业财融合下的企业精细化财务管理策略

经济的快速发展让企业间的竞争变得日益激烈，若仍沿袭传统的管理理念，必然无法适应时代的要求。这就需要企业与时俱进，摒弃原本传统的管理理念，根据企业实际选择最适宜的管理模式，协助企业创造更好的经济效益。近年来，业界越来越推崇业财融合下的财务管理，各家企业纷纷将财务管理融入经营活动中，以提高财务管理的精细化程度。笔者自2016年以来，先后于多家公司担任财务部门要职，积累了丰富的财务管理经验。本文结合笔者从业经历，从业财融合和财务精细化管理的内涵着手，探讨业财融合下企业精细化财务管理的有效策略，以供同行参考。

一、业财融合的内涵

业财融合，即业务、财务部门在共同的目标指引下，通过先进的技术手段，开展包括战略规划、决策制定、绩效考核等一系列管理活动，使企业最大化实现自身价值创造。站在企业的角度来看，业财融合强调业务和财务间的协调统一和有机结合，并根据企业运营实际，在进行财务管理的同时，预测和判断企业未来一段时间内的发展趋势，制定相应的战略性策略，帮助企业构建稳固的市场地位，以便于更好地适应社会发展需求。

企业业财融合主要包括财务分析、资源配置和风险管控三方面内容。首先，通过业财融合，业务和财务部门间可实施信息共享，提高信息在部门间的传递效率，防止因信息不对称带来的负面影响；财务部门获取的业务信息会更加详尽，继而形成更加完整、客观的财务报告，为管理层的经营管理决策提供可靠依据。其次，业财融合可兼顾企业管理和客户需求，以财务预算的方式指导资源分配，让企业内部资源得到科学、有效的配置，让财务、业务和市场之间建立起可靠对接，同时保障企业经济效益和客户权益。最后，当企业实施业财融合后，财务部门对经营中的风险问题的获取更加便捷，对企业经营中存在的风险信息分析得更加详尽，并能及时制定针对性防控策略，最终达到效益和风险的平衡。

实施业财融合，对企业的运营意义重大，有助于提高企业经济效益、做好财务风险防控及推动精细化管理。在当前的市场经济环境下，企业以提高经济效益为经营管理目的，最终实现自身实力的发展壮大。通过业务和财务工作的相互融合，为企业的业务活动和财务管理均提供了充足、对等的信息，并通过及时有效的信息反馈，让决策层获得更具支持效力的依据。同时，业财融合模式为业务、财务部门间提供了通畅的沟通渠道，让财务部门所制定的风险防控措施更为合理、可行性强，提高财务风控效果。此外，业财融合可覆盖企业的经营、财务及资金流通各环节，让财务管理工作更加精细化，也能为决策层提供更全面的信息，提高决策的正确性。

二、企业精细化财务管理的内涵

精细化财务管理以减少企业生产、运营成本，避免不必要的资源浪费为主要目的，要求对财务管理工作建立规范的流程和步骤，实现对全流程的深入管控。随着市场经济的发展，市场环境的不断变化，精细化财务管理的内涵也会随之发生变化。不仅丰富了管理对象、手段和目标，也通过越来越完善的财务管理制度，为财务管理工作提供良好的内部环境，确保财务管理行为的严谨、规范性，有效提高了管理效果，实现企业效益最大化。站在管理思想的角度来看，精细化财务管理更注重明确管理责任、增强管理的谨慎性、优化资源配置和立足于科学的理论开展风险预测，以确保财务管理决策的准确性。站在管理目标的角度来看，该模式更强调管理目标和企业盈利目标的一致性，要求财务部门在此原则指导下，对各部门、岗位均制定最合理的具体目标，并以此为依据细化相应操作流程。

精细化财务管理不仅全面体现了数据形式的成果，也能通过和其他部门间的有效配合，建立合理的用工、监管、激励机制，激发员工的工作积极性，使他们均能主动配合这一系统化管理，以实现管理的高效性。和既往传统的管理模式相比，精细化财务管理的核心在于完善管理制度和精细划分管理职责，以提高管理效率。通过转变工作方式，最大限度激发员工积极性，打破原本财务工作局限于对静态数据分析的局面，极大地发掘企业潜力；通过对企业财务状况发展规律和企业未来发展战略的正确把握，不断强化财务管理的服务特性。管理的根本目的在于拓展财务工作范围，使其能贯穿于企业经营管理各个环节，有效控制成本、优化内外部资源分配、精准投资，实现企业利润最大化。

