新时代国有企业青年人才激励与发展策略研究

摘 要：本文探讨了在国有企业中培养和激励青年人才的必要性，分析了国有企业在青年人才培养方面存在的问题，包括僵化的晋升途径、过时的评估机制以及缺乏量身定制的发展机会。本文以某企业为例，就制造业国有企业在青年人才培养、选用及人才机制体制创新等方面进行研究。

关键词：国有企业；青年人才；激励

一、引言

青年人才是未来发展的源泉，国家需要将人才放在战略重心位置给予青年人才更多的信任，帮助他们茁壮成长，使他们可以挑大梁。而传统的国有企业治理和运营模式固有的独特政治、经济和社会因素，在很大程度上决定了国有企业的人才激励和发展格局。国有企业通常在国民经济中举足轻重，不仅是经济实体，也是政府政策和社会经济发展的工具，这些组织需要在传统的等级结构与年轻劳动力的愿望和价值观之间取得平衡，而年轻劳动力越来越追求有意义的工作、快速的职业发展和充满活力的工作环境，这加剧了吸引、激励和留住年轻人才的挑战。

此外，随着全球竞争的加剧和技术进步的加快，国有企业面临越来越大的创新和提高灵活性的压力，这使青年人才的培养成为保持增长和竞争力的关键。在这种情况下，需要从战略高度重视和推动青年人才的培养工作，健全人才培养体系、搭建人才成长平台、优化人才激励措施，着力培养造就数量充足、素质优良的战略接替力量，不断提升国有企业的核心竞争力。

二、新时代国有企业加强青年人才激励与发展的必要性

1.加强青年人才培养激励与发展是全面落实国家发展的必然要求

自党的十八大以来，国家非常重视人才培养，从战略高度强调了关心人才成长的重要意义，积极谋划青年人才的进步。青年人才是未来发展的核心，也是未来事业发展的核心，需要从理想信念等多角度给予青年更多期望和更高的要求，促进青年茁壮成长。国有企业需要强化人才培育，促进人才的全面进步，以此培养一支充满活力人才队伍，为党和国家的发展奠定坚实的基础。

2.加强青年人才激励与发展是奋力建设基业长青强企的必然要求

在百年未有之大变局下，贸易保护主义再次抬头，新一轮科技革命也加快了时代的变更，国有企业肩负着落实党中央重大战略部署的历史使命，需要不断加强实体经济建设，以此不断加快制造强国建设。国有企业需要不断强化科技创新的主体地位，发挥行业引领作用，推动产业向价值链高端跃升，不断提升产业核心竞争力，而这些都要以人才作为基础。青年人才恰逢伟大的变革时机，青年人才有志气、有才气、有朝气，是科技创新、经济发展、社会进步的先锋力量。因此，青年人才应当作为国有企业改革发展的主力军。国有企业需要加强青年人才的培养，将培养创新型人才作为一项战略任务，从源头上确保人才的交替。

3.加强青年人才激励与发展是扎实推进人才强企战略的必然要求

创新可以促进人才进步，也是推动科技发展的重要动力，国有企业需要不断强化人才，培养战略，加强人才队伍的壮大，因此需要不断完善人才发展的机制，夯实人才进步的基础。与此同时，国有企业也需要加强与世界一流企业的对比，尤其是加强与创新型人才的对比，建立一支优秀的人才储备队伍，不断完善人才储备规划。但是，我国国有企业依旧缺乏完善的人才管理体系，对创新型人才缺乏完善的培养跟踪体系，这些都会制约青年人才的成长。

三、国有企业青年人才发展存在的问题

1.培养体系不健全，重使用轻培养，培训内容与实际需求脱节

首先，国企人才培养体系不健全。传统上，国企更重视人才的招聘，而不是现有员工尤其是年轻人才的培养和发展，这种做法导致了严重依赖吸引外部培养的人才，而不是投资于内部员工的成长，这种欠发达体制的具体表现包括：缺乏针对年轻专业人员的全面职业发展计划、导师计划不足、年轻员工参与挑战性项目的机会匮乏，而这些项目可以加速他们的学习和职业成长。因此，这种情况阻碍了青年人才在组织内充分发挥潜力，导致员工队伍可能缺乏必要的技能和动力，无法长期推动创新和提高效率。

