国有企业如何破除转型障碍，拥抱数字化

周刘璇

随着信息时代的到来，传统的人力资源管理模式已经不能适应目前竞争激烈的人才市场环境，国有企业创新、完善人才“选、用、育、留”工作，对企业自身的高质量发展十分重要。为适应社会发展，国有企业有必要做好人力资源管理数字化转型，形成数字化人力资源管理模式，从而提高人力资源管理的质量、效率，更好地适应社会、企业和员工的发展需要。

数字化转型的必要性

国有企业在社会经济发展中具有中流砥柱的作用，其运营的稳定性，创造的社会效益与经济效益等对国民经济和社会发展具有显著影响。国有企业开展人力资源管理数字化转型，有利于提高相关业务的办理效率，以技术替代人力，可在控制企业管理成本的同时，优化员工工作体验。

面对日益加剧的市场竞争，国有企业需要主动把握数字化发展机遇，通过改革和创新不断适应市场，加强自身的市场竞争力。国有企业开展人力资源管理数字化转型有利于培养管理人员和员工的数字化思维，使数字化理念得以贯穿人力资源管理的各个环节，使相关管理数据的获取更精准，分析更科学，应用更便捷，充分为国有企业生产经营赋能。因此，构建与企业战略相匹配的数字化人力资源管理制度，是国有企业应对数字化时代人力资源管理挑战的必然选择。

推进数字化转型的现实阻碍

C公司是一家大型国有电力建设勘测设计企业，随着抽水蓄能进入规模发展的新时代，为抓住发展机遇，不断提升核心竞争力，C公司着力发展壮大人才队伍，并对公司人力资源管理提出了新的要求。

根据C公司“十四五”期间信息与数字化发展战略的各项工作目标，公司在人力资源管理各个模块中持续推进数字信息技术融合，如在招聘、培训、人员库建立等方面引入了数字化应用系统，包括建立人才测评系统，有效提升了人才招录工作的准确性和匹配度，确保通过大数据功能更好地做到人岗匹配，保证公开、公平、高效招聘；创建网上培训平台，实现了培训由“线下”转为“线上”，由“封闭”转为“开放”；搭建了管理层专属界面，使各层级管理人员能快速、直观、准确地掌握下属团队的基础数据。

C公司通过对人力资源管理进行数字化转型，激发了组织活力，降低了管理成本，扩充了人才队伍。然而，在数字化转型过程中，一些问题也逐渐显现。

●数字化管理系统不完善

C公司虽然在人力资源管理各模块中引入了数字化系统，但由于系统功能开发不够完善，未能充分发挥系统优势，表现为数据整合与共享不足，各子系统间存在数据孤岛，以致各部门无法及时获得全面、准确的数据支持，影响了管理决策的科学性和可行性。

●数字化转型理念有待加强

目前，C公司部分管理人员的数字化转型理念薄弱，管理思维固化，对数字化转型的必要性和迫切性认识不足。在C公司引入人力资源数字化管理系统后，当系统功能的局限性导致有关工作开展不顺畅时，一些管理人员就立即改用传统方法解决，而非思考如何对系统进行完善和开发，对数字化转型缺乏积极推进的动力。

●数字化管理人才缺乏

数字化转型是一个持续的过程，要求管理人员能够、习惯、善于利用数字技术提高管理效率，并不断推进数字化管理模式的完善。当前，C公司部分管理人员存在数字知识储备不足、学习投入时间不够等问题，影响了数字化转型工作的开展，以及管理效率的提高。

数字化转型推进措施

面对日益加剧的市场竞争，国有企业需要主动把握数字化发展机遇。为了促进人力资源管理数字化转型顺利落地，C公司基于对转型工作中有关问题的梳理，相应采取了完善管理系统、强化数字理念、建立人员数字化能力培养体系等措施。

