梳理绩效流程，扫除考核障碍

李凌莉

在管理的实践中，绩效考核占有重要地位。通过量化员工的工作成果和行为表现，企业可以为员工的职业发展路径、薪酬调整、晋升机会以及培训和发展需求提供决策依据。然而，潜在的主观性、认知上的偏见等都可能影响考核的结果。因此，企业有必要梳理内部绩效流程，为员工的考核之路扫除障碍。

绩效考核流程的设计和实施

●绩效指标的设定

要理解组织的使命、愿景和策略性目标，识别组织的关键成功因素。同时，要确定哪些部门、团队和个人的工作对于实现这些目标至关重要。组织在进行角色分析时，要审查各个职位和相关部门的职位描述与职责，讨论和确认每个角色在促进组织成功中的作用和期望，并对每个角色的关键职责进行编目。

角色分析完，需要针对每个角色，定义能直接对组织目标产生影响的关键绩效领域（KPA）。同员工讨论并赞同这些KPA，确保指标的相关性和可接受度。然后需为每个KPA设定具体的关键绩效指标（KPI），这些应当是可度量或者能够评价的指标。

KPI一直饱受诟病，也有一些企业甚至取消了KPI。如小米公司的客服人员，就不需要记录自己的工单数、接起电话的概率，也不需要记录哪个电话的时长等等信息，而是专注于和用户做朋友，去真正了解用户的需求，走近用户，贴近用户。小米认为，越是给予员工信任，越是给予员工权限，员工做起工作来就会越谨慎，而信任是通过KPI无法获取的。尽管小米没有KPI制度，但却有KPI的指标，那就是用户的体验满意度。小米不会关心你完成了多少任务，而是关心用户对产品的满意度如何，考察你为提升用户体验做了多少贡献。在进行KPI对接时，一个用户体验值很差的产品，就算整个团队投入再多的精力，也是没有任何回报的。由此可以看出，KPI不是去要求员工做出更好的绩效表现，而是通过激发员工对客户服务的责任感，来促使员工自觉做出更好的绩效表现，从而更好地支持企业的发展。此外，还要运用SMART原则，确保每个KPI都是具体的、可以衡量的、可实现的、相关的和时间限制的。最后将确定好的KPA和KPI详尽文档化，并由员工签字认可。

●考核周期的规划

1.选择合适的考核周期

考核周期常见的有年度、半年度、季度和月度。根据组织的大小、业务变更速度、目标设置和行业标准，选择最合适的周期。例如：年度考核适合稳定的业务环境或长周期的项目；半年度或季度考核适用于较为动态的业务环境，或者当组织需要密切监控和快速响应市场变化时；月度跟踪适用于监督关键业务指标或项目里程碑。

2.评估周期内里程碑规划

在选好周期后，将整个评估周期划分为不同的阶段，每个阶段都应该有其目标和期待的成果。例如，如果是年度考核周期，可以设立季度复审或中期检查，以此检测进展和调整目标。

3.明确关键日期，灵活调整时间

确立考核周期内的所有关键日期，包括目标设定、进度复审、自我评估提交、经理评估、一对一反馈会议和发放考核报告等。宣布和记录这些关键日期，确保所有相关方都能够合理安排时间。在规划考核周期时要考虑到可能出现的延误和意外情况。留出一定的缓冲时间，以应对不可预见的情况，如同一管理者需同时评估多名员工的情况。

●信息收集和评估

1.信息收集（见第99页表1）

2.数据评估

首先，要分析定量数据。建立评估指标的计量方法，例如销售量、生产效率、客户满意度等。使用统计分析技术，比较目标达成度与实际绩效。其次，要审阅定性数据。审阅由同事、客户提供的反馈，并分析与员工职业成长、团队实力和领导力相关的意见和评价。