其次，培训项目的内容与工作的实际需求脱节。许多国有企业的培训项目已经过时或过于理论化，无法让年轻的专业人员掌握快速发展的行业所需实用技能和知识。在技术进步和市场动态正以前所未有的速度改变工作性质的行业中，这种错位尤其成问题。培训计划往往落后于这些趋势，侧重于死记硬背和传统技能，不一定能满足组织或更广泛行业当前或未来的需求。因此，年轻员工可能会发现自己准备不足，无法应对当代挑战、进行创新或为组织的战略目标做出有效贡献，这种差距不仅会影响个人的职业发展和工作满意度，还会影响国有企业保持竞争力和应对市场变化的能力。

2.评价机制、激励手段单一，没有差异化评价体系

首先，许多国有企业的评估机制往往过时且过于简单，主要侧重于资历和对既定规程的遵守，而不是业绩、创新和个人贡献，这种一刀切的评估方法没有考虑到青年人才的不同技能、能力和职业抱负，往往会忽视员工个人的独特优势和潜力，导致年轻专业人员感到被低估和误解，这种绩效评估标准与青年人才带来的实际价值之间的错位，导致他们的积极性受到打击，因为他们的独特贡献成就没有被认可。

其次，国企采用的激励方式往往缺乏多样性，不能迎合年青一代的激励动力。传统的激励措施，如工作保障和稳定的职业发展，虽然仍然受到重视，但在这个以技术快速发展和充满活力为特征的时代，这些措施不足以吸引和留住青年人才。年轻专业人员越来越多地寻求有意义的工作、个人和职业快速成长的机会、对其创新贡献的认可以及工作与生活的平衡。然而，许多国有企业的激励结构并不是为满足这些期望而设计，它们往往强调长期任期而非眼前成就，强调统一奖励而非个性化激励，无法挖掘年轻员工的内在动力，也无法培养创新和追求卓越的文化，这种单一的激励方式会导致年轻专业人员缺乏参与感，他们可能会觉得在国企环境中个人和职业发展受到了抑制。

3.岗位有限，干部队伍结构不合理，青年人晋升渠道窄

首先，许多国有企业的晋升渠道往往僵化而狭窄，深受传统等级制度和资历的影响，而非功绩或业绩，这种制度为渴望晋升，并为组织做出更大贡献的年轻人才设置了瓶颈。依赖资历作为晋升的关键标准意味着无论能力、成就或潜力如何，年轻员工往往会发现自己排在资历更老的同事后面等待晋升机会。晋升过程缺乏透明度加剧了这种情况，使年轻专业人员难以了解晋升的必要条件，以及如何为自己未来的领导职位定位。因此，青年人才可能会感到幻想破灭、心灰意冷，认为自己在国企的职业发展轨迹受阻，或过度依赖自己无法控制的因素，不能反映自己的实际贡献或能力。

其次，青年人才发展和晋升存在障碍。许多国企的领导结构由老一代人主导，年轻员工很少有机会进入领导层，这种代沟会导致企业文化抵制变革，老领导更愿意维持现状，而不愿意接受年轻团队成员提出的新想法或创新方法。高层人员更替缓慢，意味着很少有职位空缺，即使有空缺，选拔过程也可能偏重于延续性而非创新性，这进一步限制了年轻专业人员晋升领导岗位的机会。对于那些渴望推动变革、实施新战略以造福组织的雄心勃勃的年轻员工来说，这种环境尤其令人沮丧。年轻员工对玻璃天花板的看法不仅会影响他们的积极性和工作满意度，还会导致人才流失，即最有能力、最有远见的年轻专业人员会到国有企业以外的地方寻找机会，因为在那里他们的技能更有可能得到重视。

