制造企业供应链成本控制的优化实施

摘要：对于广大制造业而言，其必须提高对供应链成本控制的重视程度，确保其能够顺应时代发展趋势，把握供应链成本管控的细节与关键点，将供应链成本管理工作和成本控制工作完全结合起来，更保证两项工作彼此之间可以互相影响、互为借鉴，让企业可以高效管控内部成本，提高自身的服务质量和水平。文章在阐明相关概念内涵的基础上，分析了制造企业供应链成本控制存在的问题，然后指出了制造企业供应链成本控制的优化要点，最后从三个方面入手提出了具体的优化实施策略，包括精准落实，全面渗透、技术支持，提高效率、全面保障，长效推进。

关键词：制造企业；供应链成本控制；优化要点；实施策略

随着我国社会的不断发展与进步，经济体制改革的逐渐深入，我国市场的供需状况逐渐朝着以需求为主导的方向转变，这会给我国的制造企业发展带来显著的影响，也促使其面临巨大的压力和挑战。作为制造企业内部管理的重要组成部分，成本管理和企业的发展建设水平、现有的生产管理工作水平存在极大关联，供应链管理作为一种新兴的事物，本身就具有一定的先进性及优越性，将供应链管理落实到企业成本管控的过程中，既可以提高企业成本管理与控制的整体水平，确保成本管理工作可以有序开启，顺利进行，也能够为企业带来更大的效益，实现利润最大化的目标。

一、概念界定

关于供应链成本的概念，最初是由Handheld，R.B.niehols，E.L.在1999年提及的，在其所认定的概念中，如果供应链成本和其他企业之间发生了关联，具体可以从两个角度来进行考虑：一是管理供应链主体所需要投入的成本；二是为了获取相关信息及合作机会，具体需要投入的成本。供应链成本理论强调的是，尽管供应链上的所有企业看起来彼此独立，但因为存在相应的关联性，其实成本反而可以被量化处理。

2004年，Stefan Seuring在其所进行的研究当中，需要结合前期学者从直接和间接成本划分方法的角度着手，将成本直接划分为交易、作业及直接成本。

总结来看，供应链成本管理的内涵十分丰富，其不仅包括了材料采购所需要投入的成本、产品营销和推广过程中所需要投入的成本、生产制造过程中需要投入的成本等。供应链成本管理的存在，很大程度上能够促使企业内部成本管控工作得到延展，最终发展成为横跨企业内多个部门的管理行为，能够为企业的交易及合作对象选择产生颇为直接的影响。

而且就本质而言，所谓供应链成本管理横跨组织及成本的管控，最终让成本管理工作从单纯的企业内部行为向外延展，通过整体管理，降低供应链的整体成本。而且，基于供应链视角，成本管理不能拘泥于企业内部，放眼供应链上下游的所有环节，通过其彼此之间的协作与互动，全面提高企业的经济效益，实现科学发展。

二、制造企业供应链成本控制存在的问题

对于制造企业而言，供应链成本控制是一个相对新颖的命题，很多企业虽然过往朝着此方向突破和努力，但是并没有收获理想的成果，主要在以下方面有待精进。

（一）系统观念淡薄

通常情况下，很少有企业内部的工作人员能够全方位了解整条供应链上的工作细节，也就是所谓的“术业有专攻”，一些业务人员本身并不了解平台的运作原理，作为技术人员又不了解业务的实际运营模式，在缺少战略布局的能力和本领的情况下，必然会影响到供应链的运行。

而且绝大多数的制造企业员工并不会从宏观视角出发，了解供应链的概念，也很少从供应链的角度去思考，落实成本管理控制计划。

（二）制度建设滞后

成本管理制度是制造企业能够顺利达成成本管控目标的关键和保障，任何一个模块的成本管理出现漏洞，都有可能给企业本身造成严重的损失，但是很多制造企业在实际开展工作的过程中，在成本控制维度上缺少明确的方法，也无所谓清晰的管控制度。

第一，由于缺乏清晰的成本管控机制，很容易衍生出权责划分不清晰的问题，导致损失和问题出现之后没有人承担责任。

第二，很多企业习惯于在出现问题的情况下，再思考解决办法，至于其究竟是否能够妥善地解决问题，往往采取边实践、边验证的态度，如此很多问题很少能够对内进行归责。

（三）缺乏共享平台

制造企业发展建设的过程中，多数比较关注业务版图的拓展，很少关注信息化管理系统的建设，也因为供应链上下游之间缺少必要的沟通渠道、平台，缺乏合作意识，很多成员之间并没有办法及时传输信息共享关系，最终出现了信息失真和延迟的情况。如此既不利于企业之间的沟通和了解，也会因为这种情况的存在，促使企业关联环节的成本发生显著增加。

