国有房地产企业人力资源柔性管理分析

摘要：近年来，国家对房地产行业的调控力度日益加强，以龙湖、万科等为代表的房地产企业纷纷进行内部组织架构的调整，以适应房地产行业新的发展需求。在这种灵活化组织管理体系中，传统以命令式和教条式为管理理念的人力资源管理模式已经不再适用，需要通过更为柔性化的管理体系建设，加强对员工潜能的深度挖掘。房地产企业的人力资源管理柔性化，其主要是指培训管理柔性化、薪酬激励柔性化、岗位晋升柔性化、招聘面试柔性化和企业文化柔性化。国有房地产企业的人力资源柔性管理工作需要从坚持三个引领，处理好三个关系、建设三大系统，推动人力资源柔性管理全面化等方面入手，以保障企业人力资源管理工作有效推进，为国有房地产企业转型升级奠定基础。

关键词：房地产企业；国企；人力资源；柔性管理

为促进企业内部管理工作的提质增效，发挥出人力资源的最大潜能，已经有大量企业制定出了柔性化的管理措施，争取在企业人力资源管理工作中可以化危为安。例如，通过线上招聘、灵活办公和共享员工等多种方式，已经获得了较好的管理成效。依托于柔性化的人力管理方式，可以提高企业的内外环境适应能力和应变能力，在面对各种外部环境风险因素时，可以快速调整内部组织架构。但是总体来看，相较于企业的快速发展趋势，柔性化人力资源管理在理论研究和实践探索上仍然存在着一定的缺陷和不足。例如，内涵界定不够清晰、前因不够明确，作用效果有待检验等。因此，需要梳理好目前柔性人力资源管理的研究理论，并探索未来的实践策略，从而实现理论研究和实践探索的全面进步。

一、人力资源柔性管理的内涵及研究现状

（一）内涵

人力资源柔性化，主要是指通过对人力资源要素的灵活组织及合理利用，包括人员结构、人员数量及工作时间等，有效应对组织内外环境发展变化所带来的风险问题。在人力资源柔性化管理工作中，需要考量员工的技能和行为。在制定战略发展规划时，可以结合员工的技能及行为，保障人力资源配置科学合理，发挥人力资源的最大潜能。具体来说，人力资源柔性化可以划分为三个维度，分别是员工技能的柔性化、行为的柔性化和人力资源实践的柔性化。目前在学术领域中，有关这些资源柔性化的研究，更加侧重于员工和人力资源实践内部的柔性化，强调面对内外发展需求时的人力资源配置。

（二）研究现状

目前国内外有关人力资源柔性化管理的研究内容较多，但是在实践研究上较少，只有王永建曾对企业创业导向对人力资源管理组织带来的积极影响进行了研究。且目前在人力资源中心化管理工作中，其实践研究更加侧重于人力资源柔性化是否会对企业组织模式创新、绩效体系、工作投入和员工心理稀缺等带来影响。整体的研究工作不够全面，在组织能力、员工态度、行为变量等方面的影响较小，尤其是在组织形态上，其关注程度有所不足。未来需要从优化人力资源管理测量工具角度，探讨企业内在发展环境中影响人力资源柔性化管理体系形成因素、柔性人力资源管理体系对员工个体带来的影响、组织平台化情境等多个方面加强研究。

二、国有房地产企业人力资源管理中存在的问题

（一）人资管理前瞻性不足

在目前国有房地产企业中，受内外部经营环境变化，企业面临着严峻的市场竞争和挑战，诸如战略定位挑战、管理模式转型，都对国有房地产企业带来新的考验，而与此同时，国企的人力资源管理工作并未同步推进，较为被动。主要表现在人力资源管理未能结合企业战略发展和经营目标需求进行前瞻性谋划和调整，这导致企业经营发展和员工个人发展出现脱节，员工难以跟上企业发展的步伐，由此在一定掣肘企业发展。

