面向集团企业的科技项目管理系统研究与应用

摘要：科技创新能力是企业核心竞争力和可持续发展的不竭动力，科技项目管理在提升企业竞争力和实现战略目标方面扮演着越来越重要的角色。本文通过分析集团企业在科技项目管理方面的管理模式，面临的主要挑战、问题，基于系统工程理论，结合现代信息技术，提出一种面向集团企业的科技项目管理系统建设的解决方案。

关键词：集团企业科技管理；科技项目管理系统

引言

对于企业来说，科技创新能力是企业核心竞争力和可持续发展的不竭动力。集团企业通常由若干个下属企业组成，具有多层级结构的组织架构，经营范围广泛，通常涉及多业务板块。对集团企业来说，为解决企业在生产、运营过程中的重大科学问题和技术难题，要统一布局科技项目建设，以科技项目为抓手，来提升企业的科技创新能力与企业核心竞争力[1]。

科技项目具有创新性、高技术含量、高不确定性、长研究周期等特点，特别是集团企业，有管理层级多、项目类型多、项目分布范围广等特点，给集团企业科技项目管理增加更多挑战[2]。按照集团企业科技管理办法，科技项目类型包括国家、集团、子分公司等科技项目，涉及立项、实施、验收、后评估等全生命周期管理内容。为提升科技管理的信息化手段，推进科技项目管理数智化水平[3]，本文重点介绍集团企业科技项目管理系统建设的设计思路、架构设计、系统功能设计，以及系统在集团企业的应用成效情况。

1. 建设思路及目标

通常，集团企业科技项目管理涉及用户覆盖集团企业总部、二级公司、基层单位相关的科技业务管理人员，并且有ERP等相关统建信息化系统。本研究系统的建设目标为通过项目建设，实现集团企业科技项目管理全生命周期的分级管控，纵向贯通集团企业总部、子分公司、基层企业，横向协同投资计划、知识产权、职称评审等业务系统，实现科技项目管理规范化业务流程、标准化数据指标，提升集团企业科技项目管理综合能力，增强集团企业科技创新竞争力。系统设计思路具体如下。

（1）顶层设计，整体统筹。运用系统论方法，整体统筹规划项目建设蓝图，落实项目设计方案，提升集团企业科技项目管理综合能力，增强集团企业科技创新竞争力。

（2）业务驱动，标准先行。项目建设内容贯穿三级，涉及业务板块多，用户范围广，各单位的科技管理业务必然存在个性化内容。为满足统建要求，项目建设需以业务需求为驱动，以科技项目管理业务为载体，召集典型业务单位的科技管理专家，进行科技业务共性梳理，编制集团企业科技项目管理业务标准，以业务标准为需求依据进行项目的建设。

（3）横向协同，纵向贯通。项目建设横向打通与科技项目业务相关的综合计划管理、ERP系统（研发费用）、知识产权、职称评审等相关业务，纵向考虑项目立项、评审、验收等流程，有利于更加清晰地划分科技管理的工作条线，为分步实施标准化工作提供依据。

（4）满足管理模式创新。强化数字赋能，通过项目建设，沉淀科技项目管理过程中的数据，建设科技项目管理数据池，实现业务贯通、数据共享，为提升数字化管控、挖掘科技数据价值、辅助决策支持助力[4]。

2. 系统架构设计

2.1 设计原则

随着内外部环境的变化，系统需要不断调整和优化。为使系统既适应当前应用的需求，又面向未来发展的需要，系统设计原则遵循技术上考虑先进性和成熟性，考虑系统的可靠性和稳定性、可扩展性和开放性、良好的系统集成性、安全性和保密性，以及系统的实用性和可管理性[5]。

2.2 系统架构

通常，集团企业有自己的信息化规划与建设规范要求，并搭建云平台、数据中台、使能平台、微服务等技术底座平台。本研究系统的整体架构示意如图1所示。

基础设施层基于集团企业云平台建设，采用云计算、虚拟化技术，将系统所依赖的IT基础设施统一管理，本系统所需要的基础设施资源直接在云网平台上申请。

数据层为集团企业统一建设的数据中台、数据湖底座，本系统所涉及业务数据的存储和资源化功能将基于数据底座功能[6]。

技术支撑层为集团企业统一建设的使能平台底座，提供基础技术组件类支撑能力，包含通用PaaS服务、开发使能支撑、应用使能支撑和通用服务支撑。本项目使用了平台底座的研发使能平台以及微服务使用平台的支撑功能。

