集团型国有企业工资总额管理探析与实践

一、前言

国有企业是建立现代化经济体系的主力军。国有企业工资总额管理是随着我国国民经济的发展而发展的。从计划经济大锅饭，到工效挂钩，再到“一适应、两挂钩”的工资总额预算管理，不断向兼顾效率与公平的方向发展。国资委2019年颁布了《中央企业工资总额管理办法》至今已有5年时间。各地国资委也同步出台了工资总额管理办法。但在实际执行过程中还存在一些问题，比如：上下级工资总额博弈，内耗严重影响企业积极性；集团内不同业态差异化不明显，激励效果较弱；职工薪酬市场化较低，与市场脱节会造成企业资源使用效率低下、人才流失等问题。本文对集团型国有企业本部工资总额管理的相关问题提出建议，以期为同行业提供参考。

二、国有企业工资总额制度改革发展简述

实施国有企业职工工资管理是社会劳动者参与社会改革的最直接的体现。我国的国有企业工资总额管理的发展也是与时俱进的，在不同的时期发挥了不同的作用。按照时间顺序大致分为三个阶段：计划经济时期、改革开放时期、经济新常态时期。

（一）计划经济时期的工资管理特点

政府管理国有企业，对于工资总额的管理具体到企业的每个职工，实行的是以职务等级工资制为基础的管理模式，属于“按人头”计算的“大锅饭”，工资总额与经济效益是脱节的，工人的工资也是按计划设计好的，与本人的实际劳动产出关系不大。

（二）改革开放时期的工资管理特点

改革开放后，我国面临着计划经济向市场经济的转轨，国有企业也需要面向市场、面对外部竞争。为了充分调动国企的积极性，1985年，国务院印发《关于国营企业工资改革问题的通知》，决定实行企业职工工资总额与经济效益挂钩制度，简称“工效挂钩”。这种模式激发了国有企业追求增长的原动力，促进了国有企业发展。但随着我国经济增速的放缓，国有企业高速发展的时期逐渐过去，“工效挂钩”的弊端也逐渐显现。主要体现在国有企业的工资总额都是依据上一年度的基数确定，由于行业不同，甚至同行业的各企业发展速度不同，各企业的基数并不相同，对发展较好的企业的下一个考核期提出更高的要求，反而造成了不公平。为了解决这个问题，国资委于2010年、2012年先后印发了《中央企业工资总额预算管理暂行办法》和《中央企业工资总额预算管理暂行办法实施细则》，即推工资总额预算制度。

与“工效挂钩”的事后算账不同的是，工资总额预算管理制度更强调事前安排、事中监控、事后清算。工资总额预算管理最大的意义在于倒逼国有企业内部管理水平的提升，更加突出精细化管理和全过程管理，真正发挥工资总额在企业管理中的重要作用。

（三）经济新常态时期的工资管理特点

国务院2018年5月印发了《关于改革国有企业工资决定机制的意见》（国发〔2018〕16号），从工资总额的决定机制、管理方式、分配机制、分配监管等四个方面全面深化改革。2019年，国资委颁布《中央企业工资总额管理办法》（国资委令第39号），提出了“一适应、两挂钩”的要求，即建立健全与劳动力市场基本适应、与企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制。

整体来说，国有企业工资总额管理的不断升级和完善，是对社会资源再分配从公平到效率，再到公平和效率兼顾的一个过程。对国有企业工资总额管理的发展变化有充分的认识，有利于更深层次地理解政策、运用政策，优化内部分配机制，发挥薪酬激励作用，转变企业发展方式，实现效益稳步增长。

三、集团型国有企业工资总额管理存在的问题

随着国有企业改革的不断深化，对工资总额管理政策的理解和运用也在不断向纵深发展。面对不同企业的实际情况，尤其是中小型集团型企业，既要落实好上级监管部门的政策，做好工作协调、权益争取等工作，又要做到在国有资产保值增值的基础上，保证职工薪酬的合理增长。这在具体的可操作性上还有很多发挥空间，也对一线的管理者提出了更高的要求。笔者结合多年在集团型国有企业总部人力资源岗位工作的经验，就现行工资总额管理政策细化落实过程中遇到的问题展开分析讨论，提出解决问题的建议，以期使其他同类型国有企业有所借鉴。

（一）对工资总额预算的理解上下不统一，一边压数一边要数的博弈现象比较普遍

虽然工资总额预算由各所属企业编制并上报集团公司，但由于审批权是自上而下的，整个集团（一级企业）工资总额由市国资委确定，集团二级企业工资总额由一级企业确定，以此类推。总盘子是一定的，这家的额度高了，其他家就会低，集团要平衡内部各种因素，防止分配差距太大，产生内部不公平，对整个企业发展产生消极的影响。因此，上一级单位更多考虑的是平衡。从某种意义上来说，又形成了“工效脱节”。也就是说，任务完成好的企业，工资总额却增长的不多或者不增长，员工也得不到应有的激励，企业发展将失去活力。甚至有的企业为了下一年能够完成增长指标，故意隐藏数据，不如实反映真实的经营情况，这些都对企业的发展产生消极影响。

（二）对集团内不同业态企业工资差异化引导不合理，影响企业积极性

集团型公司大多存在不同业务形态，处于不同的行业，有的处在充分竞争的行业，有的处在非竞争行业。由于不同行业所需的包括人力在内的资源不同、定位不同、效益不同、难度不同等，工资必须体现出差异化。但在实际工作中，由于企业合并、企业转型等诸多原因，集团公司层面更多考虑的是平衡，忽视了工资的导向作用，容易出现战略偏离，影响积极性。结果是虽然兼顾了公平，但失去了效率，长远来看是得不偿失的。

