悖论理论研究评述与展望

魏泽龙 谢排科 田羿鹏

关键词：悖论；两难；辩证；管理策略；展望

新技术革命和经济全球化将所有企业推入大数据时代。伴随组织间链接加强，企业再也无法回到线性环境中。动态复杂的环境下，企业正面临着越来越多相互冲突的外部要求。例如，合作与竞争、效率与柔性、探索与应用、股东利益与社会责任等等。这些相互冲突又相互联系的目标让企业陷入众多悖论的漩涡，如何平衡和处理悖论问题成为企业面临的难点［1］。

以往研究更多地依赖于权变理论来处理悖论问题，试图根据环境条件权衡取舍。然而，自1988年Quinn和Cameron［2］对组织悖论的研究发表以来，越来越多的学者认识到基于权变理论的选择策略已经远不能适应复杂的动态环境。悖论作为开放环境下企业面临的实质性问题引起越来越多的关注。以Smith和Lewis为代表的学者提出，悖论成为推动战略变化和组织理论进步的重要力量［3-4］。悖论理论致力于研究悖论的特点、类型以及解决悖论的核心策略。目前，处理相互矛盾的力量对长期绩效的促进作用已经成为悖论管理文献的共识。然而，悖论管理的研究尚处于起始阶段，呈现出不同的潜在发展路径。在对悖论管理文献进行梳理的基础上寻找重要的研究路径，有利于学界进一步推动该流派的发展，也有利于展现新的研究机会。

根据Smith 和Lewis 的研究，悖论研究主要涉及目标悖论、从属悖论、组织悖论和学习悖论，这些问题主要集中在战略管理、组织管理领域。为了充分识别悖论研究的论文，将Cameron和Quinn的悖论研究作为起始点，检索1988—2022年的相关研究。由于悖论（paradox）经常以dilemma和dialectic形式出现，研究在搜集文献时，以paradox、dilemma 和dialectic 作为关键词。考虑到学术期刊质量参差不齐，本研究以学术界公认的FT50和UTD24所列期刊为检索范围。这两个列表中的期刊是各个领域内公认的顶级期刊，研究结果可靠，对这些期刊内的悖论研究进行分析能够更好地反映最近的进展和未来的发展趋势。

1 悖论研究的范畴

1.1 悖论的内涵

悖论现象频繁出现在文献中，但悖论本身成为研究对象始于1988 年Cameron 和Quinn 的开创性研究。尽管早有学者探讨悖论，然而以往文献对悖论的界定莫衷一是。Smith和Lewis［3］仔细区分了悖论（paradox）、两难（dilemma）和辩证（dialectic）（图1）。悖论是指相互矛盾同时又相互联系的要素之间形成的、持续存在的关系结构。悖论强调A、B双方相对但是在更大系统内却互为基础。阴阳图形象地阐释了悖论的本质，正如道家的阴阳理论强调的阴阳相对、阴阳相生、阴阳相克和阴阳转化。而两难（dilemma）则强调A、B的对立，强调相对的A、B存在各自的优缺点，两者存在此消彼长的关系。因此，解决两难问题需要在权衡两者利弊的基础上做出选择。例如，交易成本理论中经典的“要么生产要么购买”（make versus buy）问题属于两难问题。辩证（Dialectic）更强调通过寻找共同点来解决问题。此时A、B经常代表两种对立的观点，而这两种对立的观点通过统一形成观点C，而C 观点也存在与之对立的D。两难（dilemma）关系中如果A 和B 被看作或证明是相互联系的，两难也就变成了悖论。Farjoun［5］将悖论（paradox）理解为双元性（duality）而不是二元论（dualism），认为变化和稳定既相互冲突也相互补充。