三、当前企业财务管理常见问题

（一）精细化财务管理意识不足

在传统财务管理模式中，习惯于陈旧、按部就班的管理风格，虽然随着业财融合的深入推进，不少企业财务管理工作都发生了一定程度的变革，但仍存在诸多不足。企业在传统财务管理模式下进行业财融合时，容易因管理工作流程缺乏足够的系统规划，导致流程、环节不够合理，难以充分发挥精细化财务管理的价值。一些管理者也不具有完善的内部管控意识，习惯于采取事后监督的方式进行管控，不仅影响实际管控效果，也无法切实发挥精细化财务管理的实用性，不利于业财融合的推进。

（二）业财融合制度不够健全

当前大部分企业的财务和业务部门都是相互独立的，这种管理方式有效地实现了职能分化，但也导致不同部门间无法迅速传递信息，不利于业财融合。就企业业财融合角度来看，多数企业仍未建立起完善的管理机制，导致业财融合的推进受阻。财务部门本应在业财融合中占据主导地位，和其他部门做好沟通，但因制度不健全，使得财务部门职能不到位。也有一些企业财务部门因内部管理矫枉过正容易引发业务对接时的越级越权现象，均不利于财务管理的优化。

（三）财务风险防控能力不足

传统财务管理模式已越来越难适应现代企业的发展需求，越来越多的企业开始建立财务共享中心，财务风控能力不足的问题也日益凸显。财务共享服务中心是一个综合性管理部门，专门负责开展各项业务的财务管理指导工作。相对于传统财务管理，财务共享模式不仅有很多新要求，也增加了企业的财务风险。若企业仍未意识到这一点，仍不注重加强财务管理的抗风险能力，将对企业发展造成直接危害。

（四）财务管理模式创新性不足

虽然在市场经济体制变革中，传统财务管理模式的落后性已越来越显著，但不少企业仍在传统财务管理模式的基础上展开业财融合，也未对财务、业务部门人员进行思维模式、专业技能等方面的培训。这种既缺乏财务管理方法创新，又缺乏思维模式创新的状态，在业财融合后将难以应对大量业务数据，导致信息核算准确性不足，也不利于财务管理效率。

（五）财务管理人员缺乏足够的专业素养

员工的专业水平和素养直接影响业财融合推进精细化财务管理的质量和效率。目前，不少企业的业务和财务部门由于长期处于各自为政状态，很难达到管理目标上的一致性，也未能对业财融合形成正确认知。在相关工作模式影响下，业务部门人员往往思想更灵活，财务部门人员则较为墨守成规，使得两者很难达成一致。各业务部门都有自身需处理的业务，较注重生产指标的实现情况，而财务部门则侧重于对经营风险的防范处理，两个部门侧重点不同，各岗位人员知识结构较单一，往往相互间缺乏沟通，对引入其他部门技能和数据的积极性较低，也会影响到业财融合的顺利开展。

四、业财融合下企业精细化财务管理的有效策略

（一）增强现代财务管理意识

在笔者长期的财务管理工作中发现，任何管理工作模式的有效推行，首先需要转变意识，业财融合也是如此。只有融入现代化财务管理意识，才能有效推进业财融合。财务人员应努力更新财务思维方式，充分利用专业知识、现代化财务信息系统和平台，以实地调研、轮岗等方式深入各业务部门，了解企业整体生产经营状态。对企业发展中面临的各种问题，结合业务部门实际提出可行性解决方案。企业管理人员也应增强现代化财务管理意识，在日常管理中落实先进的财务管理理念，不断提高财务管理效率。企业管理层应站在全局角度看待财务管理工作，认识到财务来源于业务，为财务人员创造走入业务现场的机会。让财务人员在对业务部门各项业务的了解、各种数据的把握中，更好地实施财务对业务的管控和服务。

（二）完善业财融合制度建设

业财融合管理制度是业务部门与财务部门有机融合得以实施的保障，并能使其充分发挥应有的作用。笔者在担任财务部负责人期间，通过加强财务制度建设，由财务中心制定并下发执行了相关财务制度和标准，不仅规范了财务工作行为，也有效提高了财务信息的质量。具体来说，财务制度构建主要包括内控、风险预警、监督管理和绩效考核4个方面。

内控制度的完善，有助于在企业内部形成有效制约，提高整个企业的内控水平。主要包括确保业务流程的合理性，明确财务和业务人员工作的具体内容和职责，并使两者间相互配合又相互制约。