（二）单一的人员结构，缺乏成熟的储备人才

国有房地产企业的业务逐渐多元化，伴随则会涉及业务日趋广泛，国有房地产企业需要多元化的人才，如此才能满足战略发展需要。但结合实际来看，当前国有房地产企业的人员结构相对单一，更多侧重的地产开发类，专业人才较为单一，f3cd564f062e26b6e786b855d60e394e8ccf5e4596450bbeba01ce480e9250e7关于资产运营和数字地产等领域的专业人才缺失，如此导致企业面临严峻的人才结构矛盾，难以形成人才“蓄水池”。

（三）培训开发效果有待提升

目前，部分国有房地产企业对于人员培训开发重视度不够，未能从企业长期发展角度考虑，因而在人员培训开发工作中缺乏科学规划，战略考量也不到位，如此导致企业未能建立相对完善的培训机制，即使开展培训活动也未能做到常态化，如此导致培训效果不佳，工作中缺乏规范性。在培训过程中，忽视员工能力开发，未能结合员工优势设置针对性的培训计划和方案，如此导致培训成果转化率不高，难以激发员工工作潜能。

三、国有房地产企业人力资源柔性管理内容

（一）培训管理柔性化

在国有房地产企业的发展过程中，培训管理柔性化主要是指结合员工的工作需求和业务活动发展需要，对培训内容、计划进行动态调整。依托于灵活的培训机制，通过在线培训、内部培训、外部培训等多种方式的融合运用，既可以满足员工的个性化需求，又可以提高员工的综合素质。同时配套建设培训反馈机制，可以掌握员工的培训诉求，对培训计划进行及时调整。

（二）薪酬激励柔性化

薪酬激励柔性化主要是指结合各职能部门员工的岗位表现、绩效情况、能力提升情况和工作态度情况，对薪酬激励措施进行及时调整，保障激励体系设计具有一定的市场竞争力。并通过奖金、福利等激励手段的合理运用，让员工可以形成工作积极性和岗位创造力。在此过程中，需要注意绩效设计的内部公平性和外部竞争性，保障激励措施具有较好的可持续性。

（三）岗位晋升柔性化

岗位晋升柔性化。主要是结合员工的工作能力和业绩情况，对岗位晋升机制进行动态调整，设置丰富多样的职位晋升通道。例如管理序列、技术序列或者业务序列，以满足不同职能部门的员工职业发展需求。配套建设绩效考核体系，对员工的业绩情况进行客观评价，为后续的岗位晋升提供参考。

（四）招聘面试柔性化

招聘面试柔性化。指结合企业的各岗位工作需求和人才市场的发展情况，对招聘计划、面试流程等进行灵活设计，并依托于丰富多样的招聘渠道，包括内部推荐、猎头推荐、教育招聘、社会招聘等多种方式，让更多的优质人才可以进入到企业中去，为企业发展贡献自己的力量。在这一过程中，人力资源管理部门需要加强面试流程的调整。通过丰富多样的招聘面试方式，包括压力面试、行为面试和结构化面试等，掌握应聘人员的能力水平，并配套建设人才储备库，针对面试过程加强与应聘者之间的沟通及交流，为企业的长远发展提供更多的人才支持。

（五）企业文化柔性化

在国有房地产企业经营管理中，企业文化是柔性化管理的关键，是保障企业生存和发展的重要助力。在企业中，通过企业文化向员工渗透经营理念和宗旨，并将文化思想内化于心，外化于行，促使员工自动行动，由此可以说明，柔性化管理要求通过调动员工自觉行动而非强制力来落实各项工作任务。以企业文化为依托，促使国有房地产企业内部形成统一的价值观，以先进的企业文化为引导，可以为员工指明方向和目标。要实现企业文化柔性化管理，国有房地产企业一方面要营造积极向上的文化氛围，以激发员工创造力，让员工能够勇于表达自身想法。不仅如此，国有房地产企业还可以考虑建立学习型组织，以共同愿景为激励，促使员工长期保持较强的学习动力，在共同愿景的加持下，使员工之间具有较强的凝聚力、向心力，从而确保企业内部员工间具有较强的团队精神和良好的人际关系。