●沟通和反馈机制

从设计阶段开始，就要围绕考核的目的、流程、时间表和预期结果进行沟通。明确传达企业的绩效方针给所有员工；邀请员工参与到考核体系的设计中来，收集他们的见解和建议，这有助于企业设计一个更具接受度和实用性的系统；为管理者和员工提供培训，确保每个人都理解评估工具和流程的正确使用方法，解释如何设定目标，以及如何给予和接受有效的反馈；建立清晰的沟通渠道，例如内部网站、邮件、会议或培训会议，保证信息有效分布。

企业要及时提供正面和建设性的反馈，制定具体的时间表，进行面对面的评估会议。确保在评估会议中，评估者有准备地讨论绩效结果。企业要为管理者提供如何给予有效反馈的培训，确保他们具备人际沟通能力和同理心，同时还要确保有一个系统来跟踪和复核行动计划的执行情况，安排定期的跟进会谈并讨论工作进展和任何需要指导的地方。即便在正式评估周期外，也应持续提供相关的反馈，以支持员工的改进和发展。

●绩效结果的应用

1.绩效结果应用阶段

在评估周期结束时，组织要收集和分析绩效数据。将员工的绩效与他们的目标、团队平均水平、历史表现以及组织期望进行比较。然后与员工进行一对一的讨论，确保他们充分理解其绩效评价的结果。在讨论中，管理者要明确表扬优秀员工，识别改进的领域，并提出具体的改进建议。基于绩效结果，管理者与员工一起制定个人发展计划，包括设置新的目标、建立提高技能的计划以及改进工作流程的策略。同时，应用绩效结果来确定薪酬调整、晋升机会或其他形式的奖励。优秀的表现应得到认可和奖励，以此激励和鼓舞其他员工。

2.决策制定阶段

利用绩效结果来做出关键的人事和战略决策，包括招聘、解聘、团队重组和资源分配等；分析组织层面上的绩效趋势，以识别可能的培训需求和资源需求；绩效结果的应用也包括促进一种基于绩效开放交流的文化，在企业范围内鼓励正面和建设性的绩效对话。

有效应对绩效考核中的挑战

●主观性和偏见的消除

绩效考核过程可能受到评价者的主观性影响，比如“晕轮效应”“最近效应”和“类似错误”等，导致对员工绩效的评估并不公正。为此，要对管理者进行绩效评估方面的培训，指导他们了解并避免各种评估偏差；采用360度反馈制度，整合来自同事、下属、上级及客户的评价，以减少单一评价者的主观偏差；或者使用行为锚定评价尺度（BARS），通过行为案例具体描述每个绩效等级，以减少主观性。

●考核标准的公正与透明

在绩效考核中，不公正或不清晰的绩效考核标准可能导致员工感到困惑和不满。为此，管理者要制定详细、量化的绩效目标和标准，确保其与工作职责直接相关；在绩效周期开始时明确传达绩效标准和评价方法，并确保所有员工都能理解；在制定绩效目标时包含员工的意见，这样他们更可能认同和接受这些目标。

●反馈和沟通的技巧

绩效考核中，缺乏有效沟通和具体反馈会使员工在改进绩效时方向不明确。基于此，组织要建立持续反馈机制。不要仅在正式的年度绩效评估时提供反馈，反馈应该是一个持续的、及时的过程。组织可以提供具体的行为例子和数据支持，以便员工能够明白哪些方面需要改进。组织也可以通过鼓励正向沟通，并创建安全的环境，使员工能够接收和讨论反馈。

●考核结果和激励措施的合理对接

绩效考核结果与激励措施脱节，可能会导致员工缺乏动力。组织可以建立明确的激励系统，对于不同绩效等级，应明确相应的奖励、晋升机会或发展计划。组织要确保所有评价标准与激励措施的应用在各个部门之间是一致的，同时要根据不同员工的绩效和潜力实施个性化的激励和发展计划。

绩效考核不仅是一种管理工具，更是企业文化和价值观的体现。企业可以根据自身的实际情况，对绩效考核流程和方案进行调整和优化，以确保其有效性。

作者单位 淮安市自然资源和规划局