公立医院全面预算管理存在的问题及对策研究

公立医院预算管理由来已久，从财政资金预算管理到所有资金纳入预算管理，再到2020年国家卫生健康委员会提出公立医院实行全面预算管理，公立医院预算管理工作在不断地改进。但目前公立医院在实行全面预算管理过程中还存在诸多问题，本文通过对全面预算管理理论进行概述，对公立医院全面预算管理过程中存在的问题进行分析，并提出相应改进措施，为公立医院不断完善全面预算管理提供建议。

一、全面预算管理与传统预算管理的差异

传统的预算管理更注重资金限额、支出的合理安排，强调以收定支，收支平衡。在预算管理日常工作中更重视预算编制、执行层层审批的程序性管理。传统的预算管理内容主要为资金预算管理及成本预算管理，主要是针对财物的预算管理。全面预算管理要求全口径预算管理，对单位人、财、物相关内容全覆盖。对预算进行全过程管理，对编制预算、预算执行进行监督，对预算执行结果进行评价，进行预算绩效考核。全面预算管理更重视资源配置效率，是传统预算管理的进一步拓展。

二、目前公立医院全面预算管理存在的问题

（一）预算管理组织设置不完善

根据《公立医院全面预算管理制度实施办法》相关规定，公立医院应设立预算管理委员会，由单位负责人任预算管理委员会主任，预算管理委员会下设预算管理办公室，预算管理办公室下再设预算管理归口科室，归口管理科室再下一级则是预算科室。但大多数公立医院未专门将预算管理办公室设置为一个部门，而是将预算管理办公室设在财务科，财务科设一人作为预算工作负责人员，负责汇总预算归口科室上报数据，编制预算报表，形成预算报告。但预算管理归口科室预算员及预算科室预算员没有明确的岗位设置，责任不明导致数据上报困难。

（二）预算编制短期化

公立医院只编制短期预算，注重短期经营目标，忽视了长期规划。公立医院预算编制是在财政部门要求编制预算报告时编制下一年度收支预算，只编制一年的预算，并未编制长期预算，只关注了公立医院短期内的经营预算，使得预算管理调控目标短期化，不利于领导层对发展战略进行规划，没有对长期投资事项决策提供信息。

（三）公立医院预算编制方法单一

目前公立医院预算编制方法大多为增量预算法，编制较为简单，不利于资源的合理配置。增量预算编制方法是以上年预算数为基础，以上年支出项目是合理的为假设，在上年收支数据的基础上进行调整，但未对上年支出项目是否合理进行分析。再者也不利于节约成本降低费用，编制预算科室一般都是在上年的费用基础上增加本年支出预算，以免出现预算不足无法进行业务活动的情况。

（四）公立医院预算编制数据来源缺乏科学依据

在采取增量预算编制方法的情况下，每年事业收入预算以上年度事业收入为基数，在此基础上增加一定的百分比作为事业收入的预算数，这个增加的百分比的来源没有科学依据，未对历史数据进行详细分析。费用支出，除一般运行费用根据往年支出情况予以预测外，项目支出、基建支出无历史数据可进行参照，又没有经过科学论证，导致项目支出及基建支出预算数据的不可靠。

（五）全面预算管理控制不严格

公立医院自有资金收支预算在编制时未得到足够的重视，导致在预算执行过程中常常出现预算不足，无法正常进行业务的情况，进而导致预算调整。但公立医院预算编制时采用以收定支的控制办法，在没有筹资预算的情况下，收入预算不变支出预算总体量不能够增加，导致预算调整时存在拆东墙补西墙的情况，也给业务科室一种预算编制控制如同虚设，不对实际业务执行产生影响、无须重视的印象。

（六）工作人员缺乏全面预算管理理念及全面预算编制的能力

首先，从事预算管理工作的相关人员对全面预算管理工作不重视。公立医院预算编制过程以及日常业务进行过程中，上自院领导下至预算科室，都缺乏全面预算管理的单位文化，尤其预算科室对预算编制不够重视，认为预算编制工作是财务工作，由财务人员来完成。其次，没有全面预算管理理念。在预算编制工作中领导没有给预算管理办公室赋予相应的权利，预算归口管理科室以及预算科室没有参与预算的主观能动性。最后，业务科室没有配备具备相关业务能力的人员，导致科室预算由科主任报送。预算编制中没有遵循全面预算编制以战略发展规划为导向原则，不能够结合单位长期发展战略规划编制长期预算。

