外加其他津贴）。得益于人力资源信息系统的进步，跟踪管理者提拔员工的比率并发放此类奖励变得容易了。虽然此类计划肯定耗资不菲，但我们预计员工留任率和绩效的提高至少可以抵消一部分成本。密切监测这一指标还有一项好处，即领导者可以了解哪些管理者擅长提拔员工，继而同他们讨论其成功的原因和方法。接下来，领导者可以找出那些成功率较低的管理者，将成功管理者的经验分享给他们。

我们鼓励管理者在投入时间和精力为下属提供发展和升职机会，提高他们的知名度并帮助他们建立内部人脉时，将这些付出不仅视为对其下属未来的投资，也是对他们自己未来的投资。我们给员工的建议是保持与同事交流的习惯，在申请工作之前，多方打听一下你希望投奔的管理者，并将你自己的经验分享给同事。帮助组织找出私藏人才的管理者并加以干预，你就可以推动所有人取得进步。