随着经济全球化时代的到来，市场供需情况也在不断发生变化，供应链流程在这种背景下自然也会改变，此时就要求企业必须打造高效、快捷的信息化管理模式。信息技术的使用，很大程度上能够实现跨领域、跨区域及跨时间的监督管理，让企业和客户之间可以实现更好的互动，为制造企业开发更多个性化的产品、生成优质的服务，提供更多的机会和保障。

三、制造企业供应链成本控制的优化要点

制造企业供应链成本控制的优化，需要从战略导向、统筹规划及聚焦业务三个角度出发，来进行把握。

（一）战略导向

于企业而言，其需要坚持以战略为导向，从自身的实际情况出发，对能够影响到企业增值的相关因素展开分析，得出更加契合企业自身的成本管理与控制策略，最终实现对供应链成本的有效管理和控制。对于企业所涉及的供应链成本管理工作来说，其必须贯穿到整个业务链条，囊括从产品开发设计，到最终营销售后的所有过程，保证成本费用始终被控制在合理的范围内。

第一，新时代下，改进和优化供应链必然是一个系统的、需要长期进行的工程。对于企业来说，其需要从战略视角出发，保证企业自身的市场竞争力和持续发展优势。

第二，制造企业处在不同的发展阶段，发展战略也会出现一定的变化，而成本管控体系的建立需要以战略为导向，不断适应性地进行体系的建设和完善。

第三，在强调企业成本管控的过程中，企业可以通过作业成本法将各项成本集中起来进行管控，积极围绕作业成本，严格管理作业流程，深入分析成本动因，保证成本控制的针对性、科学性，更保证其实施的效率与质量。

第四，信息技术的飞速发展及大数据技术的应用，某种意义上推动了供应链的调整和变革，也让供应链成本管理与控制的模式发生了显著变化。在很多企业所持有的、传统的成本管控策略当中，企业需要将业务流程分配给不同部门的工作人员，倘若企业当中各个部门的管理人员忽视企业的整体战略，直接选择将重点置于效率高的部门上，其实对供应链成本管理十分不利，所以这种思路必须调整。

（二）统筹规划

严格意义上来说，社会化分工的存在，让企业之间的合作与交流变得更加普遍，这也促使很多企业在进行供应链流程变更时，既需要调整和优化内部流程，也要调整和改变供应链的上下游，目的在于对整个价值链实施优化。鉴于此，对于制造型企业而言，其有必要对自身的供应链成本进行统筹规划，积极构建以大数据为支撑的成本管理与控制体系，如此有助于成本管控工作的优化与实施。而且，在此过程中，企业也需要实现对各类成本的统筹规划，进而达到提升企业综合竞争力的目的。

第一，通过对大数据等信息技术的使用，实现对业务流程的改进和优化，清晰反映出企业成本之间的关联性。

第二，利用互联网思维，对制造企业的研发、生产、销售及售后服务等关键环节进行重组，推动供应链成本管理的开展。

第三，企业需要以适应供应链转型为目标，重新设计整体的运营方式和组织结构，重点关注业务环节，目的在于推动供应链流程的优化及增值的最大化实现。

第四，强调企业战略转型最终能够得到实现，对于制造型企业而言，其可以通过打造客户生态系统，直接与终端客户交流，剔除冗余的环节和步骤，减少资源浪费的发生，提高生产制造的效率。如此，企业更可以在全面了解用户需求的前提和基础上，实现智能化改造以及个性化生产，实现对广大客户的跟踪性服务。

第五，制造企业必须以企业战略为导向，打造监督管理体系，生成和完善成本管理相匹配的核算系统，明确各个岗位的工作15d6e052cd84776eaa36e46b946e45bb85472ea126697e08d6f58fbcb644dd87内容及职责，重视内部管理和考核的开展，打造完善的考核以及评价体系，将考核结果和广大工作人员的绩效、福利待遇完全结合起来，充分调动广大工作人员的积极性以及主动性，确保成本管控目标的最终落实以及管理水平的显著提升。

（三）聚焦业务

在供应链成本管理变革的时代下，企业的组织活动得到了显著整合及优化，在这种情况下，其内部的组织结构也需要进行相应的调整和改革，尽可能减少无效的作业环节，确保聚焦。这样不仅可以提升客户满意度，也能够推动企业战略目标的最终实现。

