业财融合在上市公司财务管理中的应用策略

徐郡

在市场经济竞争不断激烈的大背景下，面对当下的经济形势，上市公司需要处理好在业财融合下的财务管理各项问题，并认识到业务流程和财务流程实现一体化管理下的发展新动能。当下，中国市场经济发展已经进入了新常态，在这种环境下，市场经济已经从高速发展的阶段逐渐转向高质量发展，上市公司是国民经济的重要组成，更应当积极实现业务流程和财务流程的一体化管理，进而关注到业财融合下的上市公司财务管理新增长点，以达到提升公司财务管理水平、实现业财融合的目标。本文将分析民营上市公司中，业财融合在公司财务管理产生的优势，并定位上市公司业财融合的推进及难点，提出积极有效的上市公司财务管理业财融合的有效策略。

一、业财融合模式

业财融合从字面意义上讲，就是业务和财务之间实现融合的一种模式，从本质上说，业财融合是一种在公司内部实现协同管理的有效方式，基于业财融合，能有效实现公司经济活动的协同。业财融合是建立在先进的管理思想之上，通过现代化的管理手段，以事件的驱动为手段，将业务处理的流程更加精细，从而实现数据共享和交互。业财融合通过财务人员对公司业务及所在行业的深入调研，将财务专业知识融合到公司业务管理中，财务管理人员以财务的视角去分析公司业务管理中存在的风险，通过优化业务处理的方式，提升业务的科学性和有效性。这种方式将传统的核算型会计转向了管理型会计，而业财融合也让财务人员的工作范围从事后的监督和核算转向了事前的控制和处理，事中持续跟进和复盘，进而实现公司的精细化管理。

二、业财融合在上市公司财务管理中的应用优势

1.实现了信息集成。在上市公司发展过程中，将业务和财务信息结合起来，实现信息共享，能够尽量减少单一部门决策的片面化、从而带动实现公司经营利益的最大化。在上市公司中，财务管理是通过研发、生产、销售、运营等经管控来实现公司的利益最大化的。信息的集成也意味着公司中业务部门和运营管理部门之间密切沟通、默契协同，在生产过程中，通过信息的传递，将公司经营发展情况及时准确地向财务部门传递，这样才能实现资源的高效率配置和合理利用。对上市公司来说，业财融合是一种加强公司信息集成度的方式，通过这种方式，让信息得到有效利用，进而资源也能实现有效应用，这样一来，才能帮助公司提升经营和管理的水平，并通过积极的信息管理，为公司的发展奠定基础。

2.优化了资源配置。基于业财融合实现资源配置，能带动公司进行转型升级。在公司转型升级的过程中，除了要增加资金和人力、技术等投入之外，优化资源配置也是非常重要的。业财融合就是一个提升资源配置有效性的重要方式，以业财融合的方式，能将资源的配置更加协同有效。业务资源和财务资源之间实现共享共融，以这样的方式，发挥出公司经营管理的战略需求，对于上市公司来说，以业财融合为方向，能发挥出财务在引导提升公司价值方面的保障作用，并提升公司的管理效能。

3.做好了风险管控。在业财融合的角度下，上市公司通过多元的监督和管理，实现高效率的风险防范和风险管控。上市公司的发展机会更多、经营规模较大，通过积极有效的业财融合，让公司面临的经营风险得到了管控，而在这种情况下，上市公司的风险规避更有效，也能让上市公司得到更多更长远的发展机会。在新常态下，上市公司的发展机遇和发展挑战是并存的，只有通过业财融合有效改进风险较大的环节，实现公司生产经营全过程的监督管理，才能实现高效率的风险管理，将业务和财务实现高效率合作，降低在生产经营中面临的各种风险。

4.优化了经营评价。传统的经营评价是建立在公司经营实际需要之上，对业务的开展情况进行的评价，而在业财融合的背景下，公司的经营评价则是更加广泛，除了对业务的积极评价之外，还通过对财务数据进行评价，从而找到在公司经营管理中存在的问题。上市公司的经营发展中遇到的难题更多，通过积极有效的经营评价，为公司的经营和发展提供更多的有效信息支撑。