三、公立医院全面预算管理改进建议

（一）完善全面预算管理组织机构

根据《公立医院全面预算管理制度实施办法》中对全面预算管理组织机构的相关规定，公立医院应成立预算管理委员会，预算管理委员会由院长担任主任，由分管财务的院领导担任副主任，各个归口管理科室负责人作为预算管理委员会成员参与预算管理工作。预算管理委员会下设预算管理办公室，负责预算管理日常工作，包括预算编制文件下达，汇总归口科室预算编制数据完成单位整体预算报表及分析报告草案，向预算管理委员会提交预算编制草案，并根据预算管理委员会批复情况，对预算草案进行平衡修订直至预算管理委员会通过预算草案，向预算执行科室下达年度预算。预算管理办公室也可以设在财务科，由财务科牵头进行单位全面预算管理。各归口管理科室参与预算管理工作，提供预算编制数据，按照预算管理办公室下发的本年度预算组织管理科室预算工作。

（二）加强人员培训

全面预算管理组织机构完善后，要对执行预算管理工作的人员进行培训，确保预算管理工作执行人员能够有与工作内容相匹配的工作能力、知识储备以及向单位所有工作人员传达全面预算管理的理念，形成全面预算管理的单位管理文化，真正做到全面预算管理的全面性。单位可以聘请外部专家对预算管理委员会成员、预算管理办公室工作人员以及归口管理科室就预算管理及预算编制等专业问题进行培训，还可以安排学习大讲堂，向职工灌输全面预算全员参与的理念，以及让职工了解全面预算管理的重要性。

（三）加强信息化建设

全面预算管理是一个全面、系统的综合性管理过程，涉及医院业务的各个环节，需要大量的数据收集、统计、计算，数据之间的钩稽关系的复杂性，这就需要加强预算管理的信息化建设，将数据信息化，将数据钩稽管理维护到信息系统中，能够减少数据传递、录入、计算的资源耗费以及提高数据准确性。信息系统可以与财务管理系统进行对接，获取财务信息，对财务历史收支数据进行收集，方便对历史数据进行分析，为预算编制中需要的数据提供科学合理的支持。同时，信息系统能够更好地整合医院资源，实现资源管理的整体优化。此外，预算管理信息化能够更好地对预算进行控制，实时监控预算执行情况，及时了解各个预算项目执行情况，对超预算支出及时进行控制，对预算调整进行自动计算，平衡收支，减少预算编制人员计算量，提高效率。

（四）提高预算编制质量要求

公立医院施行全面预算管理的目的是为提高企业资源配置效率，规范公立医院经济运行，结合公立医院战略发展规划高效地、有目的地配置资源。那么全面预算要为公立医院经济运行及长期发展规划提供数据支持，其数据必须合理、准确。在预算管理信息化的基础上，对历史数据进行科学分析，将影响预算数据的各个因素维护到信息系统中，予以赋值，再对各个影响因素赋予影响权重，通过分析计算得出公立医院收入预算。通过信息系统数据分析得出维持公立医院日常运转的经费预算数，通过分析历史数据得出各项业务活动成本占医疗业务收入的比重，再在信息系统中设立公式，得出医疗业务成本数据与医疗业务收入合理关联。人员经费支持可以根据人力资源部门对人员支持占本年业务收入比重相关文件或者预测，编制人员支持预算。对于基建支出，归口管理科室应结合建设项目规划，预测未来基建支出现金流，编制基建支出预算。对于其他项目支出，根据项目完成进度以及整个项目进度规划，编制项目支出预算。最后应定期、不定期对预算管理信息系统中维护的各类数据及公式进行分析，发现问题与不足并及时予以弥补和修正，将预算编制中数据的来源做到有理有据、科学可靠，并且具有时效性。

（五）加强全面预算管理执行控制

由于公立医院在预算编制过程中存在诸多问题，导致预算执行过程中存在预算调整频繁的情况。医院要加强全面预算管理控制，确保预算能够有效执行是全面预算管理的重要环节，是全面预算管理是否能够落到实处为医院管理活动服务的重要步骤。公立医院应设立全面预算管理控制制度，对预算执行进行控制。利用信息系统设置预算控制节点，对预算执行进行控制，同时可以利用信息系统及时监控预算执行情况。利用人力分析发现预算执行中存在的不足，及时修正全面预算管理控制制度。此外，公立医院应设立预算调整制度，规范预算调整审批流程。在预算执行过程中适当调整预算是正常业务活动，公立医院应在预算管理制度中规定预算调整由谁提请调整、由谁审核预算调整、什么情况的预算调整应予以批准。

（六）设立预算管理绩效考评制度

公立医院应设立预算管理绩效考评制度，对预算执行过程及结果进行绩效评价，将评价结果与科室奖励性绩效挂钩，激励员工积极参与预算管理，改善员工对预算管理工作重视不足的情况。预算管理绩效评价指标不应该只设财务指标，还应该设立非财务指标，二者相结合能够更全面、合理、公平地评价预算管理绩效。

四、结 语

综上所述，目前公立医院在全面预算管理过程中存在种种不足，因此，公立医院应在全面预算管理执行过程中不断完善相关制度、组织结构以及加强人员培训，并对全面预算管理提供技术支持，切实将全面预算管理落实到位，提升医院有限资源的合理配置，提高运行效率。

作者单位：山西省第二人民医院（山西省职业病医院）