四、国有房地产企业人力资源柔性管理策略

（一）坚持“三个引领”

1. 战略引领

结合国有房地产企业的战略经营发展规划和行动路径，针对房地产行业政策及市场环境展开深度研究。综合考量企业专业用工内外之间存在的联系，将重点聚焦于打赢国有房地产企业转型发展攻坚战、啃好技术硬骨头等多个维度，解决企业在人力资源管理工作中存在的矛盾和突出问题，展现出人力资源对于企业要素配置所具有的支持和引领作用。

2. 市场引领

围绕国有房地产企业改革发展的“四个市场”，展现市场对于人力资源配置所具有的调节作用。并结合市场发展需求以及市场供给规则等，对企业目前业务的组织架构、业务流程等进行全方位优化，让企业可以形成更为完善的用工机制和协调分配体系。使其真正地实现人力资源管理能上能下、薪酬绩效能增能减、员工能进能出，让国有房地产企业的员工主动性、积极性得到全方位的增强，优化国有房地产企业在面对未来发展风险时的响应能力和开阔拓展能力。

3. 人才引领

国有房地产企业需要深入贯彻落实人才强企战略，在企业内部弘扬工匠精神，从而形成更好的人才选用预留环境，绘制员工成长路线图，培养出一批拥有全局视野、战略思维及创新工作能力的高层次精尖人才，以及可引领房地产行业变革的优质人才，和懂得大数据、云计算、智能施工建设的高端型房地产领域专业人才，以及拥有较强施工技术和管理能力的复合型技能人才，让企业内部可以形成专业核心骨干力量人才团队。

（二）处理好“三个关系”

1. “刚”和“柔”的关系

在国有房地产企业的柔性管理工作中，处理好刚和柔之间的关系要求企业的各项工作部署、制度要求在确定之后，必须要展现国有房地产企业的“钉钉子”精神。要求制度进行严格贯彻落实，并在制度的落实过程中抓住、抓严、抓到底，避免出现搞变通、打折扣、做选择的问题。同时，以信息化平台和人力资源管理制度作为基础，在企业内部运用柔性化的组织管理模式和用工机制，突破各层级部门身份和成员单位存在的壁垒，加强企业的资源共享和数据互联互通。在企业内部树立用人不养人的工作理念，改变传统国有房地产企业典型的增业务就要增人、增机构的错误思维，既要避免人力资源的浪费，又要规避人力资源的匮乏。

2. “前”和“后”的关系

在国有房地产企业的发展过程中，业务一线主要是以工程项目施工建设为主。其也是国有房地产企业提高生产经营能力的前沿阵地，需要转变传统的人力资源管理认知，让业务末端可以成为企业人力资源管理前端，实现对一线组织模式的全方位调整，优化职责界面，让一线在市场战略、客户服务等方面的灵活处置权全方位增强。并在人力资源管理工作中，将薪酬和福利等倾向于一线工作人员。而作为企业的重要保障部门，人力资源部门需要为人才管理提供有力保障，做好人力资源的决策、指挥和保障服务。

3. “外”和“内”的关系

在国有房地产企业的人力资源柔性化管理工作中，对外需要强化沟通及交流，争取获得我国有关部门的政策扶持，让国有房地产企业的改革发展压力可以成为内部组织架构调整的机遇。通过和世界一流企业进行对标，寻找目前在人力资源管理上存在的缺陷和不足。对内则需要结合企业目前已有的人力资源管理情况，对计划、考核、分配等进行机制、体制的全方位调整，强化人力资源的最优化配置，做好福利保障，优化人力资源的培训开发水平，让企业内部可以形成人力资源的内生动力，挖掘各部门的人力资源潜能，实现资源的最优化配置，从根源上解决传统国有房地产企业的用工性矛盾问题。