三、民营上市公司业财融合的推进难点

1.公司战略规划不同。民营上市公司更容易因为公司的规划和战略发展的问题而影响业财融合的实际效果。从当前的经济发展形势上看，构建一个业财融合的公司管理模式，对于带动公司的长期稳定发展有积极的促进作用。但目前为止，很多民营公司内部的业财融合环境并不好，这也影响了公司的业务和财务一体化融合的实际效果。从民营上市公司的战略规划上看，绝大多数公司发展情况不同，对于业财融合的认知也不同。绝大多数的公司还是将财务管理工作和业务工作拆分开来管理。在日常管理工作中，也正是因为业务部门和财务部门各司其职，缺少有效的沟通。更甚的业务部门财务部门水火不容，成了完全对立的两个部门，同时也会因为民营上市公司的实际控制人的风格，导致不协调、不均衡发展，影响了业财融合的实际开展。比较普遍的情况是在民营上市公司中更关注于业务部门的业务活动开展情况，很少会主动提前告知并寻求财务部门的帮助，以财务数据的方式来评估业务的开展效果。在财务工作中，很少关心业务部门的运营情况，只会关注于财务数据的情况，做事后财务。这也难以为业务部门的业务发展提供有效的前期支持。

2.投入和收益不对等。很多民营上市公司都是在摸爬滚打中逐渐成长起来的公司，在公司各个成长阶段的建设过程中，会有针对性地进行业务的调整。而构建一个业财融合体系需要较大的资金投入、人力、物力投入，因为民营上市公司在发展过程中存在一定的不确定性，在进行业财融合的时候也往往缺少整体的规划，这样也导致了如果投入过少的技术和资金，那么业财数据的抓取难度增加，融合的推进效果可能并不出众。但是如果投入了过多的资金和技术，那么在实际的业务开展中可能也是受到阻碍，所以说在民营上市公司的业财融合开展过程中，从业务的投入和收益角度上看始终存在一定的不平衡问题，而这种问题也导致了部门之间难以实现高效的联通。将财务和业务数据结合在一起，并用于监控民营上市公司的业务发展和财务管理情况也有较大的难度。

3.缺少融合驱动力。民营上市公司中，公司内部各个部门的职能分工不同，注定会产生在工作侧重点和经营管理方向上的差异性。而民营公司对于经济效益的关注程度更高，在财务管理中，主要是对于经济活动和业务活动的监督和管理，而缺少对于财务风险和资金使用风险的识别和管理，如此一来，就很容易因为关注财务结果而不关注管理过程，而出现管理上的缺失。在运营管理的过程中，民营上市公司的管理更是侧重于结果的管理，而缺少了对经营过程的管控，加上在绩效考核中只是针对各个职能部门在职能范围内的工作业绩进行考核，很少能将业务和财务融合到绩效考核中去，这也影响了业财融合的推进。加上业财融合本身需要通过长期且系统的规划来建设并完善整体的业务，更关注经营效益，不关注管理效率，这也增加了业财融合的实际难度，在推进的过程中，那可能耗费了大量的人力、物力、财力，而实际的管理效率并不高，反而让工作人员产生了抵触情绪。

四、上市公司财务管理业财融合的策略

1.明确业财融合的定位。民营上市公司应当正确认识到业态融合对于一个公司的经营管理和发展所起到的重要作用。在业态融合的开展过程中，通过顶层设计和优化整体的业态融合的思路和理念，才能够有效地带动整体的业态融合工作发展。在实际的工作中，民营上市公司大都是一把手工程，那实际控制人或董事长的重视、上层管理人员同步不断更新认知，了解到业务工作和财务管理之间的相互影响，并建立在这种相互影响之上，通过积极有效的管理，让业财融合的推进更有效。

2.优化业财沟通模式。在业财融合的开展过程中，应当加强业务部门和财务部门的联动，基于双方的利益协调基础之上优化工作，这也是推进业财融合工作的重要因素。在民营上市公司中，考虑到如果仅凭员工的自觉，很难形成融合的驱动力，这样一来，民营上市公司就可以从顶层设计的角度来构建一个适合本公司的业态融合发展机制，从项目的执行看来，可以由业务部门、财务部门抽调出专业基础扎实、跨部门融合沟通优秀的核心人才来组建一支落地管理改革的团队。在后续的工作中。根据业态融合的实际需要，再增加团队人员，这样一来就可以组建一支专业化、多面化、核心化、本土化的队伍，了解公司经营和发展情况。在这种情况之下，通过业务部门和财务部门人员的沟通，大到公司战略部署，小到公司运营执行落地。可以详细计划在日常的工作中应当如何开展业态融合的管理工作，并结合公司的经营和发展实际情况来确定具体的业财融合目标。在业财沟通中，可以先对于基础性的工作进行业财融合的方案制定，在后续的工作中积极推进业财融合的实际情况，业务、财务人员不断修正基础性工作的业财融合的效果、效率，从而推进上升到更为挑战性的合作共同工作。民营上市公司应从全球化的企业发展角度来看待业财融合，并积极优化业务部门和财务部门的沟通。通过业务部门人员、财务人员和运营人员之间的协同管理，从而延伸到公司内部控制、成本管理等各方面。