在业财融合的基础上建立风险预警机制，可全面了解业务、财务部门的信息数据和工作进展，进而达到规避风险、发挥财务管理职能的目的。

在推进业财融合模式下财务精细化管理的过程中，应根据企业需求建立健全监督管理制度。全面收集整合业务、财务数据，通过对所有业务活动的监督和财务流程的管控，及时发现其中存在的问题并采取合理的解决方式，保障预期管理目标的顺利实现。财务监督机制应建立在业财风险防控的基础上。需从企业实际出发，根据实际资金流动和财务状况，深入分析业财融合中的风险，判断其具体类型、成因和可能造成的不良影响，制定可行性更强的风险防范方案。同时，企业还应灵活运用多种技术手段，全面收集、科学分类和归纳业财信息，依靠高效的信息化管理，在财务、业务和风险管理间形成紧密联系，以便于及时发现隐患和提高风险防控能力。还应在业财融合指导下，形成财务风险意识。严格遵循风险识别、分析和判断的标准，将其融入各项业务活动的事前、事中阶段，以及各级业务人员的工作行为中，为事后考评提供可靠依据，共同提高财务风险防控的价值。

科学的绩效考核制度也是企业实现业财融合必不可少的财务管理制度之一。业财融合需匹配相应的考评系统，加强对业务、财务工作绩效的考核和管理。考评制度的有效落实，也能切实推进精细化财务管理，并充分发挥其实际功能。企业应建立科学实用的考评机制，使考评指标可覆盖业务、财务工作各个环节。尤其是当两个部门管理内容中有交叉时，更应促进业财互动及协作，优化企业资源分配。在制定考核机制中，应将责任细化至各个岗位，做到各司其职；对引起企业整体利益受损的行为予以追究，实施合理的惩罚，以提高相关人员的责任心，提高部门战斗力。同时，应确保绩效考核的易操作性，推动业财融合的协同进程，并建立相应的奖励制度。还要发挥鼓励先进的考核功能，将员工考核成绩与其薪资福利挂钩，让他们积极地为企业发展做贡献。

（三）加强企业信息化建设

随着互联网技术的推广，建立信息化管理模式已成为现代企业发展的必由之路，也是推动企业财务管理转型的重要途径。业财融合、一体化管理本就需要信息化技术的支持，通过系统集成、数据共享的方式，实现业务和财务间的无缝衔接和流程优化，以提高企业各项资源的利用率。而且，在财务信息化系统运行时，可自动收集企业的各项环境数据，并对其进行高效处理和分析，获得更为全面的结果，并通过部门间的及时共享，为精细化财务管理和风控提供可靠依据。在笔者负责财务部门的运行期间，通过加强财务管控及信息化系统建设、统一集团上下财务软件、建立国资监管信息化平台和线上审批系统等方式，推进了集团财务工作的上下一体化管理。其中，构建业财一体化管理系统时，应注意数据库端口和相关标准的统一，提高数据在不同部门、系统平台间的传输效率，以免发生因数据重复录入而增加人工误差等问题；建立共享数据库时，应积极引进及运用大数据、智能机器人等各种先进信息技术，实现对业财数据价值的深入挖掘，提高企业经营风险预测的准确性和防范措施的有效性；同时，也应借助防火墙、虚拟专用网络等技术，对网络信息进行仔细过滤，防范信息安全风险。还要启用权限系统，限制不同部门和岗位可使用的系统功能，定期更新补丁和查杀木马病毒，防止非法入侵和数据泄露情况的发生，提高信息安全系数。

（四）展开全面的预算管理

全面预算管理以预算为导向，通过业财融合的方式细化具体管理措施，优化资源配置，促进企业经营目标的达成。在当前的业财融合条件下，全面预算管理是提高企业财务管理水平的重要手段。为做好全面预算管理，企业应结合市场竞争、技术变革、人力资源等情况，根据企业长、短期目标，编制详细的预算计划，使其覆盖到经营管理各个方面，并做好计划的传达，使每一名员工都能清楚自身的职责和目标，以便有效地指导业务活动的规范开展。财务部门也应认真审核预算，一旦发现其中存在疏漏，应立即责令部门整改，以确保预算符合部门实际和企业财务状况。在执行预算过程中，应做好对相关资金使用的监督，评估使用效益。对成本、预算间的差异分析原因并纠正偏差，尽可能减少预算外支出。同时，还应在财务信息化系统中专门设立全面预算管理模块，将各个部门的预算执行情况和绩效考核结果反馈给企业管理层，以便于制定相应的激励措施，促进财务价值链的延伸。

此外，加强业财融合专业人才队伍建设，也是推进企业业财融合、精细化财务管理中必不可少的一环。企业应定期组织专业知识、职业道德等方面的培训，让财务人员均能具备良好的责任意识、拥有过硬的业务能力，熟练掌握财务管理相关的信息技术，并在此基础上对其他业务领域、市场规则、金融项目等方面的知识均有涉猎，能站在财务岗位上切实为企业未来发展献计献策。

（作者单位：贵州省文化产业投资管理有限公司）