用故事力变革组织文化

王光荣

众所周知，战略和文化一致的组织和团队，其绩效产出大概率上是优于不一致的组织和团队的。然而这是一件知易行难的事情。企业文化的重要元素包括价值观、信念、愿景、目标等，这些元素润物无声，弥漫在整个组织中，很难受到人们的控制。与此同时，员工在组织变革的初期大多会持怀疑和抵制的态度，对文化变革更是如此，因为这会对原有的组织行为和员工关系带来改变和影响。为了破解文化变革的奥秘，许多管理学者、文化专家、一线实践者不断尝试和探索，总结了许多无效或有效的经验。

无效经验

●早期宣传

组织内部一旦发生变革，多数领导者一般会先进行宣传，如通过开会、学习等形式，对员工进行政策上的解读。心理学家和脑科学家已经证明，理智脑不是决策器官，情绪脑才是。所以，人在做决策的时候，靠的不是推理而是直觉。而宣传的方式就是想利用员工的理智脑，实现变革的目的，因此效果往往不显著。

●口头说教

电影《教父》里有句著名的台词说：花半秒钟就能看透事物本质的人，和花一辈子也看不透事物本质的人，注定是截然不同的命运。而这所谓的“看透本质”，就是事物的底层逻辑。底层逻辑是一种解决问题的思维模式。底层逻辑越坚固，我们解决问题的能力就越强。真正拉开人与人之间差距的，往往就是对底层逻辑的认知力。例如：父母苦口婆教育孩子，早做完作业可以痛快地玩，但根本不管用；你罗列详细的数据、精心准备的方案，却始终不能让领导满意；医生和烟草商明明都告诉你，吸烟有害健康，然而你连准备戒烟的想法都没有。

●讲大道理

领导者已经不能仅靠职位赋予的权力来实现对团队的领导，新生代员工敢于挑战权威，主张公平、公正，他们希望和领导的关系是：上班时是同事，下班时是朋友。他们不喜欢领导讲大道理，他们希望领导用他们理解认可的方式来沟通和管理。网上有段子说，70后认为加班是正常，是奉献精神，80后加班会问，有没有加班工资，90后、00后则是给我再多工资也不加班。管理者要想管理好团队，就不能仅靠岗位赋予的权力，还要发挥自身的影响力，尤其是人格魅力。

有效经验

生活中和职场上，决策之间的界限并不明显，该让谁先升职加薪、哪个项目该加大预算，大部分时候都很难抉择。这时候，人就会用直觉来替代理性做出决策，然后再用数据和道理为决策提供依据，这就是人类决策的真相。正如《人类简史》中所说的：讲故事的能力让智人脱颖而出，成为万物之灵。故事思维是人类的本质特征之一。所以，掌握讲故事的能力，不仅可以有力地说服和影响他人，更是提升你人生境界最重要的方法之一。因为，同等情况下，你拥有了更高维的能力。

故事在吸引注意力方面，有着天然的优势。比如孩子们都喜欢缠着大人说：妈妈，给我讲个故事吧！孩子永远不会说，爸爸，给我讲个PPT吧，或者说，给我讲个道理吧。你之所以能赢得对方信任、说服对方，不是因为你讲出了他所不知道的道理，而是这个结论他心里本来就有，而你的故事恰巧唤醒了对方的情感想象，让他自己做出决策而已。具体来说，故事之所以能让对方自己得出你想要的结论，是因为讲故事的方式没有刻意地强调甚至“强迫”对方接受你的观点，而是通过情节和情绪的营造，让对方依据他自身的经验和认知进行联想，产生对未知的恐惧和未来的憧憬，最终得出结论——比如，“你这个人做事真靠谱”“你对工作极其认真负责”等等。那么，讲出吸引人的好故事的关键因素是什么呢？