3.提升人才队伍素质。从公司的管理者角度上看，将公司财务工作及业务活动结合在一起，提升管理效率和效益是第一目标，而公司生产和经营的有效决策和业务风险的管理，则需要基层工作人员来实现，基于业态融合的背景，可以通过财务人员的工作重新定位，实现工作角色的转变。正确处理好在工作过程中业务管理和财务管理之间的关系，并达到财务工作和业务工作合力共赢的目标。在业态融合的视角下，财务人员既要充当业务的核算员，又要充当业务的服务员；既要做好业务的监督员，又要做好业务的财务数据解读员。公司的生产经营决策离不开财务信息的大力支持，而在规避业务活动风险的时候。通过控制财务工作的过程来实现风险的管控具有很大的意义。财务人员应当明确自身的定位，把握好自身的工作职能，基于互联网时代下的财务管理工作，打通业务和财务的通道，发挥好财务的预测、监控、分析和评价职能。对于在上市公司中的生产经营过程中和财务部门管理过程中可能出现的风险和问题，并第一时间对于这些问题进行财务方面的风险预警，以此来减少因为决策失误对于公司发展所产生的影响。在业财融合的视角之下，财务人员还要充当裁判员的角色。在业务部门和财务部门出现矛盾和冲突的时候，以协商和讨论的方式来解决，最终实现业务部门优化业务决策，财务部门提升财务管理质量的双赢局面。

4.做好信息化财务管理升级。上市公司应当利用好当下的技术红利、数字化工具，建立一体化的业态融合信息化管理系统，尽可能帮助管理层减少业务决策误差和财务数据分析误差，避免出现在传统的管理模式之下，业务数据和财务数据因为数据口径不统一而出现的资源无法对接的问题。与此同时，基于一体化的业态融合发展模式让公司的业务开展和数据监控实现了无缝衔接，对于公司的未来经营和发展意义重大。在市场经济下白热化的行业竞争中，能助力民营上市公司在竞争中拔得头筹，实现长期稳定的发展。面对复杂多元的市场经济形势，推进业态融合模式的落实，就需要公司不断优化内部管理的工作，以业务开展经营为基础，将财务管理工作的价值体现在公司业务经营发展之上，在构建业态融合信息化管理系统中，应当扫平一切障碍，积极推进相关工作的开展，在大数据时代，信息资源掌握的质量和准确度决定了决策的主动权，而在业财融合系统的构建中，应当通过财务转型升级的工作管理，以信息化系统为决策依据，为公司提供有效的数据支持，在上市公司内部，各种数据众多，决策也比较多，如果涉及一般决策、中断决策和协同决策，财务部门则通过信息化系统将公司内部的相关业务数据整合到一起，为财务管理工作提供数据支持。而如果涉及管理工作和执行工作，例如成本管理和预算管理等内容，都需要通过信息化系统来优化财务管理工作流程。通过前、中、后期的监督管理和有效反馈，以积极有效的资源分配，跟进市场经济发展，并带动公司的资源共享。

五、结语

无论是当下还是未来，淡化业务覆盖的边界感，强化专业职能的融入感、构建业财融合的公司发展新模式，对于民营上市公司的未来发展是有着突出的意义的。面对市场环境的风云变幻，民营上市公司所要面对的竞争和运营压力也在与日俱增，通过积极有效的运营革新，以业态融合的方式有效整合公司内部的分散团体，明确业财融合的定位，优化业财沟通模式，提升人才队伍素质和做好信息化财务管理升级的方式，为业财融合优化部署，并实现分散团队的有机系统整合。中国的民营经济企业尤其是上市民营经济中民营企业，终将凤凰涅槃终有时，一飞冲天振双翅。本文主要对于民营上市公司的财务管理业态融合提出了一定的策略，以期为相关的公司提供一定的参考。

（作者单位：上海雪榕生物科技股份有限公司）