四、国有企业青年人才激励与发展的实践探索

笔者所在的国有企业是基于“突出沿海、优化内陆，精品与规模并重”产业发展战略成立的精品基地，机械装备性能高、产品研发品种高。主要人力来源为集团母公司抽调的中青年管理技术和高技能操作人员。近几年，人员补充为面向高校的人才招聘。新入职员工招聘，技能序列多以专科为基本线、技术序列以专业对口的大学本科及以上学历毕业生，以上构成了该企业的青年群体。在精品基地成立之初，该企业坚持“党对人才工作的全面领导”这条主线，加强人才建设的“顶层设计”，在制度制定上求精求细，在措施保障上探索创新，基本走出了一条符合自身特点的人才培养道路。

1.构建较完善的人才培养体系

国有企业应当基于人才成长规律设计青年人才培养和发展体系。

国有企业需要聚焦人才素质提升需要，不断提高新入职员工的工作积极性，可以对新入职员工开展职业生涯培训，开展阶梯式的教育，系统性的提高人才成长速度。对刚入职的员工，国有企业需要加强理想信念教育，强化他们的职业生涯规划，夯实他们的成长根基，以此促进企业的快速发展。对已经崭露头角的人才，国有企业可以用一段时间丰富他们的基层历练，加强轮岗交流，培养他们的专业技能，使他们能够茁壮成长。对已经脱颖而出的人员，国有企业可以开展集中培训，提高他们的成长步伐。

新入职员工开展英才计划，由人力资源部设计新员工入职培训课程，从企业文化的导入、到学习型组织理念的宣贯，辅以公司人力、财务、管理等制度的介绍，以此增加新员工与企业的黏度。入职的军训和心智体验训练强健了体魄、磨炼了意志、凝聚了团队，帮助新员工尽快适应新环境。

启动大学生轮岗培训制度，新入职统配全日制大学生将在分厂或部门进行为期一年的轮岗见习。在这一年里，大学生将有机会接触企业内不同部门、不同岗位的工作，从而对企业的运营模式、业务流程和文化氛围有更深入的了解。这不仅有助于大学生快速融入企业，还能帮助他们发现自己的兴趣所在，为未来的职业发展打下坚实基础。与此同时，分厂或部门制定以师带徒专项培养计划，明确传、帮、带等学习内容、时间、目标及相关要求，轮岗见习过程表现和结束后的工作总结也将作为考核评优重要依据。一年后，根据实际表现及特长专长确定具体岗位，开展专业接续培养。

采用导师制，选派专业能力强、业务水平高、综合素质好的导师与青年人才建立“一对一”“多对一”的培养关系，从而使导师的丰富经验得以传承，帮助青年人才明确每个成长关键节点的成功因素和阻碍因素，提升青年人才的专业技能、组织融入能力、团队协作精神，构建良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。

2.多维度创新培养措施及载体

国有企业可以加强培训，开展“一对一”的教育，培训内容需要与时俱进，同时还需要完善培训体系，以此不断激发青年人才的创造积极性，使青年人才为做强国有企业贡献自己的一分力量。

在进行理论学习时，国有企业可以加强后备人才培训，分批次委派到党校学习，着重提高他们的政治意识和政治高度，从而使他们更好地为企业发展做出贡献。国有企业还需要强化人才培养，可以开设专题培训班，强化理论学习，积极领悟改革开放精神，提高他们的理论素养。国有企业可以积极与各大知名院校合作构建产学研一体化基地，实现高校与企业之间的资源共享。

在实践锻炼方面，国有企业可以积极遴选青年人才到各个部室的学习合作。通过借调的方式帮助青年人才学习更多知识，这可以打破青年人才的固化思维，提高青年人才的整体把控能力，提高青年人才的工作水平。国有企业可以派遣青年干部到基层挂职锻炼，以此提高青年干部把握实际能力，使他们能够解决实际问题，同时也能够提高他们的理论修养，强化他们的工作能力。国有企业可以积极开展轮岗培训，使他们熟悉不同岗位的工作内容，使青年干部能够边学习边思考，学习不同的专业知识，以此丰富他们解决问题的能力。