●真实可信

真实的故事可以反映组织深层的价值观和愿景。如果领导者讲的故事前后不一，聪明的员工便会发现故事中的虚伪之处，并开始质疑组织变革的决心。举个例子：A单位长时间以来存在部门间各自为政的情况，在需要部门合作的时候，工作开展困难系数较大。为了打破部门之间的壁垒，领导层决定要实行部门之间的战略合作，而首先要做的就是统一组织内部的价值观。牵头人意识到，想要扭转现有格局，必须先建立信任。所以，在第一场吹风会议中，这位牵头人就先讲了一个关于自己的故事：“我18岁父亲去世，这件事发生得非常突然。10年后，我又失去了母亲。我们没有人知道自己会失去什么，所以我不想浪费时间做自己不相信的事情。想要成功，就需要无条件信任自己当下做的事情。”牵头人不知道自己这一番话会引起怎样的反应，但员工们开始陆续地分享起自己的故事来，最终会议确立了部门之间保持开放共享的原则，一年后，组织效率得到了飞跃式的提升。这个故事的重点在于，互相信任是改变现有问题的关键。

●利用行动

想要让员工快速接受组织文化的变革，领导者要保证自己在这个过程中扮演重要的角色。关于海尔公司，人们听过最著名的故事大概就是砸冰箱。砸冰箱这个行动，就是张瑞敏在用行动讲故事。用行动讲故事，是用戏剧化的行动，现场创作一个新的故事，而且让你加入行动之中，给你更加震撼的现场体验，让故事更形象，跟你的距离更近，让你的情感受到更大的冲击。曾看过一篇文章，写的是一名大学生因为一件事，变得十分节约粮食。这个大学生在刚上大学的第一个月参加了军训。他发现，在用餐的时候，一些学生会打很多饭，吃不了的都扔到垃圾桶里。对此，学校很头疼，三番五次地教育学生要爱惜粮食，不过学生都不太当回事儿。有一次中午开饭时，一群教官走进餐厅，来到垃圾桶前，一人捞起一个馒头，当场吃掉了，然后说：“每一粒粮食中都有农民辛勤的汗水，希望我们都能爱惜。”从那以后，大家都对爱惜粮食这件事儿特别上心。教官们就是以用行动讲故事的方式，让学生经历了一次“目睹—感受—改变”的蜕变历程。

●触及内心

成功的讲故事的人能够触及对方的内心，关注他人的想法和感受。一个好的故事需要和听众建立联结，联结来自共鸣。通常共鸣有3个层次，即共同的经历，共同的感受和共同的价值观。最容易引起共鸣的，往往并不是成功的巅峰经历，而是那些令人懊恼的、沮丧的、悲伤的失败经历。如果你能在价值观层面跟他人产生共鸣，那么就建立了一种更高级的共鸣。举个例子：一家单位的负责人让秘书通知所有中层干部，下周要在一家五星级酒店聚餐。中层干部不明所以，但还是按要求赴约。约定时间到了，所有人进入包房。负责人开始说话：“这家饭店的规格很高，一切都很精美，漂亮的餐具、高档的桌椅，这才是五星级酒店该有的水平。”服务员开始上菜，每个人一杯白开水，餐具上摆放一个馒头。所有人面面相觑。负责人又开口说话：“我本来想取消这次会议，因为我们没有资格在如此低效率的工作状态下，还坐在这么高档的酒店吃饭。今天只有白开水和馒头，这才是我们在近期工作中应得的。我希望，明年的这个时候，我能安排一顿真正的晚宴，庆祝我们组织变革的成功。”这件事情传遍了整个单位，组织变革的理念深入人心。一年后，大家都实现了工作目标。

●赋能他人

想要推动文化变革，领导者要留出空间和时间，让其他人讲述变革的故事，领导者作为倾听者，要给予鼓励和肯定。古希腊先哲苏格拉底曾说过：“上天赐人以两耳两目，但只有一口，欲使其多闻多见而少言。”寥寥数语，形象而深刻地说明了“听”的重要性。让员工讲故事，领导者作为倾听者，这在沟通过程中非常重要。倾听下属的意见，可以获得重要信息，进而对信息进行总结分析，可以找到问题的症结及解决问题的有效途径。

任何人的工作经历都可以成为具有说服力的故事，有经历才可能产生故事。让一位领导者走进单亲妈妈员工的生活中，让他体验一天单亲妈妈的生活，或许领导便不会过于苛责员工的考勤了。个人的经历能够带来更深层次的理解，让人产生共鸣。组织变革不是一件容易的事，文化变革更不可能轻松实现。正如上述一些案例分析所显示的，领导者首先要有变革的故事，故事必须要真实，引起员工的共鸣，并鼓励员工分享自己的故事，通过这些故事重新制定组织政策，促进组织文化巩固壮大。

作者单位 泰安市公路事业发展中心