证券公司全面预算管理的困境及对策探讨

随着资本市场改革进一步加速，证券行业竞争日趋激烈，企业全面预算管理作为企业管理的重要手段，对实现证券公司战略目标、控制经营风险、提高业务发展质量起着至关重要的作用。本文阐述了证券公司全面预算管理存在的问题，分析了导致问题发生的原因，提出全面预算管理对策。证券公司在未来完善全面预算管理的过程中，仍需不断适应市场调整修正其机制、体系、方法或系统，满足公司日益精细高效的财务管理需求。

伴随着中国经济转型的步伐，中国逐步建立起结构合理、功能完善的多层次资本市场体系。“二十大”报告要求“深化金融体制改革”“加强和完善现代金融监管”“依法将各类金融活动全部纳入监管”，资本市场改革进一步加速。在行业竞争日趋激烈的背景下，证券公司应对市场与政策变化的战略规划至关重要。而企业全面预算管理，作为落实公司战略规划的重要工具，也面临保障公司战略规划实现的挑战与优化战略规划的需要。本文从预算目标制定、预算管理体系建设、预算管理信息系统建设等方面对证券公司全面预算管理存在的问题进行探讨，从而为建立一套适应证券行业发展与政策变化的全面预算管理模式提供借鉴。

一、企业全面预算管理概念以及重要性

（一）全面预算管理的概念

预算管理，是以企业的战略规划为远期指导，以经营计划目标为近期指导，对未来一定经营期间的业务活动和经营结果进行财务规划、绩效预测，从全局有效配置企业财务和非财务资源，并对预算执行进行监督与分析，及时发现预算执行问题，并修正预算执行路径，评价预算执行结果，最终实现企业战略、经营计划目标的重要管理工具。

（二）全面预算管理的重要性

1.全面预算管理是实现企业战略目标的手段

由参与预算目标制定的部门将经营计划拆解成业务单位的具体细项指标，推动业务部门执行，同步使用绩效评价对预算执行、经营情况进行考评，由此共同推进企业战略目标的实现。

2.全面预算管理是优化企业资源配置的重要工具

通过全面预算管理对经营环节的梳理，可以明确企业可支撑预算目标的库存与资源，在有限条件下适当调配资源，甚至利用融资工具满足企业经营所需资源。

3.全面预算管理是有效控制企业经营风险的重要手段

通过全面预算管理中的预算执行、预算分析，可以及时发现日常经营中面临的市场风险、管理缺陷，有效规避可能发生的财务风险与经营风险。

二、证券公司全面预算管理过程中存在的问题

（一）预算编制不合理

1.预算编制机制不健全、脱离实际，影响工作积极性

预算编制采取权威式预算方法，基于公司愿景及规划设定预算目标。这种方式具有一定的缺陷：一是预算目标远超出公司现有经营能力，或是企业现有资源无法支撑预算目标；二是未能考虑公司当下市场竞争水平，目标拔得过高，在无论怎么努力也无法实现目标的认知下，业务单位及一线员工缺乏工作动力，甚至产生抵触情绪，影响业务开展；三是受制于当地政策、市场环境，各区域分公司发展水平参差不齐，核心业务差异较大，统一的预算目标和规则无法适用于所有业务单位和分、子公司，难以在所有分、子公司和部门推行。

2.预算目标拆解过于详细，编制难度大、可行性低

在证券公司多条业务条线并行发展的背景下，业务品种丰富、业务环节多，编制预算目标从客户服务价值链出发，在缺乏核心指标提炼下，指标体系过大，业务指标分解过于详细，预算编制方法众多、方法复杂，预算编制机构耗费大量人力、物力、时间，导致预算目标发布滞后，影响业务开展，核心主业不聚焦，不能突出核心竞争力。

（二）预算执行、下达不力，预算目标与资源错配

1.预算失去权威性，下达不力

预算执行过程中，市场、经营状况发生变化，导致预算目标需跟随市场、经营状况调整，但由于业务发展进度缓慢、年初目标制定机制不合理等，造成预算频繁调整、多次下达，使得业务单位与一线员工不信任年初下达的目标，导致预算失去权威性。

2.预算目标与资源错配，造成资源浪费

预算执行过程中，在监控失效的情况下，预算目标与资源错配。一是在市场、经营状况发生变换时，前期投入资源已成为沉没成本，无法续用或复用，为完成目标需继续追加资源投入；二是在资源有限、预算目标过高的情况下，资源无法支撑预算目标落地。

