洞察之眼

伊恩·莱斯利（英国专栏作家）：协作性的争论有益于发挥集体智慧

研究群体决策的科学家观察到，当一群有着聪明才智的人聚在一起时，如果没人提出不同意见，就很可能做出错误的决定。主要有以下两种情况。一种是众人以顺从的态度，按照团队里占主导地位的一个或几个领导者的观点去行事。一旦一个观点成为主流，群体就不再去充分探究潜在的隐患或替代方案。社会心理学家欧文·贾尼斯在1972年首先命名了这一现象：群体思维。第二种情况与第一种相关，被称为“共享信息偏差”。当会议室里的每个人都认为其他人可能比自己更了解当下的话题时，就会发生这种情况。由于大家不再相互质疑，讨论就只能停留在表层。

当下，我们着力主张构建多元化的团队，这不仅是追求社会平等，还因为参与者的视角越多样化，讨论就越富有创造性和洞察力。在争论一个问题的过程中会引出新的推论、信息和见解。只有当团队中的成员都准备好开诚布公地挑战彼此时，这个目标才能得以实现。分歧可以让多样性的优势充分发挥出来。

在群体思维的概念广为人知后，一些企业开始寻找方法来防止团队过早达成共识或将公事转化为个人恩怨。他们采用了欧文·贾尼斯提出的一个解决方案：指派一名专门说“不”的代言人，即明确要求团队中的某个人对团队达成的任何决定提出反对意见。这会迫使此人提供新的信息和更好的解决方案，而且不伤及团队和谐。

人们常说，想要很好地表达反对意见，就需要抛开情绪，完全理性地思考问题。但这是不可能做到的，毕竟人不是纯理性的。分歧能否带来成效取决于人们如何看待对方。要呈现富有成效的意见分歧需要一条信任的纽带，让人们能感知双方从根本上是在相互合作，而不是在相互攻击。事实上，我们把“不合情理的情绪”带到争论过程中，并不会阻碍分歧发挥其潜在价值。

（摘自《争论的艺术：用分歧解决分歧》）

塔玛拉·钱德勒（人力资源专家）：强调消极方面是绩效考评的致命缺陷

商业咨询师马库斯·白金汉对绩效及其与个人优势的关系进行了广泛的研究。他发现，只有25%的员工表示他们的主管在绩效对话中会主动讨论他们的优势。想知道为什么员工厌恶绩效对话这个流程，需要站在员工的角度来看。

假设你这个“员工”去专业摄影师那里拍了五六十张照片。有些很好，有些很糟糕。你选出自己喜欢的，并带着照片到经理办公室去，然后说：“这是我。我看起来很好，你不觉得吗？”你的经理却拿出另外一张照片，照片中的你在自助餐厅里吃辣味汉堡。你的嘴巴张得很大，一大块辣椒酱正从你的衬衫上流下。经理说：“我认为，这张照片比较准确。”

这实际上是年度绩效考评流程带给很多员工的感觉。他们在绩效沟通之前对自己在过去一年中的表现感觉良好，结果却发现他们的经理有不同的看法。可以肯定的是，经理们脑子里的形象可能只是员工造成的一次负面事件或例子，但这严重影响了他对员工的看法，很可能影响他对员工的年度考评以及接下来的评分、提拔和项目分配决策。我不是说经理不好。但是，事情怎么会变成这样？

首先，评价者通常将绩效反馈看作一种激励因素。但事实上，反馈对任何人来说都不是一种激励因素。研究人员发现，即使那些倾向于寻求学习机会的人也不喜欢这种反馈。

其次，有这样一个事实：不同的期望和敏感性会破坏真正的沟通。比如像“你是公司评分第二高的人”这样一些简单的表达，对经理来说似乎是对员工的赞扬，但员工可能会想：“我怎么就不能成为第一名？”

最后，制度本身会成为障碍。在强制的分配制度或排名制度下操作绩效考评时，管理者可能更侧重于证明自己的评估是合理的，而不是进行健康的、以职业发展为导向的对话去展望未来，让员工积极地去改进。

（摘自《绩效革命：重思、重设、重启绩效管理》）