多模型石油服务企业对标分析指标体系构建

王斌 付莉

近年来，石油服务企业正在对标世界一流，着力提升管理效能，对产业结构进行再梳理，对战略布局进行再谋划，制定了目标明确、步骤清晰的发展战略。而在战略实施过程中，需要定期开展对标分析及对标结果应用，及时发现战略执行情况、规划落实情况中存在的问题，进而对执行措施进行不断的改进和完善，形成动态迭代的战略管理闭环，将战略研究、战略制定、战略执行、战略评估和控制等环节有机结合起来。本文通过运用AHP/EWM/TOPSIS综合评价方法，本文筛选了战略、运营、组织、财务、技术创新、可持续发展6个二级指标，并根据各二级指标设定主责主业突出性、业务扩展程度、海外战略布局等22个三级指标，形成对标指标体系。并基于此，对某石油服务公司开展对标实证分析，系统识别该公司在战略、运营、组织、财务、技术创新、可持续发展等方面与标杆企业间的差距，并针对性地制定优化路径。通过实证分析，基于AHP/EWM/TOPSIS多模型的新时代石油服务企业对标分析指标体系能够为相关企业对标分析管理、战略规划等工作提供动态、可量化的跟踪提供支持。

一、前言

近年来，受全球突发公共安全事件影响，全球油服企业产值逐年减少，虽在后疫情阶段，行业态势有所回暖，然而在叠加“双碳”目标影响，清洁能源继续强势增长，全球能源结构转档升级，油服行业面临转型难题。在能源安全新形势下和“双碳”目标下，油气行业除了承担着保障油气能源安全和油气能源供应的责任，还要承担减碳义务，勘探开发力度加大和双碳目标下的转型。面对建设世界级企业的宏伟目标，石油服务企业亟需形成一套适合自身发展、顺应国际国内外形势需要动态的、可跟踪的、可量化的对标分析管理工具，基于此，本文以某石油服务企业为例，通过构建对标分析指标体系，挖掘该公司与标杆企业间的差距，分析深层次原因，并据此提出合理化建议，为该公司核心竞争力提升提供支持。

二、对标指标体系构建

对标分析管理是以市场经济为基础，以科学管理和技术革新为支撑，以提高企业经济运行质量和降本增效为重点，具有巨大时效性和广泛适用性的一项衡量企业竞争力的活动，是一项具有重要影响的分析管理活动。对于企业发展而言，通过与行业内最优秀的企业进行对比，进而寻求差距和问题并加以管理和改善，从而提升自身管理水平，是一种新型的企业管理方式。追求卓越，流程再造，不断改进，创造优势，是对标准管理的作用。企业对标分析管理主要包括筛选对标企业、建立对标指标体系、分析对标、提升战略四个步骤。

1.对标企业的筛选。在对标管理活动中，选择对标企业是进行对标分析的第一步，而筛选出的对标企业的精确性和一致性，与企业是否成功进行对标管理有直接的联系，对标企业的筛选主要按照以下业务相似、行业领先、数据易获取三个原则。

2.建立对标指标体系。对标活动的开展可以促进企业技术和管理能力的提升，而这些大多是可以通过一定的指标体系进行量化描述。如何构建一套科学、系统、合理的对标指标体系作为对标管理的核心，既是开展对标活动的前提，也是建立对标指标体系的当务之急。在对标指标体系建设过程中，要遵循全面、动态、导向、可行、持续改进、务求实效六大原则。按照国资委关于国有企业向国际一流管理提升行动的相关要求，筛选出战略、经营、组织、财务、技术创新、可持续发展6个二级指标，并根据各二级指标分别设置了主责主业突出性、业务拓展程度、海外战略布局等 22 个三级指标，形成对标指标体系。

①战略指标。主要包括主责主业突出行、业务扩展程度、海外战略布局3个三级指标。衡量主业主责突出性的指标有核心业务占比，计算公式是核心业务板块收入/总营业收入，该指标主要反映了企业对主营业务的重视程度；衡量业务扩展程度的指标为选择收购公司数量；衡量海外战略布局的指标为业务覆盖国家数量和海内外收入占比。

