数字时代企业绩效管理与权责分配策略研究

[摘 要]数字经济作为一种新型经济形态，在加速企业发展的同时，对传统的企业管理模式有着不小的挑战。本文在深入调研的基础上，总结出绩效管理与权责分配在动态平衡中存在的三大主要问题及三大类改善建议，为企业更好地把握数字化发展新机遇、应对数字时代新形势新挑战，提升企业经济效能、推动企业高质量及可持续健康发展提供新思路。

[关键词]数字化；企业管理；绩效与权责；动态平衡；策略

数字经济是我国继农业、工业之后的一种新型经济形态。2020年，我国数字经济核心产业增加值占国内生产总值（GDP）比重达到7.8%[1]， “十四五”时期我国数字经济进入深化应用、规范发展、普惠共享的新阶段，标志着我国经济高质量发展进入了数字时代，也推动着企业管理逐渐走向数字化和智能化。然而，其中出现了许多不匹配的问题，使得现代化的管理手段难以完全展现其潜在价值，对企业的长期稳定发展产生了负面影响。因此，深入研究绩效管理与权责分配在数字时代如何保持动态平衡这个主题，有助于提升企业管理水平，是各企业应对数字时代新形势新挑战、把握数字化发展新机遇、提升企业经济效能、推动企业高质量可持续健康发展的重要手段。

一、绩效管理与权责分配的定义

绩效管理是以结果作为衡量成效的管理策略，以关键指标值的完成率来判断员工的产出，指标值越接近理想值，则达成程度越高，产出得到的认可越多。权责分配最初是指根据岗位所包含的技能难易程度所形成的人员群组关系，通常职级越高所掌握的技能含金量越高，获得的话语权和决策资源就越多，成为不同层级的管理者。随着团队内部人员的增加和所需技能的扩展，员工不断分化组合形成不同的团队，团队与团队间的合作与竞争也随之产生。

在现代企业中，随着业务的复杂和人员的增加，权责分配的多元化程度和绩效指标的多样化要求也产生着变化。通常当企业的规模逐渐由微型企业（10人以下）进化到中小型[2]（10—50人）时，其所需的岗位职能也从单纯的两类职能（如生产－销售或生产－运维）进化成大于等于两类时（如生产－销售－行政或生产－运维－行政），因为内部沟通协作的增加，绩效与权责两个体系间的矛盾就会开始显现。从企业发展的角度来看，绩效管理与权责分配是始终并行存在的，没有绝对的权力强弱设定和高低从属关系，而是依据业务进化程度和企业的成熟度，使绩效管理与权责分配保持着灵活性指标的动态平衡。如何构建一个科学和合理的指标体系、如何根据企业所属行业的特性、如何利用数字时代的先进生产力实时调整两种体系的平衡关系，是新时代管理者需要去思考的关键问题。由于量化指标的选择直接影响到企业绩效评估的客观性和全面性，因此，一个能达成权责和绩效动态平衡的模型，可以有效地平衡企业长期战略发展目标与短期效益目标间的不同需求，在确保当前发展效益得到提升的同时，为企业的长期可持续增长储备动力。

二、绩效管理与权责分配的现状

（一）信息量小使绩效目标与战略目标相脱离

企业的战略目标通常以远景目标和发展蓝图来体现，在制订管理策略和内容时，必须具有远见。在实际操作中，企业往往难以实现这一目标。许多公司仍然将公司的目标视为某一特定部门的责任，在经过各级领导的仔细审核后，由高层领导做出最终决策，并由该部门负责执行。这种做法导致那些未参与企业目标计划制订的部门缺乏参与热情，也没有将企业的目标视为一个统一的整体，导致绩效目标信息量偏小，造成企业战略与部门管理脱节[3]。

（二）目标单一且不合理让绩效与权责管理相冲突

绩效管理从制订到执行，从表层看是人力资源部门的主要工作，而其实质则是企业内部矛盾和分歧的集中体现。大多数企业中，绩效管理往往只停留于业务部门及个人考核层面，没有深入管理层次。如果仅仅把绩效管理看作是人力资源部门的职责，不从公司整体运营视角去深入思考这个问题，不考虑企业所有相关职能部门的协调与配合，只以部门利益为出发点，那么在执行绩效管理的过程中很可能会遇到不认同和实施障碍。同时，受公司现有管理风格的约束，基本80%以上的企业其绩效管理政策及流程往往自上而下，如果绩效管理不能确保其他部门和员工的认同，那么它的激励作用将逐渐丧失甚至主动性受损，这违背了绩效管理的初衷。由于绩效管理缺乏科学性和规范性，很多人认为绩效管理就是考核员工的表现，而忽略了员工的软性贡献及长期价值，如团队沟通的稳定性、内部信息的互通、内外部资源的协调能力等，依据单一目标的结果进行判断，影响到整个组织最终的效率和效益。对绩效管理的过时观念和认知，也从侧面反映了当前大多数的企业高层管理人员过于专注于结果考核，而忽略了绩效管理在推动企业持续发展方面的关键作用。仅考虑单一目标而缺乏大局观思维，在一定程度上造成绩效结果论与权责管理职能的对立和冲突。