（三）预算考核难执行，预算分析不全面

1.预算考核机制过于复杂，不易理解且执行难度大

在确定预算目标时，除了设计指标体系，考核时会制定相应的考评规则，由于证券公司预算目标繁多，涉及业务种类丰富，除了通过不同种类的业务总量、增量目标完成率区分考评维度外，还会考虑市场因素，对各项指标进行市场变动因素修正，并结合总量、增量叠加市场因素设置加减分门槛，同步考虑市场排名引入保底机制等，形成一套复杂的考评机制。除考评部门外，其他业务部门、一线员工把握考评规则难度大，无法对业务执行情况进行自我评价，无法判断下一步的业务重点发展方向；另外受公司管理层、公司战略变动影响，考评机制顺应业务发展需要会增加、改变多样考评维度，对此，业务部门及一线员工在消化吸收上存在难度，无法及时适应变化。

2.系统数据支持不力，考核与分析难以开展

复杂庞大的考评机制需要系统数据强有力的保障，在系统建设、数据基础不完善的情况下，业务基础信息未实现系统化、业务数据覆盖不全面、数据标签不够丰富、考核与分析所需数据开发滞后，对预算考核与分析造成根本性的制约，预算考核与分析难以全面落地。

三、企业全面预算管理存在的问题分析

（一）预算编制工作制度不完善，体系不健全

一方面，预算目标编制机制不健全，主要是公司不重视预算管理制度体系的建设和完善，预算编制缺乏明确的编制原则和方法指导，考虑因素不全面；另一方面，中大型的证券公司业务品种众多，以财富管理业务板块为例，下面分证券及期货经纪业务、资产管理业务，证券及期货经纪业务又细分为证券经纪、产品销售、融资融券、股票质押、期货经纪等业务品种，为覆盖所有主要创收贡献业务，预算目标编制陷入拆解过于详细的困境，未能突出核心指标。

（二）预算调整、控制机制不健全

首先，预算调整机制不健全导致预算频繁调整。预算执行过程中，未遵循预算调整原则，未建立科学合理的预算调整机制，未建立健全预算调整制度，使预算调整没有制度依据，审批程序不合规；其次，预算控制机制不健全导致监控失效。预算执行过程中，预算责任体系缺失或者不健全，未能及时发现市场状况变化或经营状况出现问题，在问题出现时为达到预算目标需投入更多的资源纠错；预算分析不正确、不及时，缺乏预算反馈和报告机制，导致资源分配不合理，难以支撑目标实现。

（三）预算考核机制不科学、业务数据体系不完善

一方面，预算考核机制不科学。跟随业务发展、市场变动，公司运营多年保留下的考评维度不断扩展和变革，导致指标维度、指标数量、数据口径、考评规则繁杂，若叠加考评规则变动频繁，增加考评部门、其他业务部门、一线员工学习和适应规则的难度，难以指导业务开展；另一方面，业务数据体系不完善。证券公司系统建设初期未建设基础数据库，随着业务规模不断扩大，经营数据几何级增长，业务基础数据不能及时进行系统化、规范化处理，较多业务仍依赖手工处理，客户数据标签杂乱无章，数据质量参差不齐，预算考核、分析需耗费大量人工进行数据处理、核对、校验、追溯，影响预算考核与分析进度。

四、解决企业全面预算管理问题的对策

（一）健全预算编制机制，科学制定预算目标

1.遵循预算编制原则，健全预算编制机制

预算编制除了遵循目标性、导向性、系统性原则，还要遵循可行性、适应性原则。确定预算目标时，除了充分考虑股东、管理层目标管理预期，也要考虑企业历史业绩、经营现状、公司市场竞争力水平，采取混合式预算编制方法，由最高管理层自上而下就战略方向、预算目标与预算编制参与者进行充分沟通，再自下而上提交预算初稿到预算编制牵头部门审核，在经过二次、三次双向反馈、修改后，经预算审批后形成最终预算。

2.预算目标突出核心业务、核心指标

在科学的预算编制体系基础上，预算编制目标应抓住核心业务和指标。以证券及期货经纪业务为例，核心业务为证券经纪、产品销售、融资融券等业务品种，对应核心指标则为证券客户、证券资产、代理买卖证券业务净收入市场份额、产品销售规模和保有规模及代理销售金融产品净收入市场份额、融资融券余额和利息收入等。以投资银行业务为例，核心业务为股权融资业务、债权融资业务，对应核心指标则为股权项目融资规模和股权融资市场份额、债权项目融资规模和债权融资市场份额。