悖论（paradox）、两难（dilemma）和辩证（dialectic）需要不同的解决策略。例如，在探索与应用的研究中，早期的研究更多地将两者的关系解释为两难（dilemma）。March为代表的学者提出应用和探索构成了连续变量的两端［6］。二者在资源分配、组织流程、认知观念方面有截然不同的需求。因此，该流派提出探索和应用是不相容的，并提出了点断均衡和结构双元作为解决探索应用两难问题的方案［7-8］。也有学者采用辩证（dialectic）的视角，分析探索与应用之间的协同如何实现。然而，最近的研究更多采用了悖论（paradox）视角，强调企业必须同时开展相互冲突但是相互联系的探索与应用活动。悖论更强调企业管理相互冲突而相互联系的悖论关系的能力，强调既不能忽视冲突也不能忽视整合。

1.2 悖论的性质

悖论理论成立的前提包括两个基本观点。首先，悖论是组织的内在特征。其次，悖论具有社会构建性。Cameron 和Quinn 指出悖论是组织内在恒定特征。这一特征决定了组织无法逃避悖论带来的挑战，也成为悖论理论存在的前提条件。悖论来源于组织要素，也可能来源于组织行为。例如Leonard-Barton［9］指出核心能力在塑造成功的同时也埋下了失败的种子，会阻碍全新产品的开发过程，形成核心刚性。难以模仿的资源在挡住模仿的同时也为企业成长设置了障碍。Fosfuri［10］提出在位企业的技术授权会带来正反两方面的作用，悖论存在于技术授权行为中，并成为授权决策的核心。

尽管悖论是组织内在的特征，然而众多组织很难注意到潜在悖论的存在。只有当组织面临着变化、多重身份和稀缺性环境时，这些悖论才会立刻浮现。另外，除了外部的力量，内部悖论认知模式和战略资源分配也会让潜在悖论显性化。因此，悖论具有构建性，受到认知模式、认知过程、组织过程和环境特征的深刻影响。因此，悖论尽管是客观存在的事实，但是只有具备对应的认知模式、组织情景的条件下，这些悖论才容易被识别出来。由于社会构建性，具有不同认知模式的决策者可能将悖论错看成两难或者辩证。

由于组织悖论有社会构建性，已有研究将悖论区别为隐性悖论和显性悖论。Lewis［11］最初的研究虽然指出悖论是组织的内在特征，但是并没有区分隐性和显性的组织悖论。直到Smith和Lewis［3］提出的理论框架才做了明确区分，并分析了隐性组织悖论显性化的诱导因素。隐性悖论显性化是管理者感知并管理内在悖论的前提。尽管组织内部隐性悖论左右企业的经营过程，但很多情况下并没有被清晰地识别出来。Smith和Lewis提出隐性悖论能否被识别取决于环境要素和个体要素［3］。环境多元性、环境变化、资源稀缺性和悖论认知让企业更容易识别潜在的组织悖论。环境多样性越高，变化越快，组织更容易面对相互冲突的要求。资源环境越差，越需要企业做出权衡。除了环境之外，悖论认知水平越高的人越容易看到事物的反面，更容易识别到组织悖论。例如，Keller和Loewenstein［12］就发现中国学生比美国学生更容易同时接受相互对立的观点。

1.3 悖论的类型

Lewis和Smith［13］提出悖论理论是超脱情境的元理论。然而，理论研究与情境化是双向共演的互动过程。根据悖论本身的内容和特征，悖论理论在情境化为四类悖论：学习悖论、组织悖论、从属悖论和绩效悖论（表1）。

（1）学习悖论：学习悖论描述了变化和创新过程中出现的悖论。在面对变化时，学习成为对环境产生新理解和提高适应能力的重要行为。然而，对环境变化的理解经常存在自我参考循环。尽管悖论冲突激发了学习过程，但是学习主体经常依赖既定的认知和行为框架来构建新知识，这导致企业越需要改变时越会抵制创新。认知、组织惯性和战略变化的研究都发现，尽管众多企业意识到革新才能重塑竞争优势，很少企业会大幅度地推动革新。Leonard-Barton［9］在1992年提出获得核心能力同时也会带来核心刚性的问题。March［6］就提出企业的学习活动更多的是局部和应用性学习，而不是探索性的全局性学习。学习悖论的核心是新旧之争，是舒服的过去与不确定性未来的较量。在面对巨大变化时，过去的成功经验和核心能力都会限制企业的创新。学习悖论的实质是与惯性对抗。克服个体追求一致性的惯性和组织面对的惯性压力是悖论理论关注的核心问题。这些问题是创新与战略变化研究的基础。