（三）缺乏沟通使结果与初衷相违背

员工内部沟通是否畅通，往往取决于企业文化和个人性格。作为企业的领导者，他们有责任与员工进行深入交流，了解每位员工的性格和工作状况，逐步缩小管理层与员工之间的距离。在日常管理中，内部沟通风格由部门的直接管理者决定。而在绩效管理过程中最重要的环节就是要形成一套合理的沟通和反馈机制，让员工在组织中拥有申诉和倾诉的合理途径。然而，目前许多公司的员工在执行绩效管理任务时，更多情况下是处于被动的位置，这个时候就需要去考虑权责管理体系与绩效管理体系的定位和配合问题[4]。当二者对员工的某一事件定位一致时，效果是事半功倍的。例如，管理体系认可这一员工因为业绩优秀可以升职时绩效体系同时确认该员工符合升职条件，这时候的结果是我们所乐见的。而当管理体系的判断与绩效体系不一致时，内部潜在矛盾将会产生。如果在执行过程中缺乏及时的沟通和交流，员工可能只关注最终成果而忽视了需要改进的细节，这最终可能会导致绩效管理机制失效，对企业文化建设产生不良影响。

三、绩效管理与权责分配的策略

（一）数字技术赋能两者实现动态平衡

流程决定绩效，目前多数企业绩效管理只注重结果，并没有上升到流程的高度来看待绩效，也忽略了绩效与权责的动态关系，由于失去了平衡，所以管理效能偏低。数字时代的企业管理应依据两者间的动态平衡来设计绩效，根据“计划（P）—实施（D）—检查（C）—行动（A）”PDCA循环原理，制订科学有效的流程来提升管理

效能[5]。

1.构建组织框架，明晰绩效、职位边界

优化管理流程的前提是需要构建一个合理明确的组织框架，使各职能部门之间形成一个有机整体，建立统一协调的工作机制。同时还要明确职位边界，通过清晰的职务描述和层次结构，明确界定每位成员职责、权利和责任。职位边界的作用是用来区分什么事情是合理的、安全的、允许做的，以及越过限度时如何去应对等。数字时代可以通过问卷调查的技术方式收集企业员工对职位权责明晰程度的相关数据，并运用数据分析方法预判员工职位分工是否合理，用数据阐述职位职责分配的公平性，避免出现职位职责分配不平衡，以此评估企业制度设计的合理性。再就是通过可视化工具、量表尽量呈现企业的业务板块，板块确定后，再考虑应该谁负责、谁配合。根据工作紧急程度、影响程度、个人工作饱和度等设置可视化的选择任务群，通过对岗位及团队的可视化选择，明确公布任务及职能，同时实时显示不同团队间约定的资源支持和及时反馈等要求，形成对在线任务的人员间配合和项目执行中变化的追踪和管理，并根据任务领取、完成情况给予绩效评价。

2.制订绩效计划，确定关键量化指标

在企业绩效管理中，构建一个科学合理的指标体系是不可或缺的。由于量化指标的选择直接影响到企业绩效评估的客观性和全面性。因此，制订绩效计划，确定关键绩效指标体系需要平衡企业的长期战略发展目标与短期效益目标，并在资源分配方面确保企业当前的发展效益得到提升，还为企业的长期可持续增长储备动力。量化指标在通过人力部门确认的同时，还应听取和采纳日常管理体系的情况反馈，按照绩效指标可量化、可追溯的原则，体现岗位实际的硬性技能和软性品质的要求。此外，采用现代化手段对过程数据进行监督和披露，通过在线文档、可视化导图等方式加强呈现、加速分解和激励达成，通过科学设计绩效考核方案来保证绩效考核的客观公正，同时将考核结果作为实时调控的依据，加速企业内部的运营和业务优化，也作为奖惩依据激发企业内部潜力。绩效考核体系需要通过确定考核主体、提高员工参与度、提升管理过程实效、明确考核内容和评价标准等要素来实施反馈，形成完整而系统的考评机制。例如，在一个强交付型服务企业中，交付方案的及时准确，运营过程的答疑和监控，是对整个生产链条进行合理监督和管理的关键节点。又如，在大型企业中，各层级组织需要对员工的规定动作进行行为和时间的规范管理，通过记录的时间点和行为形成报告，实现对企业员工对应岗位职能的约束和引导。此外，数字化技术还能为企业提供更加全面的数据分析，使企业能够准确把握员工需求和变化情况，利用有效的推导模型进行行为预判和风险评估，形成对企业管理者的正向建议。