服务层为上层应用提供微服务，包括基础微服务、应用微服务，保证上层应用的业务运行。本层遵循微服务、高内聚，低耦合、敏捷开发等的设计思想实现。

应用层在上述技术框架上，搭建系统的应用功能。本系统应用功能包括科技项目立项、项目实施、项目验收、项目后评估等，涵盖科技项目全生命周期相关管理业务功能。

展示层为用户提供系统功能访问服务，本项目根据实际需求，提供PC端、移动端、大屏三种访问界面接口。

2.3 关键技术

（1）Jakarta EE技术路线

本项目采用Jakarta EE技术路线，开发语言以JAVA为主，技术栈主要是JAVA系列，项目运行环境以企业版的Linux为主。

（2）微服务架构

项目采用SpringCloudAlibaba微服务框架，微服务架构可以将单体应用拆分成小的、可独立部署、轻量级接口通信的分布式架构来提高应用对业务的响应能力，适于需求频繁变更、创新型应用。基于集团企业的DevOps开发平台，实现自动部署与持续集成。

（3）微前端技术

项目前端采用Vue技术。Vue是一套用于构建用户界面的渐进式框架，被设计为可自底向上逐层应用。Vue的核心库只关注视图层，易于上手，且便于与第三方库或既有项目整合，且支持与现代化的工具链以及各种支持类库结合使用。

3. 系统软件设计

本文研究系统以集团企业科技项目管理常规流程为对象，系统软件满足集团企业总部、子分公司、基层单位对科技项目全生命周期的链条管理需求，包括立项准备、立项申报立项、项目实施、项目验收、项目后评估、决策分析功能模块。系统软件架构如图2所示。

3.1 立项准备管理

3.1.1 投资计划与预算管理

科技项目申报立项，需要先编制年度投资计划与年度预算。年度投资计划与年度预算管理有专门的管理系统支撑，并且投资与年度预算的数据在集团企业数据湖中统一管理与治理，通过数据湖，本系统无缝对接需要的投资计划与年度预算数据，保证数据的一致性、共享性，实现业务协同[7]。

3.1.2 申报指南管理

每年申报科技项目之前，集团企业根据科技发展规划和年度科技创新重点任务，面向全集团企业发布征集意见指南。本系统将申报指南管理进行线上化，提供指南建议书的填报、附件信息的上传、提交，以及集团企业审查、发布申报指南功能，并提供申报期开启、关闭设置。

3.2 项目立项管理

根据科技项目立项管理办法，申报用户需要编制立项建议书、立项简表，编制项目经费预算等材料，材料编制完成后，本单位审核确认后，提交二级单位汇总审核，统一将本单位本年立项申报的项目材料提交集团企业总部。集团企业总部组织专家进行立项评审以及立项批复决策管理。

3.2.1 立项申报管理

为提高立项材料的规范性，集团企业总部科技管理部门编制立项建议书模板，申报用户按照模板要求，编制科技项目申报材料，编制过程不允许修改模板本身的内容。

申报材料包括多方面内容，包括立项背景、研究内容与预期目标、实施方案、效益预测、其他需要说明的问题等。

立项申报在线填报，一方面，提高立项填报管理的规范性；另一方面，系统将立项信息数字化、结构化，提升立项管理的数字化管理水平与分析决策能力。系统利用语义分析等大数据技术，对立项材料进行重复度分析，辅助集团企业领导对申报项目进行判重分析，重复申报过的项目不予立项，申报重复度高的项目，对相关业务领域给予重点关注，辅助决策。

3.2.2 经费预算管理

项目申报单位要编制项目的预算，集团企业总部科技管理部发布科技项目经费预算编制管理办法，规定项目经费预算费用构成、计价规则与标准等细则内容，以及项目经费预算委托、审核、报批等流程。

依据管理办法，系统实现科技项目经费预算的在线编制，预算明细项目与财务部协商设置。项目立项通过后，项目预算信息推送集团企业ERP系统，为项目实施过程中对项目费用使用进行统一管控打下基础，实现项目费用的精细化管控。

3.2.3 立项批复管理

项目立项申报材料及经费预算编制完成后，在本单位审核通过后，提交集团企业总部进行立项决策，系统根据立项管理办法，实现立项决策的线上化。

集团企业总部科技管理部对提交的立项上报材料进行初审，初审后组织专家进行专家评审，同时将经费预算委托集团企业造价服务专业单位审核。

最后，集团企业总部科技管理部项目管理人员根据专家评审结果以及费用审核结果，形成提交本年度科技立项预批复清单，提交集团企业领导进行立项批复决策，系统记录立项批复结果。

3.3 项目实施管理

3.3.1 实施方式管理

科技项目开展实施方式有多种情况，有立项单位自己承建、委托内部单位承建、通过招采外部单位参建等方式。系统实现项目实施方式的管理，走委托或招采方式的，系统与ERP系统集成，获取相关招采合同信息。