（2）组织悖论。组织悖论关心组织过程中面临的悖论。例如，组织如何才能提高运作效率的同时能不断的适应环境？授权的同时如何保持控制？强调公平为什么经常带来不满？组织悖论的核心是控制与柔性的冲突。Zhang等［14］将悖论理论与领导理论结合，构建了悖论领导行为的概念，并分析了悖论领导行为的前因变量和对员工的影响。研究根据悖论理论将悖论领导行为区分为五个维度：既对下属一视同仁又允许个性发展、既关注自己也关注他人、既掌控决策权又允许自主性、既强调工作要求又允许变通、既与员工保持距离又不失亲近。研究首先通过指标探索，构建了测量悖论型领导行为的量表。在此基础上分析了领导整体思维、整合复杂性思维和组织结构对悖论领导行为的促进作用。更重要的是，研究发现悖论型领导有别于其他领导方式，并能够激发员工的效能、适应性行为和前瞻性行为。

（3）从属悖论。从属悖论涉及到社会关系的多面性带来的悖论，其核心是自我表现与服从组织之间的冲突。例如，集体利益和个人利益、服从集体与个性表现。这类悖论在跨界人员身上体现的更加明显。

（4）绩效悖论。绩效悖论主要是指相反的绩效要求带来的悖论。例如，利益相关者理论发现不同利益相关者经常向企业提出对立的需求，企业需要员工同时执行相互冲突的任务，不同的需求经常背道而驰，等等。这几类悖论可能同时存在，Smith和Lewis［3］提出四种悖论可能组合起来共同产生影响。Jarzabkowski 等［15］进一步采用案例分析，提出四种悖论之间存在相互嵌套的影响。企业采用消极的应对策略往往导致恶性循环而有损于长期绩效。

2 悖论理论的分析框架与管理策略

2.1 悖论理论的分析框架

尽管众多关于悖论的研究散落在创新、组织、战略等文献中，但这些观点往往采用不同的理论视角，更多地嵌入在其他理论的框架中。直到最近，悖论才从各个领域的研究中抽象出来，形成了自身的理论研究框架。Lewis 和Smith［13］提出悖论理论是具有一般性的元理论（metatheoretical perspective），并清晰地界定了该理论的构成要素。悖论理论框架的探索始于Lewis 的研究，2000 年，Lewis［11］在Cameron 和Quinn 基础上提出了悖论的分析框架（图2）。该研究着重回答三个问题：社会构建和认知要素是如何将组织对立变成悖论的？防卫性反应是如何加强自我循环的？如何跳出恶性循环和极端化思维？该理论框架提出悖论分析的主要任务是明确组织对悖论的反应策略和管理策略。该研究提出悖论是组织内在特征，面对对立事物时，人们经常采取防御策略而导致恶性循环。悖论研究任务就是识别恶性循环的原因以及如何设计管理策略塑造良性循环。

在2011年的研究中，Smith和Lewis［3］进一步提出了悖论分析的动态均衡模型（图3），将悖论研究框架进一步完善，该框架明确区分了潜在和显性的组织对立，并区分了悖论引起的恶性循环或良性循环，更进一步提出了连接组织悖论、悖论管理策略和组织结果的分析框架。