（三）抓住“三大系统”

1. 以系统建设为契机，有效夯实集团人力资源管理基础

结合国有房地产企业的业务活动特征和人力资源柔性化管理要求，开发人力资源管理柔性系统，设置好能力素质测评、任期考核及党建看板等功能模块，让企业内部可以形成更为全面的人力资源管理体系。加强人工智能、大数据分析、云计算等技术的合理运用，对企业职工全生命周期、职业生涯信息进行搜集，对员工的行为数据展开深度研究。以可视化模型的方式，展现企业干部劳动用工的收入分配情况、绩效考核情况。掌握人力资源的管理动态，并在人力资源配置、获取、利用、保留、开发等多个维度进行进一步的实践探索，从根源上解决传统人力资源管理存在的时效性较差等问题，发挥出人力资源对于企业战略目标带来的支持作用。同时，在系统建设过程中，可以利用线上培训系统，依托于制作小视频、直播等方式，进行企业重要政策及技术的演示讲解，让培训工作可以触及基层员工。

2. 以系统应用为抓手，深入践行集团人力资源管理改革创新理念

始终秉承企业人力资源管理战略和企业整体战略发展规划同步落实、同步部署的基本要求，形成绩效指标分解策略，针对企业的绩效指标进行逐层分解，形成逻辑闭环管理体系，并实现国有房地产企业经理任期制和企业化管理工作的全面覆盖。通过信息化系统，组织360°测评，针对员工的绩效考核结果进行实时追踪，确保绩效的汇报效率得到全方位提升，在企业内部形成干部能上能下、人员能进能出的工作氛围。同时依托大数据技术，打造人力资源管理规划岗位画像，以劳动合同作为管理基础，通过该系统发布职位、接收简历。搭建候选人才库，保障人才招聘工作中可以通过系统进行全程在线处理，实时公布面试结果，提高招聘工作效率。

3. 以系统共享为载体，充分体现集团人力资源管理服务基层要求

通过搭建线上学习平台，利用课堂直播、线上培训、智能陪练、在线考试等功能模块，优化房地产企业的人员技术水平。同时通过数字化技术对员工学习档案、行为数据、绩效评价信息等进行研究及分析，为后续的培训工作奠定基础，提供参考及借鉴。另外也可以搭建全生命周期管理平台和薪酬管理平台等，在员工的入职、转调、离职、派驻以及外事合同等工作中进行线上管理，实现7×24小时不打烊服务，让员工的办证、查询等业务工作可以进行线上处理，使得管理工作更为便捷化。尤其是在薪酬管理工作中，可以更为清晰、直观地掌握企业各部门和成员单位的员工收入情况，关注基层员工的切身利益。将重点聚焦于低收入一线群体，响应员工的工作和生活需求，让绩效薪酬分配倾向于一线人才和为企业作出突出贡献的人才，提高企业收入分配的科学性。

（四）推动人力资源柔性管理全面化

1. 以柔性管理为核心搭建组织机制

为促使国有房地产企业加快推进人力资源柔性化管理，应注重管理制度柔性化建设。作为国有房地产企业，应注重搭建扁平化的组织结构，从组织结构和管理层次方面进行精简，剔除非必要的中间环节，以确保信息高效传输，提升工作效率，打通各部门间的沟通壁垒，实现有效协同。不仅如此，国企应注重决策权力下放，进一步拓展资源共享空间，在员工间形成良性竞争，激发团队协作力量。

2. 以柔性管理为核心搭建配置机制

在对柔性配置机制进行优化过程中，注重以员工的个性化需求为基础，以职业规划为目标，来开展针对性的人力资源配置。在企业内部建立严格、规范、科学、合理的准入机制和退出机制，提升员工准入、使用、退出高效、合规。另外，作为国有房地产企业，可推动人员职业化，即针对差异性的岗位需求，不同层次的岗位要求，来针对性设置对应的用工期限及其薪酬待遇，通过建立科学的人员流动机制，为企业吸纳高精尖人才，加快人才流动。