3.3.2 实施计划管理

用户根据科技项目的类型（国家级、省部级、集团级、公司级等），制定相应的实施计划模板，项目管理人员在系统中按照模板维护实施计划，实现对项目的规范化管控，提升进度计划数据的标准化，为后续的决策分析提供良好的数据基础。

3.3.3 实施执行管理

根据集团企业管理要求，科技项目费用统一在ERP系统相关模块中集中管控。科技项目在启动后，通过本系统将科技项目基本信息、经费预算信息推送到ERP系统，跟进项目费用使用情况。

项目进度完成情况根据实施计划进行管控，项目经理维护项目进展情况，并按要求提交相关项目阶段性成果，以及遇到的问题等信息，为项目实施推进工作提供决策支持。对项目进展延期、超支、计划变更等问题，系统提供预警报警功能，督促项目经理对项目进度、成本、风险等进行高质量管控[8]。

3.4 项目验收管理

3.4.1 初验管理

子分公司根据项目完成情况，先行进行阶段性验收或初步验收，在系统中，维护项目初验相关信息，以及相关项目交付成果，最后上传初验结果。

3.4.2 验收申请管理

项目具备终验条件时，子分公司通过系统填报验收申请单，提交相关附件，审查后提交集团企业总部，集团企业总部对项目完成情况及提交的验收材料进行预审，批复项目验收申请。

3.4.3 终收管理

集团企业总部科技管理部组织项目验收专家评审工作，评审通过之后，形成验收意见。依据专家意见，集团企业总部科技管理部在系统上填写验收报告，形成明确的验收结论，验收结论包括“通过验收”“需要复议”“可以结题”或“不通过验收”，未通过验收的项目需要重新完善验收材料，重新提交。

3.4.4 项目资料管理

系统提供项目资料库管理功能，对从立项、实施、验收、后评估过程中上传的各种项目资料，系统根据分类规则，自动归档到资料库中，方便用户对项目全生命周期的资料进行管理、查阅。

3.5 项目后评价管理

项目验收完成后，集团企业总部科技管理部组织项目后评价管理，制定后评价指标及标准，根据后评价指标，自动将申报阶段设定的预期指标、预期交付成果、项目实施过程完成情况、费用使用情况等数据抓取，分析后生成评价表单。专家根据项目完成情况，对项目进行综合评估，并给出合理化建议，帮助优化未来的项目管理和执行流程，推动科技项目的持续改进和发展。

3.6 综合统计分析

通过信息化系统的建设，科技项目全生命周期的信息实现数据化，建立集团企业科技项目数据池，在此基础上，系统提供对科技项目全视角、多维度的分析，包括各类型科技项目在集团企业的布局情况、项目推进情况、项目成果情况、项目后评估等情况分析[9]。

结语

在科技快速发展的背景下，集团企业面临日益复杂的科技项目管理挑战。本文通过对面向集团企业的科技项目管理系统的研究与应用，探索了一个典型的解决方案，旨在提升项目管理的效率与效果。研究表明，本文所提出的解决方案能通过有效整合资源，规范、优化科技项目管理流程，标准化、数字化管理过程中的数据信息，增强团队成员之间的沟通和协调，提高了工作效率，为企业的科技项目管理带来了显著的改进[10]。

参考文献：

[1]李云亮.企业科技项目管理现存问题分析及解决对策研究[J].现代工业经济和信息化，2023，13（5）：207-209，212.

[2]李青.企业创新发展中科技项目管理存在的问题及策略研究[J].江苏科技信息，2022，39（32）：1-3.

[3]王玉波，张桂杰，高雅欣.谈科技统计工作的问题及对策[J].中小企业管理与科技，2022（6）：131-133.

[4]曾森，龚余婧，付博雅.电力企业基础研究类科技项目链条管理[J].中国管理信息化，2024，27（5）：117-121.

[5]王海峰，杜玉刚，张增恺，等.油田科技创新管理平台开发及应用研究[J].中国管理信息化，2019，22（11）：166-167.

[6]傅承汉.大数据时代的科技项目管理[J].科技创新导报，2018，15（10）：187，189.

[7]李跃盛.西宁市科技计划项目管理系统的开发与构建[J].青海科技，2019，26（2）：55-57.

[8]赵明.科技项目实施完全项目制管理实践与认识［J］.石油 科技论坛，2019，38（1）：25-28.

[9]窦元春.电子信息时代下的企业科技项目管理与运作模式探究[J].科技与创新，2017（11）：94，98.

[10]顾卓.科技项目管理风险控制的几点探讨[J].科技创新与应用，2016（30）：275.

作者简介：孙秀红，硕士研究生，工程师，959257170@qq.com ，研究方向：信息化项目建设方案咨询。