磁浮公司关于四类人才培训培养工作的研究

[摘 要]文章以上海磁浮交通发展有限公司（以下简称磁浮公司）为例，阐述全面贯彻新时代人才工作新理念的新战略、新举措，聚焦“跨越800、面向未来”新征程，解读公司“三高”目标的实现，深入了解人才队伍现状，采用数据分析、座谈会、一对一访谈、问卷调查等形式对四类人才的培训培养工作进行广泛调研，深刻剖析问题原因，探索对策和建议，提出了扎实推进磁浮公司“十四五”人才发展战略规划纲要实施的各项积极举措，力争把握人才成长规律，努力建设一支规模适宜、结构合理、素质优良的人才队伍。

[关键词]人才发展战略；四类人才

中图分类号：F249 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）11-0064-03

一、磁浮公司人才队伍发展现状及特点

（一）人才队伍发展现状

目前，磁浮公司共有员工1796人，其中，党政管理人才（含中层干部、经理助理、集团党政两级后备干部、支部书记）69人，专业技术人才177名，高技能人才181人，青年后备人才33名。

1.党政管理人才队伍

目前，公司共有中层干部35人，其中中层正职13人、中层副职22人；经理助理5人；集团党政两级后备干部13人，其中集团级正副职后备干部3人，公司级正副职后备干部10人；支部（副）书记16人，其中兼任行政职务的7人，无行政职务的9人。分析发现，目前存在学历水平较均衡、年龄梯次失衡、复合型管理人才较欠缺等特点。

2.专业技术人才队伍

一是职称结构较均衡。177名专业技术人才中，高级职称（包括正高级职称）20人，中级职称52人，初级职称105人，总体呈现金字塔形。

二是总体年龄结构失衡。177名专业技术人才平均年龄38.18岁，其中高级职称（包括正高级职称）平均年龄46.55岁，中级职称平均年龄41.65岁，初级职称平均年龄34.85岁，凸显队伍后备力量不足。

三是创新高端人才较欠缺。行业领军人才、高层次人才总量短缺，未形成领军人才后备梯队，引领磁浮技术维护维修的高精尖技术团队的接续力量还需加强。

3.高技能人才队伍

一是岗位分布较均衡。6名高级技师中，维修工4人，列车司机2人；10名技师中，维修工6人，列车司机2人，乘务副组长1人，值班站长1人；165名高级工中，维修工22人，维修组长3人，站务员6人，值班员及多职能站控7人，值班站长及多职能队长（车站）22人，列车司机及多职能列控90人，乘务（副）组长及多职能队长（列控）15人。高技能人才主要扎根一线关键生产岗位。

二是后备力量失衡。经统计，1517名生产人员中具备中级技能的343人，初级技能的33人，仍未取得技能等级的960人，初中级技能人员的数量明显不足，高技能人才后备力量缺乏。

三是人才队伍的总量较欠缺。公司1517名生产人员中共有高技能人才181人，占比仅为11.9%。高技能人才作为公司专兼职培训师的主要来源，数量的短缺一定程度上影响了公司岗位人才培训培养的质量，阻碍了公司高质量发展的进程。

4.青年后备人才队伍

一是男女比例较为均衡。33名青年后备人才中，男性17人，女性16人，比例基本为1：1。

二是专业版块分布失衡。33名青年后备人才中，综合管理8人，磁浮专业3人，调度专业6人，乘务专业3人，客运专业13人。财务、设施专业尚未涵盖，磁浮专业力量明显偏弱。

三是成长速度较慢。33名青年后备人才中，党员发展滞后，仅有1人发展为预备党员，3人发展为积极分子；重点岗位的使用上导向不明显，仅有1人通过竞聘被选拔为专职培训师；岗位历练还不够，重大项目、重点工程的参与度不强。

（二）主要做法及成效

近年来，磁浮公司坚持党管人才原则，深入实施人才强企战略，在人才队伍的“选、育、管、用”上持续发力，统筹布局高质量发展人才工作新体系，多措并举，开创人才培养工作新局面，激发激励干部人才队伍新活力。