Smith［1］进一步针对悖论管理策略开展了案例研究，描述了悖论管理的动态决策模型。这些研究为分析悖论奠定了坚实的理论和实证基础。Lewis 和Smith［4］进一步提出悖论理论，并认为悖论理论是关注组织对立的元理论。元理论是指不受研究情境、变量限制的理论。阐明了该理论的假定、核心概念、核心逻辑和边界条件，并与权变理论进行了对比（表2）。权变理论与悖论理论的目标都是处理组织对立。权变理论强调企业的持续盈利决定于组织与权变要素的匹配。面对对立策略A或B 时，权变理论引导企业通过识别A或B对应的权变要素来在两者之间做出选择。悖论理论认为对立是组织的内在特征，组织总是面临相互矛盾的要求和目标。组织长期盈利决定于企业如何同时开展A、B两种对立策略。悖论理论引导企业寻找同时开展或利用A、B两种对立策略的途径，而不是在两者之间做出非此即彼的选择。

2.2 悖论的管理策略及影响因素

组织解决悖论的动态过程经常是恶性循环。悖论是一把双刃剑，悖论能让行为主体重新思考而驱动新的变化，然而悖论引起的第一反应往往是防御，引起认知和社会性的护短行为。研究发现组织会对悖论产生不同的反应，进入不同的循环。根据认知心理学理论和行为理论的研究，Smith 和Lewis等学者提出对组织悖论的反应受到个体和组织特征的深刻影响。面对组织悖论，个体的反应有消极防御和积极管理两种策略（图4）。Smith 和Berg 最早归纳了六种个体的心理防御策略：两极分离、投射他人、掩盖压制、诉诸过去寻找安全感、反向作用、模棱两可［19］。两极分离是指忽略联系而只顾一端。分离的形式可能是空间上或时间上的。例如，员工面对冲突的工作时只顾一方面的工作；面临从属冲突的时候，选择加入某一群体。反向作用是指过度夸大的方式渲染反对的感受和行为，这种行为最容易引起两方面冲突和恶性循环。防御策略往往暂时让组织悖论得到缓和，但是最终却不得不面对组织悖论带来的更大挑战。Smith 和Lewis［3］进一步指出，消极防御策略是让企业陷入恶性循环的根本原因。他们从认识心理学和组织惯性角度分析认为，认知和行为一致性倾向以及组织惯性带来的压力是促使企业消极防御的直接原因。

悖论理论不仅分析识别决策主体对悖论的消极防御，更致力于探索如何利用悖论的积极影响，避免消极防御带来的恶性循环。面对悖论，传统的做法往往是想法设法地解决悖论。而悖论理论提出，解决悖论本身并不是最好的策略，更好的策略是利用悖论。为了利用悖论，众多学者提出需要设计恰当的管理策略来诱导组织悖论进入良性循环。Lewis［11］提出了三种管理策略：接受（acceptance）、面对（confrontation）和超越（transcendence）。接受策略是指为相对的观点提供自由的空间，不打击不排挤。面对策略是指通过对立观点的讨论寻求相互理解，吸收对方的优点实现更好的相互促进；超越策略是指针对组织悖论进行二阶思考，利用悖论重新构建对事物的认识。根据不同观点的深刻分析，重新思考相对立的两种观点的前提条件，通过更深刻的思考形成更高层次的认识。

