企业人力资源绩效管理风险识别和防范对策分析

摘 要：在当前国内经济稳增长、调结构的大背景下，企业面临着经营管理的巨大压力，人力资源作为企业发展的第一生产力，绩效管理成为激发员工内在动力的有效管理工具。但在实施过程中仍然存在诸多风险点，如何对风险进行识别并加以防范，成为摆在企业各级管理者面前的重要课题。文章针对企业人力资源绩效管理的含义和风险特征进行了简要阐述，主要对绩效管理过程中可能存在的风险进行了具体分析，并提出了行之有效的对策措施。

关键词：人力资源绩效管理 风险特征 风险识别 防范对策

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）05-254-02

前言

在国际国内经济增速放缓的大背景下，许多企业面临着巨大的经营压力，野蛮生长的盈利模式越来越无法适应新形势，企业必须有刀刃向内的魄力和勇毅，从内部挖潜增效，向管理要效益。人作为企业内最活跃的生产要素，充分调动员工的工作积极性、主动性，提高企业生产经营效益效率，并保有一定数量和质量的有活力与竞争力的人才资源，成为企业占领行业高地的重要武器。绩效管理作为企业人力资源管理中的重要抓手，需要管理者不断增强管理意识，熟练灵活运用绩效管理工具，熟悉各环节的关键节点与难点，快速识别绩效管理过程中的风险点，并能够采取有效的管理手段防范化解风险，持续提升绩效管理能力水平，助力企业顺利实现战略目标。

一、企业人力资源绩效管理的含义及风险特征

（一）绩效管理的含义

作为人力资源管理的有机组成部分，美国著名人力资源管理学者加里·德斯勒教授认为，绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续过程[1]。有的学者认为，绩效管理是一种管理思想，是对各个层次的绩效进行综合管理的过程，包括组织绩效和员工绩效，并强调动态与变化，强调全面系统思考，强调持续学习改进[2]。笔者认为，绩效管理是以实现企业战略目标为出发点、以组织与员工为管理对象的动态的绩效管理循环。

（二）绩效管理风险的特征

基于绩效管理的内涵与外延，笔者认为绩效管理风险存在客观性、动态性和破坏性的三大特征。

1.客观性。马克思主义基本原理强调矛盾的客观性，矛盾的存在是不以人的意志为转移的，是客观存在的。在企业人力资源绩效管理过程中，风险也是客观存在的，同样也是不可避免的。例如，在绩效计划阶段，制订的绩效评价标准可能过于严苛或过于宽松，对于被管理者来说普遍难以完成或极易完成，可能造成打击工作积极性或使绩效计划无法发挥引导作用，而在绩效评价阶段，不同的管理者面对同一个绩效评价标准，尤其是定性指标，由于自我认知上的局限或理解认识上的偏差，导致不同管理者给出不同评价尺度的考核结果，甚至可能出现绩优者的评价结果低于实际绩效表现略逊一筹者的“倒挂”情况，容易在组织或员工间形成不公平的现象。

2.动态性。绩效管理的风险具有明显的动态变化特征。在人力资源绩效管理各环节中，风险发生的频率、影响强度、影响范围也不尽相同，甚至在某个环节中，当环境条件发生变化时，同样的风险也可能会出现不同程度、不同范围的影响。例如，在绩效评价阶段，强制分布法在人员绩效表现呈橄榄型的组织中较为适用，但当组织中的员工绩效表现普遍较为优秀时则不太合适，机械运用强制分布法将打击优秀员工工作积极性。可以看出，风险的动态性特征对管理者快速识别风险并准确判断、采取防范措施提出了更高要求，要求管理者具有较强的风险管控意识，时刻保持对潜在风险的高度敏感，审时度势，精准判别风险点，并熟练、灵活运用各类绩效管理工具，以有效规避、防范化解风险。

3.破坏性。绩效管理的风险具有一定程度的破坏性。人是企业中最活跃的生产要素，是企业发展的第一生产力。在企业人力资源绩效管理过程中，若管理者的理念正确，并能灵活运用绩效管理工具开展绩效管理，绩效管理的风险会大大降低，甚至在绩效管理成效突出的企业中，员工队伍活力有效提升，推动企业平稳快速发展，但正所谓“水能载舟亦能覆舟”，反之极易制造或激发企业内部矛盾，严重的将导致组织迅速分崩离析、员工人心涣散。