●完善管理系统

在数据维护方面，C公司重新梳理了信息系统中的各个字段，依据所属模块对字段进行分类，确保不同模块的管理人员对相应字段进行专门维护；同时，将字段内容设置为标准化选项，提高员工信息标准的一致性、完整性，避免在数据采集过程中，因数据标准模糊导致同类数据重复录入或无法录入，从而造成数据冗余或缺失，也为实现不同系统之间数据交换和共享做好基础性工作。

在系统功能方面，C公司优化了系统操作界面，大大提高了系统操作的便捷性，进一步完善了系统的自动生成和推送功能，如实现了依据人员入离职、薪资发放变动等自动生成每月人员库、薪资表等功能，提高了效率，也减少了人工操作可能会产生的错误；增强了管理系统的分析功能，除了员工基础信息统计外，系统还实现了对员工参与项目经历、项目等级、项目数量等的统计分析，为公司人才选拔、人员聘任提供了决策支撑。

在数据共享方面，C公司通过建立数据接口和集成模块，初步实现了人力资源信息系统与其他系统之间数据的共享和流通，提高了信息传递的准确性和及时性，实现了人力资源数据的全面整合。如员工简历信息在员工入职后，会从招聘子系统自动传送至人力资源信息系统，形成简历文档，与此同时，系统会自动从中提取出人员库需要的关键基础数据，并建立与财务系统共享的数据接口，实现薪酬福利、人工成本等数据的自动传送。

在系统安全性和稳定性方面，C公司要求系统运营人员定期进行系统更新和维护，确保系统运行的流畅性，并随时检测数据运算的准确性；设置系统数据每月自动备份机制，防止数据丢失；设立专门的网络信息部门，定期排查系统运行中的安全风险，对系统使用情况和操作记录进行监控和审计。

●强化数字理念

在管理人员数字理念强化方面，C公司进一步完善了管理层专属界面，通过综合分析员工培训经历、参与项目经历、持证情况等，使员工的能力和潜能在该界面得到更全面、直观的显示，从而让管理人员充分了解其团队的人力资源情况，为团队发展建设、人才培养计划制订、人岗配置等提供强有力的数据支持。与此同时，这也可让管理层更深刻地感受到人力资源管理数字化转型对打造公司人才优势、提升公司核心竞争力的重要作用，从而更加重视数字化转型在各个管理环节中的推进情况。

在员工数字化理念强化方面，C公司为不同员工开通了系统中特定的查询、更新和维护权限，并在公众号、企业官网等平台详细介绍管理系统的操作方法，一方面提高人员基础信息数据的完整性和更新的及时性，另一方面增强员工在数字化转型工作中的参与。

●建立人员数字化能力培养体系

管理人员作为数字化转型工作的执行者，其数字化水平和意识可直接影响企业数字化转型的推进速度和完成情况。为此，C公司建立了人员数字化能力培养体系，通过培训与教育、经验交流、完善激励机制等措施提高人员的相关能力。

在培训与教育方面，C公司定期开展管理人员数字化能力提升培训，重点基于数据分析、信息储备两方面完善管理人员的数字技能。由于不同部门管理人员需要掌握的信息技术不同、现有的能力基础不同，且参与培训的时间有限，公司通过线上培训平台对管理人员进行问卷测评，进而形成个人年度数字技能培训计划，充分利用管理人员的碎片化时间开展培训。C公司每季度进行一次培训反馈，根据反馈意见，进一步丰富和调整培训内容。

在经验交流方面，C公司通过开展内部数字化转型经验交流会，组织管理人员实地参观数字化建设先进部门，使管理人员通过观摩、学习和思考，进一步完善本部门数字化转型。

在推进数字化转型过程中，C公司还采取了多元化的激励措施，如绩效、奖金、表彰等，旨在全面提高人员数字技能，培养人员数字思维，促进管理人员在工作过程中摒弃固化的管理思维模式，激发管理人员推进数字化转型的积极性和创造性。2023年度，C公司分别从工程信息管理、项目合同管理、劳动合同管理、智能柜、智能印章等多个环节推进了管理流程的数字化转型，充分展现了公司管理人员推进数字化转型的决心和热情。

作者单位 中国电建集团北京勘测设计研究院有限公司