在个人层面，认知与行为复杂性和情绪平和更容易促进组织悖论的接受。在组织层面，动态能力让企业敞开心胸应对组织悖论。Westenholz［20］提出悖论思维能够帮助企业员工改变思维框架（frame of reference），改变信息搜寻行为，从而推动企业变革。Chen［21］提出悖论和整体思维是东方哲学中“中庸之道”的核心要素。东方哲学思想中本身就包含了整体思维和悖论思维这两个核心要素。在东方哲学中，任何事物嵌入在整体系统中，只有通过平衡阴阳才能够实现和谐发展。因此，整体思维能够帮助企业接受组织悖论并实现悖论整合。Li［22］也提出中国的阴阳思维是或者/和的思维方式（either/and），强调相互矛盾的双方共存共演的特征。Huy［23］发现在组织面临较大改变时，中层管理者需要提高平衡情绪的能力来实现过渡。Smith和Tushman［24］从高管团队角度，分析了团队的悖论认知对克服惯性带来的悖论的深刻影响。研究将悖论认知区分为悖论认知框架和悖论认知过程两个方面，并提出悖论认知能够让高管团队接受悖论并努力发现协同效应。更重要的是，该研究认为悖论认知可能体现在领导者个人身上也可能体现在高管团队层面，只不过需要不同的团队设计和领导方式来促进悖论认知。该研究将高管团队作为管理学习悖论的主体，更多的将悖论认知作为外生变量，忽略了个人要素对悖论认知形成的影响。Luscher 和Lewis［25］关注中层管理者在学习悖论管理中的作用，分析他们在战略变化过程中的意义给赋作用。悖论思维能够帮助中层管理者在战略变化过程中建立新的思维框架，找到解决悖论的关键路径。并采用事件分析方法研究了组织变化中中层管理者处理组织悖论的方式［25］。研究发现，通过不断反思，中层管理者对组织变化带来的冲突经历了从混乱、问题、两难、悖论的变化。悖论思维能够让管理者的认识逐渐变化。更重要的是，他们的研究发现不同类型的悖论需要采用不同的策略加以处理。研究发现组织悖论需要接受策略、从属悖论需要面对策略而绩效悖论需要分离策略来加以应对。Andriopoulos和Lewis［26］提出组织悖论的管理策略嵌套在战略意图、顾客导向和个人动机三个层面中。组织要想通过实现管理悖论来实现盈利，必须在分离和整合基础上，在个体层面平衡纪律和激情、在顾客导向方面平衡松散耦合和紧密耦合、在战略意图上平衡利润和突破。Smith 和Lewis［3］提出悖论解决能够激发创新、学习、提高柔性并释放人力资本，从而提高企业的短期绩效和长期的成功。Laureiro-Martinez 等［27］利用脑神经试验发现注意力控制帮助领导者在应用和探索之间进行转换。Miron-Speketor 等［28］认为资源稀缺是紧张关系的根源，而悖论思维是释放日常紧张情绪的关键，悖论思维有助于提高个体的工作表现与创造力。Berti和Simpson［29］通过关注组织实用主义悖论来扩展悖论理论，强调权力关系限制了个体对紧张局势做出合理反应的能力。Zhang等［30］结合悖论视角和双元理论提出了一个悖论式领导促进团队和个人创新成果的多层次模型。悖论式领导通过个体双元性对团队成员的个人创新产生正向的间接影响，通过团队双元性对团队创新产生正向的间接影响。Raffaelli等［31］通过案例研究发现，虽然高管的观点可能存在不一致，但可以通过悖论视角进行整合，进而克服各种各样的陷阱，如个性冲突，自相残杀的地盘之争。

综上所述，现有研究普遍认为悖论管理在组织层面和个人层面都发挥着重要作用。悖论的有效管理有助于组织和个体应对挑战、推动变革，实现更高水平的创新和绩效。

3 悖论理论的研究不足及未来展望

悖论理论在开放环境下比权变理论更有潜力，Lewis和Smith提出悖论理论的边界条件是环境的复杂性和组织的多目标性。随着环境开放性的提高，企业正面临更加复杂的外部环境带来的多目标要求。然而，悖论理论自身仍然存在诸多缺陷有待进一步完善。