第一，引用作业管理，提高企业的产品及服务品质，改善业务流程和提高战略实施能力，避免无效的资源损耗。

第二，在信息技术飞速发展的时代，企业可以通过作业成本法的使用以及大数据技术，及时识别企业的核心成本，并对其进行重点管理与控制，放弃不重要的成本环节。

第三，通过对企业的业务流程进行分析，判断具体的工作环节是否有价值产出及增值的潜力，及时找出核心的成本驱动因素，就成本动因展开详细的分析，探索出产品生命周期内，足以影响其成本产生和资源损耗的核心原因。

第四，围绕不同类型的成本驱动因素，企业可以设置不同类型的成本信息库，针对不同的成本对象区分成本个体。通过深度分析运营成本，严格按照业务流程的运行轨迹查询业务流程，最终生成有益于企业发展的成本效益核算系统。

四、制造企业供应链成本控制的优化策略

对于制造企业而言，要对现有的成本控制策略进行优化和改进，需要把握三个关键点。

（一）精准落实，全面渗透

针对制造企业围绕供应链成本控制所制定的方案、政策及制度，企业需要采取有力的措施，推动其实现全方位渗透和精准地落实，具体包括四个关键点。

1.做好物流环节的管理控制工作，尽可能减少和控制额外支出

首先，作为管理人员需要尽可能做好前期议价，在和第三方物流企业进行谈判的过程中，在保障双方合法权益的基础上，做好物流成本的管控；其次，企业需要结合自身的实际情况，与物流企业一起打造来拟合配送机制，及时将成品、原材料、机械运输等内容纳入其中。通过提高运输成效，规避额外成本出现可能性；再次，管理人员在实际管控物流成本的过程中，需要和上下游企业之间保持密切的关系，定期开展必要的交流，精准掌握影响物流成本的各项要素，研制出相应的处理办法，保证其能够顺利开展、有效实施；最后，由于物流环节很大程度上也会影响到制造企业的经营成本，管理人员有必要将供应链成本管理应用到物流环节，提高产品仓储和物流运输的科学性，在加强成本管控的同时，也显著降低物流环节所需要投入的成本。

2.把握生产环节成本管理要素，严格控制产品的生产过程

当下，随着我国科技水平的不断进步和提升，各种信息技术、互联网技术及大数据等得到了更加广泛地使用，并且发挥了颇为关键的作用。对于制造型企业而言，其要想采取有力的措施管控成本，需要加强供应链管理的作用。首先，企业需要选择和自身高度契合的ERP系统，对内部供应价值链进行整合，有效服务前期产品制造和后续营销环节，提高成本管控的合理性以及先进性；其次，企业内部的工作人员需要提高对产品性能的关注和研究，通过启动基础设置模块，利用ERP系统将产品原材料的规格类型、数量自动生成清单，为后续的采购工作提供指导，为企业的生产工作提供有力的保障和服务，目的在于及时管控生产成本，推动企业的快速发展和建设。

3.结合销售环节的具体要求，制定更加具有针对性的应用方案

首先，企业内部的工作人员有必要定期收集、整合及分析数据，将结论及时反馈给成本管控的具体工作人员，评估消费者的实际需求，对内部成本管控工作进行调整，在逐步减少销售费用的过程中，提升供应链成本整体管控的成效；其次，制造型企业内部的管理人员需要提高对销售环节成本的管控力度，不仅需要做好相关产品的销售推广，更要和市场部保持密切的关联，及时了解市场风向。如此可以了解到消费者对产品价值、性能及发展方向方面的要求，这对于后续产品优化和升级能够起到一定的参考和辅助作用。

4.企业需要明确采购的要点及实施步骤，有计划地启动供应链管理

对于制造型企业而言，前期采购往往涉及大量的配件，具体的采购包括两种方式，对外采购和自主采购，当然不同的采购方式会对企业整体经济发展带来一定程度的影响，影响程度也会各有不同。首先，企业在采购原材料的过程中，作为管理人员需要对各类原材料进行更加细致的分类和研究，结合其在数量、规格和标准等方面的差异，制定采购标准，坚持从源头出发减少不规范的采购行为，有效管控原材料采购成本；其次，制造企业需要通过签署相应的合作协议，及时和原材料供应商展开合作，尽可能减少支出和浪费。如果前期签署的协议以需求为导向，后续也需要匹配相应的支持，确保采购工作可以顺利进行；再次，制造企业内部的管理人员必须提高对采购环节成本控制工作的关注和重视程度，尤其是在需要对外采购零件或者进行零件自制的过程中，广大工作人员不仅需要考虑到零部件的采购成本，也需要和企业当中的其他部门加强对话和沟通，精准把握企业转移和生产能力等相关内容，生成相应的成本管理与控制计划，为后续成本管理工作提供全方位的方向指导与保障支持；最后，通常情况下，如果企业内部已经拥有了相对完整的配件生产系统，而且现有的生产力没有办法实现转移时，很多大型固定资产的成本并不会为前期所生成的采购成本所影响。如果企业自身就拥有数量足够的零部件设备，而且生产力能够实现转移，那么选择了不同的采购方式自然会影响到最终的整体成本。在这种情况下，企业需要考虑到生产力成本转移的不同类型，更需要对成本分析的差异量进行精准的分析，确保能够及时将采购环节所产生的成本进行最低控制，提高企业的获益空间。