二、企业人力资源绩效管理中的风险识别与分析

（一）绩效计划阶段

在绩效计划阶段，需要管理者与员工共同制订绩效计划，明确考核内容、目标与期限。但当绩效计划与企业战略脱节、目标设定不合理时，将损害员工个人及企业肌体。首先，每个岗位的绩效计划源自于对企业战略的层层分解，若管理者并未将企业战略落责于具体岗位及员工个体时，将会造成员工的努力与企业发展方向关联性弱甚至背道而驰，企业战略将无法发挥牵引、导向作用，进而影响企业生存发展;其次，有的企业实行层级分明、等级森严的管理模式，加之有的管理者存在独断专行、好大喜功的特点，缺乏作为绩效经理人的基本素养，在制定绩效计划时，不与员工沟通考核内容，设定过高的考核目标，而在实施阶段不对员工进行辅导和监督，导致考核结果不理想，员工工作积极性遭受沉重打击，当员工不认同绩效计划时，将无法顺利有效开展工作，所谓的考核结果也无法反映员工的真实绩效水平，失真的考核结果会引发员工不满情绪，甚至导致绩效管理难以为继[3];最后，有的管理者不重视绩效目标的设定，任由员工自行设定过低的绩效目标，管理者也不严加审核把关，致使员工轻而易举完成，无法发挥绩效在员工自我管理方面的功效，致使绩效管理形同虚设、成为空谈[4]。

（二）绩效评价阶段

绩效评价是企业绩效管理各环节中的重中之重，往往最为企业和员工所重视，涉及考核员工对绩效计划的执行情况，判定组织要求的工作任务完成效果，并直接影响后续绩效奖金的二次分配。但在绩效评价阶段仍然存在机械对标绩效计划和绩效目标、评价方式不合理的风险。首先，制定绩效计划的意义就在于考核期结束时，企业与员工可以对标考核内容、考核目标评价任务完成情况，但由于客观情况变化等因素，考核期初设定的考核内容与目标已经不再适用，但在实施阶段未及时调整考核内容与目标，考核期末依然采用原有的标准或者直接凭主观印象进行评价，也会导致绩效评价失去意义;其次，企业中的组织机构有着天然的职能定位上的差异，如销售部门与研发部门、财务部门的功能定位各不相同，下辖的员工也分别属于不同的职位族，如果不加分类将不同职能部门、不同职位族员工混在一起进行评价并评定绩效孰优孰劣，对于任何机构和个人都是不公平的，不公平、不合理的评价方式将在组织内部滋生并激化矛盾[5]。

（三）绩效辅导与反馈阶段

在整个绩效管理流程中，绩效辅导、绩效反馈是最容易被忽略的两个阶段，很多管理者认为只要设定好绩效计划，员工就能按照预定目标进行自我管理、自我加压、自我督促，但无论是由于员工自身认知的局限性还是管理者与员工双方对绩效计划理解上的偏差，都会导致实施过程中产生的绩效不尽如人意，进而影响绩效考核结果。另外，在实际工作中，管理者往往为了逃避矛盾，考核期结束后仅仅将绩效考核结果简单公示一下便草草了事，并不召集员工开展绩效面谈对考核期内员工的具体表现进行分析总结点评，更不会向员工提出针对性的改进优化建议，由于缺失了该环节，导致员工带着同样的问题进入下一个考核周期，于员工个人职业发展不利，于企业无益于人才培养和梯队建设，进而影响企业长远发展。

三、企业人力资源绩效管理的风险防范对策

（一）精准合理制定绩效计划

作为绩效管理过程的开端，在绩效计划制定环节，一方面要将企业战略层层分解落责至每个组织机构和员工个人，结合各组织机构功能定位、不同岗位职责要求以及中短期目标，分解形成自上而下的目标树，构建起纵向到底、横向到边的战略导向型绩效计划体系，确保组织与员工始终围绕企业战略开展工作。另一方面，作为绩效经理人的管理者，所具备的态度、能力、素养参差不齐，在技术层面，尤其应加强对绩效经理人履职能力的培养，帮助其提升在制定绩效计划时的能力素质，重点把握考核内容、考核目标、考核期限以及考核评价标准的设置方法和需要特别关注的关键点、难点;在态度层面，需要让绩效经理人明确自身在绩效计划制定过程中的角色定位，与员工共同商讨考核内容、确定考核目标、细化评价标准，向员工清晰明确地传达企业战略意图、中短期目标和当前的行动路径，在考核期初明确规则，双方达成共识，为下一步的实施工作奠定坚实基础。