首先，未来需要通过跨层研究分析不同层次的悖论管理策略。悖论理论关注的主要问题是：企业如何应对复杂环境下的悖论来获取可持续发展？该理论的前提条件是悖论是组织内在的特征，并具有社会构建性。组织的复杂性和多目标性成为该理论的边界条件。然而，这些前提和边界条件与研究的层面直接相关。组织理论的传统观点，目标单一和责任边界明晰是提高效率的基本前提。多目标性和复杂性的条件在跨越多个分工单位的基础上才能成立。因此，悖论理论适用的层面需要重新界定，应对悖论的策略也适用于不同层面。对此，现有研究仍然存在不同的观点。例如，双元研究中，结构型双元观点认为悖论的解决需要探索和应用单元的上级来协调整合，提出通过上级协调来同时实现探索与应用的分离与整合。而情境双元观点则将解决悖论的焦点落在组织和员工两个层面上，提出通过组织情境的塑造引导员工自己协调探索和应用。也有学者提出通过跨组织合作来实现探索与应用的协调。Smith 和Tushman［24］，Smith［1］关注高管及高管团队，Luscher 和Lewis［25］则关注中层管理者，仅有Andriopoulos 和Lewis［26］提出悖论管理存在多层次嵌套。然而，从研究层面来看，尚未有研究从员工和联盟角度分析悖论管理策略，尚未能从跨层角度分析悖论管理策略的不同。对这些问题的分析有利于进一步明确悖论理论的边界条件。

其次，研究需要进一步分析环境特征的影响。尽管当前研究更多地将悖论理论和权变理论对立起来，然而这种对立本身并不符合悖论理论的观点。这种对立直接导致悖论理论的研究框架中忽略了环境特征的作用。权变理论认为绩效是企业将自身行为与环境相匹配的结果。在权变理论的框架中，环境条件是选择适合的组织结构及战略行为的重要决定因素。然而，环境变量却消失在悖论理论的研究框架中。悖论理论强调企业根据环境做出选择的权变逻辑存在不足，然而在文献中更多的学者片面地假定悖论管理策略不会因环境特征而发生差异，然而与此同时也提出环境变化是将潜在悖论显性化的情境。研究也提出动态能力是激发良性循环的重要因素，体现出动态环境的影响。然而，环境动态性、复杂性以及包容性如何影响悖论管理策略以及悖论管理策略与环境的匹配效应始终未得到细致研究。考虑环境的影响也涉及到权变理论和悖论理论的整合问题。

第三，悖论理论的情境化发展。Lewis提出悖论理论关注的普遍规律，是适用于多种情境的元理论［11］。然而，元理论需要借助情境化来发展。与此同时，悖论理论也成为推动悖论相关主题研究的重要视角。悖论理论在双元性、竞合、企业社会责任、公私混合组织、制度复杂性等研究领域有突出的价值。例如，早期研究将探索和应用更多理解成互补相容的两极，后期的学者则更关注两者的互补效应，最新的进展关注如何实现同时开展探索与应用。竞合文献也一直关注如何平衡竞争与合作。企业社会责任的研究中也始终存在股东价值与利益相关者平衡的问题。其中，绿色社会责任的进展也开始关注如何实现绿色与企业绩效的双赢。企业如何管理多种相互冲突的制度压力也是制度复杂性理论关注的核心问题。这些研究领域作为悖论的具体情境，不仅为扩展悖论理论提供了条件，也为利用悖论理论扩展各个领域的研究提供了机会。

第四，亟需实证研究的支持。悖论理论仍处于理论构建的过程，理论的前提条件和核心逻辑仅得到了很少的实证支持。Zhang等［14］从领导角度，实证分析了悖论领导行为对员工绩效的影响，Smith［1］采用案例方法探索了动态决策过程。实证研究需要应对两个主要挑战：悖论的情境化和测量方法。首先，悖论理论属于元理论，其实证研究的开展需要借助情境化来实现。例如，探索-应用悖论、悖论领导行为、利润导向-社会责任、正式化-自主性、效率-柔性、竞争-合作等。其次，Lewis［11］提出实证研究悖论的难点在于识别和测量悖论。未来研究可以采用三种识别悖论的方式：叙述法、心理动力学方法、多规程法。叙述法是指可以通过观察和听演讲以及内容分析来识别悖论。心理动力学方法是指研究人员与决策者一起识别内在的悖论。多规程法是指采用不同的理论视角整理资料来发现冲突。研究还提出，在研究悖论时必须明确悖论所处的情境，展现悖论冲突、防御与管理的动态过程。在构建变量时不能将相对的两个概念分开测量，必须采用“既/也”方式测量。