创新薪酬管理，下好深化提升“先手棋”

徐婕

国企改革是国有企业优化资源配置、提高生产效率和企业绩效、提升市场竞争力的必要手段，也是为了更好地适应市场经济和全球化的要求。本文基于国企市场化改革的大背景，通过现场访谈、资料搜集、小组讨论等方式，对四家案例公司的薪酬管理实践进行调研分析，旨在探寻当前国企薪酬管理的发展阻碍，并通过案例比较总结经验，为市场化改革背景下国有企业薪酬管理创新提供一点建议。

案例企业的共性分析

本次调研，笔者选取了Z公司、J公司、G公司、Y公司四家市属国有企业。为了便于比较，笔者将四家公司的自然情况以表格形式加以呈现（见第60页表1）。四家公司都经历了市场化改革历程，并具有相同或相似的政策环境、市场环境和行业背景；尽管在薪酬管理改革中，四家公司采取了不同的实践方式（见第60页表2），但调研发现，四家公司在以下方面存在共性特征。

●浮动薪酬占比提升

调研结果和相关资料显示，薪酬固浮比的变化趋势对企业经济效益和劳动生产率在薪酬分配中所占比重具有指挥棒作用。四家案例公司的浮动薪酬比例处于高浮动型薪酬结构的固浮比区间。从功能定位分析，四家案例公司都属于参与市场竞争的国有企业。有学者认为，企业想要不断发展壮大，就一定要将能力作为导向，且其在人力资源管理程序中使用频率越高，创造的绩效越高。这里所指的“能力导向”，在薪酬方面主要体现在浮动薪酬上，即“多劳多得、优绩优酬”。

●行业特征与薪酬设计

调研发现，国有企业的薪酬差异化设计多呈现出明显的行业特征和市场地位特征。相对于J公司与Y公司而言，Z公司与G公司所处的工程咨询行业对公司资质具有十分严格的准入条件，因此在薪酬管理中，Z公司和G公司对与申报公司资质有关的人员职称、资质证书等薪酬激励条件更为偏重。而现阶段，Z公司的激励力度大于G公司，原因在于Z公司创立的时间较短，对于资质申报的需求更加迫切，而G公司早已完成公司资质申报工作。这说明，即便所属行业相同，不同公司在不同时期、需求不同的条件下，薪酬设计也会表现出较大差异。

●特殊薪酬政策覆盖范围广泛

调研发现，J公司于2020年在本市率先开展员工持股计划，该激励机制覆盖公司30%的员工，主要聚焦骨干管理人才、关键岗位核心人才以及绩效突出人才。同时，J公司根据员工的职务、工龄、专业技术技能以及绩效四个方面，对持股资格进行动态调整，建立了较为完善的持股退出机制。而Z公司则面向公司全体员工，推行超额利润再分配机制，对公司年度超额利润的20%进行全员再分配。《国资报告》杂志2023年1月披露，截至2022年6月底，上述类型的薪酬激励覆盖范围和人数均创新高。

薪酬管理难点分析

本次调研重点调查了员工满意度、人员流动率、利润增长率等指标，并分析了上述指标对国有企业薪酬管理改革具有哪些影响，进而总结出进一步推进薪酬管理优化发展的难点，即处理好以下三对关系。

●人员流动与稳定的关系

一般来说，企业员工流动率合理区间为10%—20%（包含内部岗位间的流动和人员进入退出）。本次调研发现，Z公司和Y公司的员工流动率处于合理区间，而J公司和G公司的员工流动率相对较低。库克曲线理论、通用电气的活力曲线、卡兹的组织寿命曲线等很多理论和实践证明，员工流动率保持在合理区间往往更有助于企业的长远发展。因此，国有企业需要打破传统思维，辨清稳定与固化的区别，将薪酬管理作为控制人员流动的阀门。

●薪酬增长与公平性的关系

目前，国有企业的薪酬总额一般与企业经营情况直接挂钩，这在带来激励效果的同时也会产生一定的公平性问题。一方面，薪酬增长依赖业务增长，往往会造成公司多部门人力资源和管理运营成本的增加，因此如何合理分摊成本和分配薪酬增量是企业需要面对的内部公平性问题。另一方面，国有企业岗位薪酬和市场对应岗位薪酬并非同步增长，有时甚至会出现差异较大的情况，由此形成的外部公平性问题，也是国有企业需要积极处理的难点。

●薪酬管理和实施成本的关系

部分国有企业的基础性、操作性岗位存在“薪酬高配”现象，在一定程度上增加了薪酬成本。此外，国有企业管理过程涉及统计、分配、审核、监管等复杂的管理流程，因此相对于大多数市场化企业，国有企业薪酬管理的实施成本必然更高。由此，从薪酬管理前置条件设置到全过程管理，国有企业亟须在管好制度、放活管理以及薪酬管理实施成本之间探寻最大公约数。

优化薪酬模型的四点建议

●企业效率维度：建立有效的人力资源成本控制机制

本文认为，企业经营活动是基于人的价值创造来实现经济效益，因而，需要通过有效的人力资源成本控制，来形成实质性的企业效率与国有企业薪酬总额关联机制。即公司整体绩效薪酬与人力资源成本、经营收入上线直接关联，用合同额、利润、营收等贡献性指标对冲人力资源成本，通过全面预算管理的方式进行分解列支。此举旨在通过“成本”和“贡献”两个关键经营指标，来全面反映公司各级管理者在开源节流、降本增效方面的努力程度和工作效率。

●充分竞争维度：以“竞争力评价”为核心进行浮动薪酬设计

本文认为，只要员工流动率保持在合理区间内，就说明企业当下的浮动薪酬设计是有效的、合适的。企业可以引导员工在内部形成充分的绩效竞争氛围。譬如，高浮动薪酬结构的Z公司引入目标与关键成果法，通过设置和分解具有挑战性的具体目标，将目标完成程度与浮动薪酬发放比例绑定；再如J公司的员工持股计划，通过股权激励来进一步形成良好的绩效考核和绩效竞争导向。

●公平性平衡维度：用非经济性薪酬平衡薪酬的不公平感

本文认为，在以业绩为导向的全员绩效考核模式下，国有企业各岗位序列薪酬可以引进全面薪酬理念，即通过弹性工作时间、快速晋升渠道、岗位轮换、公司荣誉地位等非物质性奖励，来平衡各岗位序列员工的内外公平感。

●团队参与维度：实现成本、薪酬、绩效的独立核算

本文认为，在以绩效为核心的浮动薪酬设计和以非经济性的平衡薪酬设计基础上，采用阿米巴模式将公司人力资源成本和业绩目标划分到若干单元（团队），实行成本、薪酬和绩效的独立核算，有利于实现部门和团队之间的协作共赢。同时，将部分薪酬绩效分配权限下放至团队，形成薪酬增量的二次分配，可以弥补同序列岗位间因任务复杂繁重程度不同造成的不公平感。

薪酬管理的深入改革离不开人力资源管理各环节的紧密衔接和协同推进。在市场化改革背景下，国有企业可以基于市场价值和岗位价值，明确薪酬整体规划，不断提升“横向到边、纵向到底”的全员绩效考核质量，降低薪酬管理制度实施成本。同时，着力尝试、探索薪酬管理与人力资源各环节协同创新改革机制，从而下好新一轮国有企业改革深化提升行动的“先手棋”。

作者单位 宁波交投管理咨询有限公司