3. 以柔性管理为核心完善培训机制

国企要在培训中体现柔性化管理思想，应注重设计差异化的培训目标，在综合全面了解企业内部岗位情况的基础上，对企业的不同岗位培训目标和需求进行分析，基于此设计全面、多维度的培训制度。如结合员工工种、能力要素、岗位层次来设计培训内容，制定个性化培训方案，并定期对培训员工开展考核评估，以促使员工不断提升自身专业能力，适应企业发展和岗位需求。

4. 以柔性管理为核心搭建考评机制

国企应优化设计考评机制，以柔性化为基本原则，以德才兼备为考虑标准。具体而言，一方面，国企要注重对岗位分类进行规范；另一方面，要注重明确岗位标准，从这两方面入手，设计企业不同岗位工作的胜任力素质样板，以结构化的评价提纲为依据，在对员工进行业绩考评过程中，从德行、技能水平、专业知识等维度出发，设置具有柔性化特点的考评指标，以确保国企内部考评的公平化、人性化、透明化、全面化。通过建立完善的柔性化考评机制，倒逼员工不断提升岗位责任心和工作事业心。

5. 以柔性管理为核心完善激励机制

在国企人力资源柔性化管理中，激励是较为关键的一环。国有房地产企业应从薪金体系建设出发，结合不同的工种要求，设置差异化的薪酬政策和薪酬浮动机制。通过建立柔性化的激励机制，将调动员工积极性作为主要目标，采取多元化的激励手段，如定期组织培训交流等，以调动员工自觉发挥自身价值。国有房地产企业要注重薪酬的弹性化，如针对国企的中层人员和基层员工采取分类考评，将长短期指标相结合，如对于中层及以上人员，将置前和置后考核相结合，在年初时，由部门负责人签订目标责任书，进一步明确本年度目标以及相应的工作任务，在年终时要述职，就本年度部门工作落实情况进行汇报，同时由考评小组进行打分，结合年度工作任务落实情况兑现绩效工资。而对于短期指标，则采取一事一办的方式，从工作效率方面是否按时完成，工作标准方面是否将工作任务的完成标准进行细化界定，对于难以完成的要结合实际情况进行明确区分。在短期考评指标选择方面，注意避免不符合实际的安排任务。对于工作落实情况要做到及时监督考评，不能得过且过，对于奖惩标准要做到事前明确，并认真落实，确保考评有序推进。对于普通员工，可考虑采取置后考核的方式，要求年终编写工作总结，并在部门内部述职，由部门负责人对其年度工作表现进行打分，并提出下期工作目标和任务，结合员工工作情况作出奖惩决定。在短期目标确定方面，可考虑将常规性工作和临时性工作相结合，工作完成效果和质量由本部门负责人把控评定，对于其从事的临时性工作结合工作紧急情况、难易度情况来选择不同形式考核。在员工激励方面，应避免“一刀切”，坚决遵循公平性原则，既要注重物质奖励，也要注重精神奖励，通过多样化的激励手段，激发员工的内在潜能。

五、结语

综上所述，企业人力资源管理工作的柔性化更强调通过对人力资源管理结构的调整，提高企业的人力资源组织能力，发挥人才具有的最大价值，弥补传统刚性人力资源管理方式存在的缺陷和不足，让人可以自觉投入到企业的生产经营工作中去。近年来，国有房地产企业已经进入到改革深化的关键阶段，企业面临的改革发展任务日益艰巨，进一步优化人力资源管理水平，可以为国有房地产企业的稳定发展提供在组织、机制、人才上的有力保障。为此，国有房地产企业需要积极探索人力资源柔性化管理的实现路径，制定出针对性的控制管理措施，保障企业人才潜能得到深度挖掘。

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（作者单位：北京房地置业发展有限公司）