在培训载体方面，推进数字技术赋能平台建设，打造了最具企业味道、最贴企业需要、最合员工职业成长需要的企业网络大学——“精品大讲堂”。设立职业技能、精品慕课基础课程等栏目，建立行业内职业工种覆盖最广、专业领域最全的工种知识库和全专业课程库共9000余项，搭建47个职业工种题库共30余万道，满足了各层次员工的职业成长需求和企业发展需要。广泛应用远程直播、视频会议、微课制作等关键技术，及时推送学习内容，改变原有知识的获取、更新方式，不间断积累个人知识和企业知识，形成智慧循环。融入移动化、游戏化、社区化、个性化学习思维，通过人、岗、知识智能匹配，实现了千人千面的个性化学习，利用碎片化时间的同时，也提升了学习效率，降低了学习组织难度，有效化解了工学矛盾。

3.完善评价指标体系，拓宽晋升渠道

国有企业应该摒弃传统、落后的考评模式，明确各级人才画像，找准青年成长坐标，解决“标准”问题，优化员工职业生涯规划，建立动态人才评价指标体系，从多维度、多视角、全方位审视、提升、选拔优秀青年人才。

一是建立科学的评价指标。根据企业的具体情况，选取研发、工艺、设备、党建、管理等维度，通过构建胜任力模型、潜在素质模型及分析相关数据，企业提取、鉴别关键岗位绩效优秀员工的特征，再结合企业内组织业务部门参加的焦点小组会议和行为描述语言的调整，对关键人才的标准和典型行为表述进行校准和优化，确定科学的评价指标。

二是基于已有客观成就指标（如关键成就、履历学历、经验经历）和发展性指标（如抗压韧性、学习意识、合作开放等），采用科学手段对人才的绩效表现、能力、潜力、价值观等进行综合评估。通常采用360度评估、MBTI人格测试等测评工具，对青年管理人才和专业人才进行评估，择优纳入青年人才队伍中，不断提高人才队伍素质和水平。

三是互通晋升渠道。国有企业需要不断强化人才激励，坚持以价值为导向，聚焦核心业务、强化岗位管理，提供能上能下的发展平台，以此优化人才，队伍结构强化人员分配，使青年人才能够脱颖而出，为他们的竞争提供完善的渠道。笔者所在单位在管理、专业技术岗位编制总量基本保持不变的基础上，减少管理岗位，增加专业技术和技能岗位，形成“单序列晋升、序列间交流、跨序列成长”的人才成长通道。实施跨序列晋升机制，让员工在管理、技术、技能三个序列之间自由选择和晋升。新机制实施以来，共有17位管理人员聘为技术专家，6位技能人才转为技术序列，初步形成了纵向畅通、横向互通的人才队伍建设的“立交桥”。

4.搭建青年人才成长平台

国有企业要大胆破除论资排辈、平衡照顾、求全责备的思想障碍，进一步树立对青年人才看大节、看主流、看发展的思想观念，为广大青年人才成长创造条件、搭建平台、营造环境。

一是启动青年三百人才工程。针对35周岁以下的“管理、专业技术、技能”各序列优秀青年，按照“严格选拔、跟踪培养、动态管理、有效激励、有序流动”的工作步骤，计划培养上百人的经营骨干队伍，他们可以在生产经营等方面发挥主力作用，这是一支青年型人才队伍，不仅懂得经营，更了解如何管理，善于协调各方面业务。

二是对青年干部实施动态化管理。建立优秀青年干部信息库，策划实施干部能力素质提升“3+1 远航工程”，包括面向源头培养的“启航计划”、面向在库中青年干部的“护航计划”、面向中高层领导干部的“领航计划”和以轮岗锻炼为主要培养方式的“巡航计划”，实现分层分类多模式开展更有针对性的培养。对人才的成长进行专人专项跟进，树立业绩考核导向。健全年轻干部常态化选拔任用机制，对优秀的人才及时提拔重用，对考评不理想的人才需要建立合理科学的机制进行提醒和监督，确保青年人才队伍始终保持生态循环。

三是选树青年典型，强化示范引领。坚持典型引领，是抓工作、带队伍的一个好传统、好方法。近年来，笔者所在单位举办了六届十大杰出青年评选活动，激励和引导广大青年建功立业，先后涌现出了全国五一劳动奖章、齐鲁大工匠等诸多青年先进。一个好典型就是一面旗帜，青年典型有着更高的奋发热情和成长渴望，也更好地诠释了“青年何为”的时代之问。