②运营指标。主要包括跨国运营能力、安全管理重视程度、绩效管理水平、资产运营能力4个三级指标。跨国运营能力指标衡量的指标主要是跨国化经营指数，计算公式为海外资产与总资产的比值和海外收入与总营业收入比值的平均值，即跨国化经营指标=（海外资产/总资产+海外收入/总营业收入）/2；衡量企业安全管理重视的指标选取应急演习次数和二十万工时可记录伤害事件率；绩效管理水平指标主要用全员劳动生产率来衡量，全员劳动生产率的计算公式为产业增加值/员工总数；资产运营能力指标主要用总资产周转率来衡量，计算公式为收入总额/资产平均总额。

③组织指标。主要包括员工发展潜力、员工稳定性、员工薪酬水平、员工管理水平、组织机构5个三级指标。衡量员工发展潜力的指标为人均培训学时，计算公式为年度完成的培训学时总数/年末在职职工人数；员工稳定性指标主要用一定时期内地员工流失率来衡量，计算公式为员工流失人数/（期初员工人数+本期增加员工人数）*100%；衡量员工薪酬水平的指标为企业员工平均工资，计算公式为一定时期内的工资总额/同一时期内的在职职工人数；衡量组织管理水平的指标为企业同等效益下管理人员数量来呈现，计算公式为一定时期内公司中管理层人员的人数/同一时期内的净收益；衡量组织结构的指标为企业所采用的组织结构的文本形式呈现。

④财务指标。主要包括该公司的盈利能力、该公司的价值创造能力、该公司的资金运营能力、该公司债偿能力4个三级指标。该公司的盈利能力主要用该公司的净资产收益率来衡量，具体为报告期净利润与报告期初、期末净资产和的比值；该公司价值创造能力指标主要用期末所有者权益总额与起初所有者权益的比值来衡量，即资本报纸增值率；该公司资金营运能力指标的衡量有两个，一个是营业收入和平均流动资产的比值，即流动资产周转率来衡量，另一个可以用营业收入与期初应收账款和期末应收账款均值的比值，即应收账款周转率来衡量；该公司的债偿能力，可以用两个指标来衡量，一个为货币资金与流动负债的比值，即现金比率来衡量，另一个可以用负债总额与资产总额的比值，即资产负债率来衡量。

⑤技术创新指标。主要包括技术自主能力、技术发展潜力、技术储备力量3个三级指标。技术自主能力的衡量，主要可以参考在一定时期内，该公司申请的专利数量；技术发展潜力指标，可以用企业研发投入占比来衡量，即研发投入占营业收入的比例；技术储备力量指标，可以用研发人员数量占总人数比例来衡量。

⑥可持续发展指标。主要包括企业碳排放强度、企业减排意愿、数字化水平 3 个三级指标。企业的碳排放强度表现为企业的碳排放体量，主要反映企业的碳排放变化趋势，一般数值越小、趋势向好的碳排放强度越小，计算公式为碳排放强度 = 碳排放/产值；企业减排意愿表现企业对减排的参与度，主要体现企业对减排降碳的主观重视程度、量化方式等方面的情况。衡量意愿的标准是：零碳周期、碳计算范围、低碳核心技术的数量、合作项目的减排量、新能源业务的数量。从数值大小来看，从大到小，选取5，4，3，2，1；数字化水平呈现企业的数字化技术发展程度通过企业的数字化技术、数字化方案、数字化合作项目的数量来反映，量化方法：以企业的数字化技术、数字化方案、数字化合作项目的数量来衡量企业的数字化技术发展程度（Digital Technology）、数字化合作项目的数量（Digital Program），从大到小，选取5，4，3，2，1 。