（二）技术支持，提高效率

建设财务管理信息系统，能够帮助企业规范现有的财务管理流程，让财务管理工作获得更充分的依据，也能够为企业管理的信息化建设奠定基础、提供可能。如此也可以加强企业内部多个部门之间的联系和互动，促使财务管理人员从传统的工作模式及思路当中彻底解放出来，加速企业管理的转型和变革，促使工作人员能够快速获取决策所需的信息，提高对数据分析和应用的能力。

第一，通过对大数据等技术手段的使用，进一步了解企业内部的各项资源和信息化建设的目标、要求，以此为基础及时调整企业的组织结构，对信息工作流程进行统一的设计和规划，目的在于确保工作人员可以合理分工、各司其职，也可以为企业的可持续发展打下坚实基础。

第二，打造业财一体化平台，因为制造企业在推进信息化建设的过程中必然会产生大量的数据和信息，企业需要借助平台来处理、分析和应用这些数据。所谓业财一体化平台主要是借助信息技术手段实现管理，通过应用商业化的智能技术，积极探索和总结各种业务发生数据，坚持以数据为导向、为中心，对各个业务环节进行全过程、动态监控，及时改善这些数据之间的关系，最终实现对企业管理流程当中的数据整合，最大限度地激发出财务管理及功能管理的作用。

（三）全面保障，长效推进

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数字经济时代，企业可以启动大数据成本管理模式，通过对内生成稳定的环境，来推动企业实现长效发展。

第一，通过运用大数据分析、挖掘技术，探究传统成本管理过程中容易被忽视的环节和数据问题，通过网络一批数据分析人才，推动企业内部信息技术应用水平的提升。

第二，为了提高广大工作人员的配合度，需要对工作人员的绩效评价体系进行调整。比如，企业可以考虑将大数据作为绩效评价工具，深度分析员工的工作进展、效率、成果情况，实现对其的全方位关注与评价。

第三，制造企业为了更好地适应大数据环境，用好大数据，作为管理层必须积极助推企业内部成本管理模式的调整和变革，全力支持大数据的使用，将其的应用提升至企业战略层面，主导相关工作在企业内部的贯彻和落实。比如，企业可以通过组织内部改革交流会议的方式，加强内部宣传推广，确保其内部的工作人员能够正确认识大数据导向下的成本管理模式价值和优势，消除基层工作人员的顾虑和质疑。

第四，制造企业为了帮助广大生产一线的工作人员熟悉新型的成本管理模式，强调旧的管理模式向新的管理模式过渡，需要加强对相关工作人员的培训和教育，通过培养广大员工生成完整的知识体系，及时调整和转变管理理念。比如，企业可以考虑邀请高校教师或者第三事务所的专业工作人员到企业进行大数据相关的培训，开辟专业的管理课程。结合很多企业应用大数据的实际案例可知，制造企业不仅需要提高自身的研发能力，增加在此方面的投入，更要培养研发人才，提高企业的研发实力。作为保障制造企业顺利发展的关键性因素，任何一个平台都需要相应的数据分析专家，这意味着企业需要尽快完成人才队伍的组建，在坚持引进来和走出去相结合的基础上，打造出一支了解企业生产技术、相关工艺及产品信息、拥有扎实理论基础的人才队伍，同时需要深度了解信息系统和计算机软硬件的操作诉求，以迎合新时代背景下，企业管理在人才方面的需求。

总而言之，制造企业在企业成本管理与控制过程中呈现一定的复杂性，如果继续使用传统、落后的方法来进行成本管理，既不能提高成本管理的成效，也会影响到企业的可持续发展，无法满足制造业的现代化进程。因此，强调成本管理的转型已经成为当下很多企业所必须深度探讨的话题，其能够为企业的长久发展提供动力及活力。

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【作者单位：日立电梯（中国）有限公司】