（三）职工收入市场化程度低，难以吸引人才

按照工资总额管理办法的规定，工资总额由工资总额基数和工资总额增幅决定。工资总额基数一般是根据国有企业历史工资的相关数据来确定；工资总额增长幅度不能超过经济效益增长幅度，同时受本地工资指导线的限制，并且要求增人不增资。由于限制条件比较多，一些历史工资较低，但发展较快，人员增加比较多的国有企业就会出现工资总额严重不足的情况。同时，工资设定与市场严重脱节，难以吸引同水平的优秀人才，严重限制了企业的发展。

四、集团型国有企业工资总额管理策略优化建议

（一）科学编制工资总额预算，建立完善的契约机制并坚决执行，做到对上有理有据，对下可管可控

集团对工资总额实施全过程管理，主要包括：方案编制、内部核定、形成报告、过程监控、年终清算与评价。

工资预算总额的计算公式为：

年度工资总额预算额度=工资总额基数×（1+工资总额增幅）±其他工资

其中，工资总额基数原则上是按上年度实际发放工资总额为基础，但又分为以下几种情况：

1.已经完成预算指标的企业，工资总额以上年度工资总额批复数为基数。

2.未完成预算指标的企业，以上年度工资总额清算数为基数。

3.新组建企业，由集团公司根据同类型国有企业职工平均薪酬和人数确定。

对于工资总额增幅的确认，集团公司要根据各所属企业所在行业特点、经营状况、管理难度等因素综合考虑。针对不同行业企业设定差异化考核指标，并赋予不同权重，由集团薪酬委员会或集团专业委员会研究并提出方案，经董事会审批，最终确定符合本企业实际的增幅标准。

集团要组织并指导各所属企业编制工资预算，对其中每一项条目明确概念，划定范围，明晰标准，科学测算。同时做好本年度工资发放节奏的管控工作，对所属企业发放工资总额实行月度、季度节奏的跟踪；每半年根据预算完成情况评估各所属企业工资预算执行情况，实行动态调整；三季度末对预计未完成指标或超额完成指标的企业，实行本年度工资总额的额度调整。

（二）结合集团战略与业态，对工资总额实施差异化管理

集团型公司针对所属处在不同行业的企业，应结合集团的战略，对所属企业工资总额实施差异化管理，这样有利于强化集团的战略方向，科学高效地配置资源。主要原则是向战略核心倾斜、向利润中心倾斜，向关键岗位倾斜。以笔者所在集团为例，从不同业态角度考量，制定了不同的联动指标权重，实施工资总额差异化管理。

工资总额测算公式：工资总额=工资总额基数×（1+工资总额增长幅度）±其他工资

其中：工资总额增长幅度=1+（效益系数×权重+劳动生产率调节系数×权重+效率系数×权重）。

集团选取利润总额、归母净利润、营业收入作为经济效益指标；选取人均营业收入和人均利润作为劳动生产率调节系数；选取人工成本利润率和人事费用率作为效率指标。然后根据不同业态制定不同的指标权重。

1.高端制造业是集团的战略核心，是经营指标的主要贡献者。工资总额要更多的体现出激励以及成果共享的引导作用

为了鼓励制造业企业做强做大，要增加营业收入和利润总额的权重。因此，工资总额增长幅度=（营业收入增长率×0.45+利润总额增长率×0.45+归母净利润增长率×0.1）×0.4+（人均营业收入增长率×0.5+人均利润增长率×0.5）×0.4+（人工成本利润率增长率×0.5+人事费用率增长率×0.5）×0.2。

同时，鼓励制造业企业创新、发展，鼓励企业扩大规模、技术改造；为了更好地激发企业活力，应鼓励国有企业开展混合所有制改革，员工持股。技术创新、规模扩大产生的工资总额增加以及股权激励都可以作为单列事项，不计入工资总额基数范围。

2.集团以科技孵化+文创园运营为主的现代服务业作为业务补充，为制造业提供战略协同，提高现有资源的使用效率，增加企业的现金流

为了提高资源使用效率，提高人均产出，在工资总额预算中就要增加人均产出和人事费用率的权重。

因此，工资总额增长幅度=（营业收入增长率×0.45+利润总额增长率×0.45+归母净利润增长率×0.1）×0.3+（人均营业收入增长率×0.5+人均利润增长率×0.5）×0.4+（人工成本利润率增长率×0.3+人事费用率增长率×0.7）×0.3。

（三）对工资总额增量严格管理

一方面要鼓励增加浮动工资比例，使得员工浮动工资与企业工资总额变化形成有效关联，发挥绩效考核作用，使浮动工资更好地发挥激励作用。集团要在机制设置和总额控制两方面给予指导和监管；另一方面，对人员增加带来的工资总额增量要科学研判，审慎批准。要充分发挥集团人力资源战略研判作用，对所属企业资源配置科学分析，用工资总额增量控制企业人员不合理的增量，既能帮助所属企业增量发展，又可以防止企业盲目扩张。

（四）建立与市场接轨的工资机制

集团型国有企业的工资总额管理也应该建立与同行业企业的对标机制。一是对标各类工种的薪酬数值。比对各类岗位、不同层级员工的薪酬水平是否与行业接轨，是否有竞争力，是否能够吸引人才。使企业的薪资水平完全与市场接轨，为企业吸纳人才打开大门；二是对标发展空间。企业能否在工资总额相对确定的情况下，设计较多工资弹性成长空间，使员工感受到与企业共同成长的成就感是发挥工资总额作用的关键所在。粗线条的简单工资发放将失去薪酬的激励作用。因此，应该用制度设计激发员工的积极性，提升企业的竞争力。

（作者单位：北京京仪集团有限责任公司）