（二）优化沟通加速两者实现发展平衡

数字时代最优的沟通方式就是线上线下混合式沟通，通过沟通促进管理者和员工个人共同投入和参与，才能夯实以绩效导向的权责管理基础。数字时代的线上沟通方式可以有效解决沟通时间、空间及受限条件等因素的影响，有利于形成员工个人的观察和记录的绩效表现，形成员工业绩档案，做到循证式绩效管理，有效避免绩效结果反馈时员工因争论无书面证据的尴尬局面。线上线下沟通可以通过数字化技术方式构建清晰的信息交流路径与记录追踪机制，确保各部门间的信息交流能够流畅进行。例如，我们可以建立定期的会议或沟通，并存留有效记录，让每位参与者明确沟通目的、后续行动、沟通安排等。在数字时代的大背景下，用数据、事实、事件等可循证的方式保持沟通，能够有效地解决绩效管理中遇到的各种问题，帮助企业逐步建立起以激励为核心的绩效沟通路径。

在绩效导向的具体考核过程中，需要根据不同的岗位特点和实际情况来确定相应的指标体系，再运用数字化技术计算出各个岗位所需完成的工作量。通过评估岗位的核心价值，判断其是否适合进行定量管理。实际应用中，因为每个人的工作特点存在差异，不能简单地将所有员工都划分为一个类型来实施定量管理。例如，某些行政人员和研发团队的工作成果由于缺乏明确的结果或产出标志，难以通过结果数据来评估和处理，于是使用程度推进和比例明确的方式实现量化，然后采用更加灵活的方法来对这些人员的行为做出正确的评估和评价，比如体验评分、改善程度比例选择等。

（三）改进绩效与权责分配管理规定

在企业绩效管理与权责分配的规定中，复杂性和可持续性被视为最显著的特点。考虑到这一点，构建一个全面的管理框架是绝对必要的。为了全面推动企业的发展战略和个人目标，需要从战略目标的细分、绩效管理及权责分配体系的建立和反馈机制等多个维度出发，在确保满足员工职业生涯规划需求的同时，采取各种手段来实现这些目标。在具有较强综合实力的企业里，绩效及权责分配的管理通常表现出的显著特点有：能够激发员工工作热情的战略目标、与这些战略目标高度匹配的组织架构、科学透明的绩效管理流程，以及绩效成果的广泛运用。这些都是企业进行绩效管理的关键内容。在管理活动中，绩效计划和战略目标扮演不可或缺的角色。一个科学合理的管理计划能确保每位员工都能深刻理解自己的职责和责任，有助于顺利达成企业的可持续发展目标。如果企业希望在数字时代达到可持续发展目标，那么它们必须持续优化绩效及权责分配管理规定，加强对这两方面管理的关注，保持与时代同步，不断创新，以实现企业和员工的全方位发展，并突出展示新时代企业管理的核心价值。

（四）实时反馈监控以实现动态平衡

对考核结果的认可程度不仅决定了绩效管理工作的成败，还对推动员工持续改进工作有着重要作用。绩效反馈方式从某种意义上是检验绩效导向的试金石，对推动员工持续改进工作同样发挥重要作用。同理，在沟通和获得反馈的过程中，我们需要深入思考其时机和方式是否合理，在具体的实施过程中，要充分考虑各个时期的实际情况，根据各阶段的特点来制订相应的计划和方案，在选择和管理各种指标时，必须全面考虑两者的平衡点，使指标和标准能更加科学合理。

结束语

数字经济是一种以数字化为特征的新业态，核心在于数据资产价值化，而非传统的物质形态，因此数字经济时代的绩效与权责管理模式需要符合数字经济发展规律，需要平衡各自的优点和核心理念，将数字技术融入绩效管理与权责体系，合理确定绩效管理的焦点和各环节的职责，才能构建一个既独立又高度安全的标准操作模式，才能为企业的高效可持续发展提供不竭动力。

参考文献

[1]蔡清龙，苏畅.数字化时代的中小企业绩效管理创新策略探究[J].现代商贸工业，2021，42（4）：60-62.

[2]张淘淘.信息化时代企业绩效管理研究策略[J].现代经济信息，2020（34）：23-24.

[3]熊远光.企业管理者权责关系浅析[J].沿海企业与科技，2012（4）：62-63+61.

[4]王仰兴.找准绩效平衡点和永动力[J].通信企业管理，2004（12）：38-40.

[5]邓其部.权责明确是建立现代企业制度的核心[J].教学与管理，1995（4）：25-27.

作者简介：石舒窈（1990— ），女，苗族，湖南吉首人，北京师范大学心理学部，硕士。

研究方向：现代企业管理，市场营销。