（二）公平公正开展绩效评价

作为绩效管理过程的关键环节，绩效评价阶段起到承上启下的作用，既是对考核期初绩效计划完成情况的检验，也是管理者与被管理者共同查找问题、改进提升的标尺和前提。绩效评价是将员工的实际工作表现、工作成果对照考核内容、考核目标与考核评价标准进行考评，一是在考核期内如果出现考核内容、考核目标、评价标准发生变化的情况，就应当根据调整修正后的考核内容、目标及评价标准进行考评，切忌机械对照未经调整的考核内容、目标及评价标准。二是管理者应严格对照评价标准进行考评，切忌单纯依靠主观印象给出评价结果，不客观的考评依据会导致员工的不认可、不信服，继而引发管理者与员工之间的信任危机。在具体开展考核时，应注意采用公平合理的评价方式，如将具有不同职能定位的组织机构、不同职位族的员工按类型分组考核，在组内评价绩效孰优孰劣，避免让员工产生不公平感，进而削弱其工作积极性。

（三）积极主动实施绩效辅导与反馈

作为绩效管理过程中与沟通紧密相关的环节，绩效辅导与反馈阶段远比管理者通常认为的更加重要，也是管理者亟需强化的阶段。在绩效辅导与监控阶段，一方面管理者应当扮演好导师的角色，给予员工适当的提醒指导，帮助员工及时发现问题、改进纠偏，促使其更快更好实现考核目标。及时的辅导常常起到事半功倍的效果，远比绩效结果成为既定事实后整改要省时省力。另一方面，企业应当开展绩效经理人综合素质拓展培训，向管理者传授沟通方式和技巧，明确沟通大纲和要点重点，持续强化绩效经理人的履职能力。同时，在该阶段需要管理者收集员工绩效表现优劣的依据，并整理形成绩效评价的客观依据，也为进一步开展绩效反馈做好铺垫。在绩效反馈阶段，管理者应定期召集员工开展绩效面谈，明确告知其考核结果，针对性地向员工提出改进建议，商讨确定绩效改进措施，帮助员工逐步扫清职业发展道路上的障碍，提高人才使用效率效益，推动企业生产管理水平持续提升，营造企业与员工共同成长进步的双赢局面。

四、结语

本文通过阐述企业人力资源绩效管理的含义、风险特征，列举出实际绩效管理各环节中的潜在风险点，并探讨提出有针对性的防范应对措施，向企业人力资源从业人员和各级管理者提供了有益借鉴。同时，本文虽然在一定范围内列举出了绩效管理的潜在风险与相应的防范措施，但风险样本还有扩充的空间，这有待其他研究者进一步深入挖掘，共享绩效管理有益经验教训，为企业各级管理者提供更全面、更多样的管理借鉴。

参考文献：

[1] [美]加里·德斯勒.人力资源管理（第12版）[M].中国人民大学出版社，2012（06）：364.

[2] 彭剑锋主编.人力资源管理概论（第2版）[M].复旦大学出版社，2011（02）：351.

[3] 臧军.企业人力资源管理风险与防范措施分析[J].2020.DOI：10.12229/j.issn.1672-5719.2020.44.212.

[4] 贾蕊.企业人力资源管理的风险分析及防范措施[J].中文科技期刊数据库（全文版）.经济管理，2022（11）：3.

[5] 郭红丽.企业人力资源管理风险与防范措施探析[J].中国集体经济，2015（28）：2.DOI：10.3969/j.issn.1008-1283.2015.28.054.

（作者单位：河南送变电建设有限公司 河南郑州 450051）

[作者简介：韩靓（1989—），女，汉族，河南登封人，本科，经济师，研究方向：人力资源管理。]

（责编：赵毅）