四是开展岗位建功计划。围绕企业改革发展中心工作，常态化开展青年突击队工作，加强“组织、保障、评价”三个机制、围绕“生产经营、精益管理、降本增效”三条主线，实施“成长、荣誉、关爱”三项激励，积极探索青年突击队活动长效机制，将青年突击队打造成青年的“奋斗战场、成长学校、发展舞台”。自主管控期间，成立“抗疫保供”青年突击队，第一时间协助落实防疫物资储备、安全保供、人员顶岗调配等各项管控措施，为打赢疫情防控攻坚战贡献青春力量。

5.健全服务保障体系

国有企业要尊重青年人的主体地位和个性差异，关心青工丰富多样的个体需求，促进青工自由全面发展。

以不断激发青年人才的内生发展动力，强化工资与绩效之间的联动性，强化人才引进，加强专业技术培训，强化学历学位支持，充分利用各项人才扶持政策，加强各项生活补贴力度，加大人才保障措施的力度，例如可以加大住房医疗等方面的力度，以此探索青年人才成长的完善机制，形成人才可持续发展模式。

热情关怀帮助，减少奋斗青年后顾之忧。在制度和机制上加强对青年的联结和服务，让青年感受组织就在身边。设立党建带团建联系点，建立领导干部、团干部常态化联系青年机制，各级党团组织书记倾听青年员工关于公司改革发展、个人职业发展、企业文化建设等方面的意见建议。依托“青年之家”经常性开展青年知识讲座、读书沙龙活动、兴趣协会活动和青年联谊。扎实推进“我为青年办实事”，多措并举深化服务保障。开办假期儿童托管班，为青年员工子女提供爱心托管服务；与当地团组织和优质企业联合举办“青春有你美好同行”青年联谊活动，帮助适龄单身青年扩大交友圈、朋友圈；实施心理健康关爱计划，举办心理健康交流活动和培训辅导，为青年纾解工作和生活上的心理压力。

6.构建数据驱动的人力资源管理

数字化时代改变着我们的思维模式乃至对世界的认知，人事管理应聚焦前瞻性制订人才战略与关键人才管理规划，为战略转型提供人力资源角度的整体思路和行动方案。最大化发挥数据管理的决策效能，应用数据研判趋势，成为决策的好助手，成为业务的好伙伴。聚焦打造企业科技创新人才高地、先进制造人才高地、专业管理人才高地、属地区域人才高地，拓展人力资源管理数字化管理新思维，工作重心要放在“做出更好、更快的人才决策”，为企业转型与变革提供有力的人才支撑。做领导的智囊团，建立人才蓄水池，做员工的贴心人。

按照“全覆盖、可拓展；穿透式、能监管；精准化、易衍进；强协同、创价值”总体要求，建立BW-HR人力资源信息系统。该系统涵盖电子履历、薪酬档案、社保福利、培训管理、绩效评价等专业化管理功能，还提供了数据治理配套工具和业务预测场景。员工画像、干部画像、岗位效率、薪酬投放、培训转化等功能，能够充分挖掘数据资产、提升数据能力，在构建人力资源数字资产库、业务预测、指标趋势等方面，为人力资源数字化管理赋能。

系统可建立员工职业评价基础数据库，将培训参与、技能增长、竞赛获奖、专业技术资格等个人信息情况全部纳入数据信息化管理系统，为员工未来个人绩效考评提供参考依据，实现人力资源大数据动态跟踪管理。

五、结语

国有企业改革发展面临一系列困难和问题，归根结底是人才队伍缺乏竞争力。新时代国有企业青年人才工作使命光荣、责任重大。实施“人才强国”战略，特别是对国有企业的年轻人才进行科学、系统、有效地战略规划，加速培育年轻人才，推进年轻干部队伍建设，为年轻干部的成长创造一个良好的发展平台，营造更加优良的成长环境，促进他们实现自我价值，以此推动国有企业进一步做强、做优、做大。

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作者简介：李静（1987.03— ），女，山东济宁人，本科，山东钢铁集团日照有限公司能源动力厂党政办公室，中级经济师，主要负责干部人才管理、编制配置管理、员工管理及薪酬管理。