对标分析指标体系构建完成后，本文运用采用AHP层次分析法进行主观赋权，采用EWM熵权法进行客观赋权，并利用组合系数和组合权公式，使用TOPSIS综合评价方法，得出某能源公司在企业综合竞争力层面以及各一级指标层面的综合评价结果，并基于此结果提出相关政策建议。计算结果显示战略指标、运营指标、组织指标、财务指标、技术创新指标、可持续发展指标在运用AHP分析法时，权重分别为0.28、0.16、0.13、0.14、0.14、0.15；运用EWM熵权法时，权重系数分别为0.24、0.16、0.17、0.20、0.14、0.10，可以看出AHP主观赋权法和EWM客观赋权法的主要差异在战略指标、组织指标、财务指标、可持续发展4个指标层面，主要原因是这些指标在主观上和客观上存在较大的差异，部分专家认为战略指标、组织指标、可持续更加重要，财务指标反而没有引起重视。

为平衡主观赋权和客观赋权，运用TOPSIS综合评价方法后，战略指标、运营指标、组织指标、财务指标、技术创新指标、可持续发展指标6个二级指标的权重系数分别为0.27、0.15、0.14、0.16、0.14、0.15，与AHP层次分析法、EWM熵权法相比，相对更加客观、准确。基于此，在构建完成对标体系后的运算中，本文主要依据TOPSIS综合评价方法给出的权重系数，来进行计算。

3.对标分析。根据对标指标权重，以及对标企业相关数据，可以计算出各企业的综合得分及各指标得分。结果显示，在选择对标的5家企业中，某能源公司综合得分排名第5，处于末位，在战略指标方面，排名第2，处于中上水平，在运营指标方面，排名第3，处于中间水平；在组织指标方面，排名第5，处于末位，在财务指标方面，排名第4，处于中下水准；在技术创新指标方面，排名第3，处于中间水平，在可持续发展指标方面排名第4，处于中下位置，说明塑造该石油服务核心竞争力的薄弱环节重点在财务层面、组织层面和可持续发展层面。

4.提升策略 。第一，积极开拓国际市场，促进国际发展水平的提升。在国家鼓励优势企业积极走出去、加大国际市场份额、提升自身国际油服市场份额的大环境下，作为油服企业，海外业务的拓展和经营应是其重点考虑的方向。第二，顺应业务转型趋势，通过整合现有业务、改进业务流程，持续推进业务高质量发展进行业务转型，扩展新型综合一体化业务，推进企业高质量发展。第三，以提升组织管理能力为抓手，推进卓越组织建设。做好员工培训工作，增强员工的潜能，把知识、技能、素质打造成组织推动企业建设卓越组织所需的一技之长；创建学习型机关，与其他企业开展更多对标活动，为促进企业活力添砖加瓦，促进各项工作扎实推进和落实。第四，在数字化时代，持续加大技术创新，实现高质量的发展。加大科技投入，加快推进传统技术与现代信息技术深度融合，借助“互联网＋大数据”等实现“科研、制造、生产、服务”的有机整合，加大资源共享力度，完善数字化研发体系，实现技术创新驱动业务转型。第五，以技术促转型，实现低碳开发。加强研发合作，提升低碳技术水平，可尝试加入低碳相关项目、基金、与专业公司合作开发技术，以提高公司低碳技术水平。同时，利用资源禀赋，配合低碳、零碳、负碳技术研发，开发海上风电、光电，推进陆上优质新能源项目，快速开发新能源，实现能源转型，构建多元低碳的能源供应体系、智慧高效的能源服务体系、碳封存和碳循环利用体系，实现规模化发展。

三、结语

本文结合油服企业自身特点，从战略、运营、财务、组织、技术创新、可持续发展六个维度，筛选出 22 项指标，构建起完整的对标分析指标体系，同时从企业规模、业务领域、数据等3个维度筛选出对标企业，明确对标标准，从企业规模、业务领域、数据等三个维度并形成对标分析管理模式，筛选对标企业，构建对标指标体系，进行对标分析，提出管理提升策略，为后续油服企业对标分析和战略选择打下了良好的技术基础。一是形成了目标明确、结构完整、方法科学的油服企业对标分析管理工具；二是填补了标准分析在石油服务企业战略规划管理过程中量化分析方面的空白，使企业战略规划的动态管理水平得到了有效的提高；三是管理流程不断优化，管理效率不断提高，管理思路和方法针对性更强。

（作者单位：中海油能源发展珠海石化销售有限公司）