一是完善人才培养体系。强化顶层设计，研究形成公司“十四五”人才发展规划纲要，细化制定推进计划表，持续做好跟踪管理；完善培养制度，制定干部能上能下、谈心谈话、责任追究、容错纠错等制度，建立首席技师管理实施细则，形成应届全日制大学生员工专业技术职务聘任管理工作试点方案、后备干部轮岗锻炼方案，修订干部绩效考核、主任办事员、技术职务岗位聘任办法；优化培养机制，充分发挥人才的主观能动性，鼓励人才之间的良性竞争，完善干部选拔任用、考核评价机制，建立青年后备人才选拔培养机制，优化绩效考核和薪酬分配体系，建立向党政复合型人才、优秀拔尖人才倾斜的激励机制。

二是优化人才队伍结构。加大年轻干部培养使用力度。提拔任用“8 5后”年轻干部4人，其中“9 0后”干部1人；选拔“8 5后”青年骨干2名到关键岗位担任经理助理挂职锻炼；选派4名后备干部及优秀青年参加集团各类人才班培训；推荐3名优秀年轻干部参加集团巡察工作。

开展优秀青年选拔。通过青年自荐、部门推荐、公开竞聘的方式在全公司范围内分两批共计选拔“9 0后”青年后备人才3 3名，夯实人才基础，筑牢发展根基。完善高技能人才库。根据集团首席技师、地铁工匠的选拔条件，推荐补充完善后备梯队，优先选拔政治觉悟高、思想作风正、业务素质精的青年骨干；在全公司范围内选拔思想进步、工作积极、吃苦耐劳、勇于拼搏的技能人员形成技师、高级技师后备梯队，鼓励这部分员工积极提升技能水平，实现“精准谋划、选好选优、培优培强”。

三是提升人才队伍素质。制定后备干部及青年后备人才轮岗锻炼方案，以管理部室和基层一线、技术类岗位和管理类岗位、关联业务板块、重大项目为轮岗交流方向，帮助后备人才拓宽眼界、增长知识、创新思维。理论培训强基础。青年班开展线上常态化党史知识学习分享、自主授课，线下阅读《日航的奇迹》等书籍，定期交流分享读书心得；高技能班通过“中工云课堂”平台开展线上培训，每人每年完成3 0学时课程，积极参加集团培训中心举办的年度培训师综合能力提升线上讲座，持续巩固强化专业能力。通过1名公司领导带领1名部门负责人及2名青年后备人才的组合方式开展“1+1+2”课题研究，解决问题、化解难题，提升干部人才系统思考、有效执行及带好队伍等能力。通过“项目+负责人+高技能人才”的方式开展高技能人才课题研究，公司、部门、高技能人才形成聚力，不断挑战创新研究、技术突破，打造高精尖人才培养新高地。选拔优秀青年骨干到关键岗位担任经理助理，参与重大项目、重点任务。以“经理助理+青年后备人才”“1+1”的对话方式组织“管理人员沙龙”，分享经验、交流心得，以创新模式激发思想活力，提升管理能力，展示培养成果，强化品牌效应。

二、磁浮公司人才队伍培养中存在的问题

一是人才队伍的结构需要优化。从人才队伍的现状分析来看，不管是党政管理人才、专业技术人才还是青年后备人才，都呈现出专业、经历较为单一的特点，需要加大岗位复合型人才的培养力度，尽快改善知识和专业结构，促进岗位间交流，确保懂党建、会经营、精管理的复合人才比例显著提升；高技能人才的规模还不能适应公司高质量发展的要求，人才的基数底座还需不断扩充，要鼓励引导青年员工积极提升技能水平，弘扬劳模工匠精神，营造劳动光荣的良好氛围。

二是人才培养的机制不完善。虽然公司在人才队伍的选拔、培养、评价、使用上有了一定的实践，积累了一定的经验，形成了相应的机制，但是在干部的使用特别是优秀年轻干部的使用上还缺乏相应的岗位通道，干部选拔任用的方式较为单一，在推动专业技术人才、高技能人才的发展上还缺乏有效的激励和引进措施，在高技能人才、青年后备人才的成长过程中还缺乏长效的评价手段。

三是对人才的重视程度还需要提升。近年来，公司的培养重点向高技能人才和青年后备人才倾斜，尽管如此，高技能人才特别是技师及以上人才仍多分布在一线基层岗位，青年后备人才的党员发展滞后，公司自上而下爱才惜才用才的氛围不够浓厚，对人才的关心关怀程度需要加强。