在对证券公司业务部门与分公司、子公司下达预算目标时，应就业务部门的牵头业务、分公司核心业务进行分解，而非将全部核心指标全盘下达。应推动分公司开展业务部门、牵头公司某项核心业务，并承担公司的整体业务竞争力指标，如产品销售管理部门应下达公司的代理销售金融产品净收入市场份额；对公司在全国各地设立的分公司来说，作为利润中心，自负盈亏，应结合分公司经营业务能力和辖区市场环境特点下达预算目标。比如北上广深、江浙地区的分公司经营能力强，市场相对活跃，客户自由支配资产多、消费水平普遍较强，既有投顾业务需求，又有融资需求，该地区分公司应更多地承担客户、资产目标，同时下达财富管理业务与机构业务核心指标，如证券客户、证券资产、产品销售规模和保有规模、融资融券余额、投行项目、融资规模目标；西北地区的分公司受市场经济发展水平限制，市场活跃度相对低，客户自由支配资产相对有限，业务需求单一或极具当地特色，则该地区分公司承担客户、资产目标相对低，以自负盈亏为核心指标，同时根据特色产品需求和融资需求下达产品销售规模和保有规模、债权融资规模目标。

（二）制定预算执行监督制度，提高预算管理对业务的控制能力

1.严把预算调整条件，严格控制预算调整频率

在预算目标机制健全的情况下，年度预算一经公司审批后原则上不再进行调整，但在公司内外部环境发生重大变化时，外部环境如证券监管进一步收紧、证券公司核心业务开展门槛提高，年初预算目标客观上失去可行性；内部环境如公司管理层发生重大变动，组织结构发生重大调整，年初预算目标已经不符合当下管理层的战略方向，组织结构调整下，年初预算目标已失去原有编制基础，此时应在严格的预算审批流程下，基于当下公司发展战略、年度经营计划，对市场、政策进行合理判断，调整预算，并将调整重点放在受政策变动影响的核心业务、组织结构变动、较年初预算基期数据产生较大差异的目标、非常规的关键性差异方面，且严格控制预算调整频率，避免预算随着考核周期频繁调整。

2.完善预算控制机制，提高预算分析能力

公司应当在预算编制机制的基础上，建立预算控制机制，由预算编制牵头部门组织实施，在预算目标分解至各业务部门、分公司的前提下，设立预算控制专员对接业务部门、分公司，收集有关市场、政策、业务、财务数据信息，通过对标对表及差异分析，结合业务结构、趋势分析，按双周或按月汇报预算执行进度，定期召开公司经营分析会议，由业务部门、分公司总结计划执行时存在的不足，分析产生问题的原因并提出改进方法。同时引入处罚机制，根据阶段性经营成果预配资源，循序渐进，在客观环境未发生重大变化情况下，因经营不善问题导致资源超额投入，应对超额配置的资源进行追回并对相关责任单位进行处罚。

（三）优化预算考核机制，强化金融科技赋能

1.预算考核机制应优胜劣汰，强化重点考核

预算考评应遵循目标性、可控性、动态性、例外性、公平公开公正、总体优化的原则，绩效评价勇于摈弃冗余、过时的考评规则，精简考核指标，强化重点内容考核。预算考核应以预算完成情况为考核中心，并与绩效挂钩，激发业务单位积极性，同时对预算组织工作进行定性指标考核，包括预算编制目标是否准确、及时、合理，预算分析是否及时、具备指导意义及是否提出解决措施，预算控制是否有效，预算调整是否符合制度办法。在绩效评价时参考预算目标及预算考核结果，同时兼顾历史遗留问题，适当考虑引入难度系数，重点业务可给予鼓励性政策作为预算考核机制的补充。

2.强化金融科技赋能，预算考核数据系统化

完善公司基础数据库，细化数据标签，补充业务数据基本要素，利用碎片化数据，实现考核数据口径灵活调整，建设预算编制模型和业务分析模型，设置市场参数，对预算目标、未来趋势进行灵活分析预测，通过考核制度的系统化，使绩效评价结果引导业务开展。

结语：

本文阐述了证券公司全面预算管理中存在预算目标不合理、预算执行不力，导致资源错配、预算考核执行难、预算分析不全面等问题，从预算目标编制制度、体系不完善，预算调整、控制机制不健全，预算考核机制不科学、预算信息系统不完善等方面分析全面预算问题产生的原因，从完善预算目标编制机制、建立预算执行监督制度、优化预算考核机制、强化金融科技赋能等方面提出了解决对策，以满足公司日益精细高效的财务管理需求。