三、对策与建议

（一）坚持党对人才工作的全面领导，不断优化人才队伍结构

强化专业训练，深化轮岗锻炼、挂职交流等人才培养形式，建立党群和业务管理人才交流任职机制；综合运用“调、挂、派”等方式，让后备人才到一线加强学习、积累经验、增长才干；推荐优秀年轻干部参加集团的巡察工作，提高站位、提升能力；探索联合培养模式，联合集团党校开展管理人才和青年后备人才培养。

加强人才引进。实施人才引进储备机制，聚焦轨道交通超大规模网络发展要求，坚持人才引进高端导向，实施关键岗位研究生引进计划，每年引进1—2名研究生。开展市场化人才选聘，深化校企合作，拓宽人才引进渠道，加大人才引进力度，优化人才结构，满足公司业务发展的实际需要。

（二）坚持深化人才发展体制机制改革，健全完善人才培养体系

加快形成有利于人尽其才的使用机制，重点在于完善优秀年轻干部的培养使用机制。引入市场化、竞争性选拔机制，探索建立与公司高质量发展需要相匹配的岗位序列，用好“常务制、见习制”，增设适用于年轻干部的专职岗位，对照相应行政职务给予同等待遇，打通行政、技术双通道。

加快形成有利于人才各展其能的激励机制，重点在于健全高技能人才激励机制。集团级、公司级荣誉适当向高技能人才倾斜。加大高技能人才在劳动模范和先进工作者等相关表彰中的评选力度，对符合条件的高技能人才推荐上级“五一劳动奖章”“青年五四奖章”“青年岗位能手”“三八红旗手”“巾帼建功标兵”等荣誉，提高公司对技能人才的认可认同。提高高技能人才在职工代表大会中的比例，支持高技能人才参与企业管理。按照有关规定，选拔推荐优秀高技能人才到工会、共青团等群团组织挂职或兼职。建立高技能人才专项休假疗养机制，鼓励支持分级开展高技能人才休假疗养、研修交流和节日慰问等活动。

加快形成有利于人才成长的培养机制，重点在于建立青年骨干成长的培养机制。建立人才培养动态跟踪机制。建立四类人才库及成果信息库，形成四类人才库成员培养跟踪档案，梳理培训培养过程中的带教协议、带教手册、轮岗综合评价、轮岗小结、项目课题、论文成果等，整理企业人才培养基础数据，为完善人才评价、使用提供参考依据。建立青年后备人才“双导师”机制，加强青年人才政治思想建设。探索建立公司课题发布机制，由部门级以上领导牵头主导，鼓励各类人才积极参与攻关项目。

加快形成有利于人才脱颖而出的竞争机制，重点在于完善人才评价发现机制。民主测评和业绩考核相结合，组织认可和群众认可相结合，坚持综合评价，完善党政管理人才队伍考核评价体系，持续激发企业改革发展的动力和创新转型的活力；健全以职业道德为基础、职业能力为导向、工作业绩为重点的人才评价发现机制，对技术技能型人才，突出实际操作能力和解决关键生产技术难题要求，对知识技能型人才，突出掌握运用理论知识指导生产实践、创造性开展工作要求，对复合技能型人才，突出掌握多项技能、从事多工种多岗位复杂工作要求；以基础学习及综合能力提升情况为抓手，以累加积分制建立完善青年后备人才评价机制；创新和丰富人才评价手段，科学灵活采用不同方式，提高评价的精准性、有效性。

（三）坚持营造识才爱才敬才用才的环境，持续优化人才发展生态

坚持正确的选人用人导向，注重在急难险重一线识别人才、检验人才，突出“敢于担当、勇于奉献”的导向，激发人才内生动力，选拔和任用愿干事、真干事、干成事的人才，把德才兼备的青年骨干选出来、用起来，让更多优秀人才脱颖而出。

加强对人才的关心鼓励，建立谈心谈话机制，定期开展各类人才座谈交流会，营造尊重人才的良好氛围。建立高级人才联络机制。由公司领导结合分工重点联络若干名高级人才，形成结对名单，定期开展沟通交流，形成工作合力。完善将人才培养纳入各部门年度考核的机制。健全党委统一领导、干部人事部门牵头抓总，各部门分工协作、共同推进的人才工作机制，形成人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新的机制。

加大人才队伍的宣传力度，加强对典型人物的打造宣传，营造重视人才的良好氛围，通过多层次、多维度的保障支持，营造引才、爱才、敬才的社会氛围，大力倡导人才交流互动，各部门积极参与人才培养选树，促进一批务实肯干、业绩优秀的人才脱颖而出。