数字经济时代下企业的数字化治理研究

王鹏

(中航天水飞机工业有限责任公司 甘肃天水 741025)

随着科技的不断进步，新一代信息技术如5G、人工智能和物联网等正处于快速发展阶段，这种趋势正推动着产业变革。数字化和智能化转型已成为制造业应对劳动力短缺、提高生产效率及产品质量，从而提高核心竞争力的主要途径。当前，企业迫切需要探索并实施数字治理策略来促进企业转型升级。

1 文献回顾与理论基础

1.1 数字经济

数字经济的技术方面体现在新兴科技，包括但不限于大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能和5G通信。关于数字经济的定义，在2016年G20杭州峰会发布的《二十国集团数字经济发展与合作倡议》中，将其界定为一种经济学概念，即利用数字知识和信息(即海量数据)来认知并进行选择、过滤、存储和应用，以实现资源迅速配置，并促进高质量的经济增长[1]。数字经济以数据资源为核心要素，并运用数码技术赋能来推动经济发展、优化结构及提高效率，从而达到公平与效率更加统一的新型经济形态。数字时代给竞争战略、组织结构和文化等管理实践带来了巨大冲击。

1.2 企业数字化治理

根据《传统产业数字化治理的模式和路径》报告，中国政府部门通过整理海外相关公司在数码经营方面采取的方法，并结合本土情况，在全国范围内提出了促进数码发展的观点。该报告指出，企业要实现数码经营，首先需进行组织架构变革与创新；其次总结了两种数码经营方式：基础信息技术系统升级及数据驱动模式。同时，将我国数码经营划分为四个时期：2018—2020年为探索时期；2021—2025年为中小型企业真正开始采用数码手段时期；2026—2030年为行业开展数码治理时期；而2031—2035年则标志着完善商贸体系之下全面运用数码手法形成生态圈之始。荆浩(2017)研究了实现数字化治理的方法，强调数据在此过程中扮演着关键角色。通过提高企业的数字技术能力，并对企业价值观和商业模式进行重新定义，有助于增强企业竞争优势。根据王瑶瑶和何建华(2019)的研究，数字经济时代背景下，中小型企业可通过四种途径来实现数字化治理：增加价值链附加值、简化生产流程、建立长期合作伙伴关系及提供个性化服务[2]。根据徐蒙(2020)的总结，我国实施企业数字化治理主要采用三种方式：技术创新、商务革新及市场推广策略革新。在当今数字经济时代背景下，针对中小型企业实现数字化治理，李佳峰等(2020)给出如下要求：(1)提升对数码意识的认知水平；(2)建立完善的数码生态系统；(3)统筹制定相应配套措施。而鲍松媛与李根芹(2021)则从数码经济视角提出了一些关键路径来实现企业数字化治理，包括顶层设计思维与战略规划、构建合作共赢型企业发展模式及逐步推动渐进性数字化治理等。此外，还特别强调产品和模式创新极其重要。刘金洁(2021)的研究结果显示，德国中小型企业在数字化管理方面给予了我国同类规模企业一些有益启示。为此，她提出以下几点策略来推动我国中小型企业实现数字化管理；(1)优先考虑提高产品或服务附带价值，从而巩固整个价值链；(2)加大政府相关政策引导和支持力度；(3)简化生产流程，以提高效率和灵活性；(4)建立可靠且长期稳定的合作伙伴关系；(5)提供与客户发展需求相匹配的个性化服务解决方案；(6)引起公司内部对转型重要性的认知，并注重培养和吸引相关人才资源。

2 数字经济时代下企业数字化治理的意义

2.1 有利于实现高质量发展

数字经济时代，数字化、网络化、平台化和需求升级等因素推动了企业管理中的质量变革，使得制造服务更加准确，并实现了制造过程的数字化[3]。例如，海尔集团创立了COSMOPlat平台，青岛红领集团建立了智能数据共享系统。数字经济模式下，企业通过高效沟通的信息网络，提高整合资源的能力，从而提高内部治理的工作效率。数字化技术让企业对数据处理与分析的能力也得到巨大提升，从而了解内外部环境波动状况，为科学决策提供科学依据，实现转型升级和高质量发展目标[4]。

2.2 有利于转型升级保持市场竞争力

官方数据显示，我国网络基础设施位居全球第二，在5G技术产业应用领域，我国也处于综合领先地位。同时，人工智能、云计算、大数据和量子信息等新兴技术达到了世界顶尖水平[5]。这些新一代信息技术为数字化治理提供了坚实基础，并推动了六个新模式(包括平台化设计和智能制造)实践应用的发展。我国规模以上工业企业和中小型制造企业通过应用新一代信息技术获得全新机遇，数字化成为企业保持市场竞争力的快速途径。

3 数字经济时代下企业数字化治理面临的困境

目前，我国企业的数字化水平整体相对较低，大部分企业在数字化治理方面仍停留在起步阶段，对企业来说，数字化治理存在以下难题。

3.1 数字化治理缺乏全局规划

一些公司高层管理人员未全面、系统地思考如何进行数字化治理战略，往往导致数字化战略和业务发展之间产生明显差异。在此情况下，公司对数字化部署方向缺乏有效引导，且未能将重点放在与业务发展密切相关的领域[6]。由于缺少与实际运营紧密结合的策略规划，零散而随意进行的数字化建设通常无法真正影响公司转型核心，且很难充分利用其在推动业务增长方面所扮演的角色。

3.2 数字化治理人才队伍薄弱

数字化治理是企业转型的核心，目标是实现从手工操作到信息化再到数字化最终达到智能化。企业之所以不敢、不想、不会进行转型的主要原因是数字化治理需要投入大量资金且效果显现较慢，上线后缺乏相关人才支持智能化系统运行。因此，为了解决这个问题，企业更倾向采用云计算、低成本和轻量级的数字化方案作为首选。然而，这只是迈向数字化治理的第一步，仅解决了信息技术方面的问题[7]。要想实现真正的数字化和智能化，就需要在生产线、核心工业系统和软件部署方面下功夫，并基于基础智能软硬件设施构建智能应用场景。然而，在这些领域中缺乏足够强大的人才队伍，进一步削弱了企业推动数字化治理的积极性。

3.3 数字化治理规模效应难以实现

数字化治理是一个综合性计划，包括投入硬件设备、优化业务流程、调整组织结构及培养数字人才多个方面，导致数字化投资回报缓慢、周期长，且企业通常使用传统的绩效指标来评估转型效果，而未根据实际情况和部署计划制定相应的评估体系，因此很难客观评价数字化治理的价值[8]。此外，数据应用能力较差也是限制数字化规模效应的关键因素。很多公司还停留在传统的数据挖掘和分析阶段，只注重结构化信息，并忽视异构信息，导致公司内部大量未被利用的数据资源，且无法最大限度地发挥其价值，进而影响整个公司数字化转型计划。

4 数字经济时代下企业加快数字化治理的建议

随着时代信息化水平的不断提升，数码经济已广泛影响各个企业领域。为了适应这种变革，传统行业中公司必须采用数字化治理方式，并将其视作无法回避的选择。实施数码治理是打造数码强国采取的关键举措。因此，企业需要积极开拓与数字经济时代相符合的内部管理模式，并成为引领数码治理领域发展潮流者之一。在组织结构、营运流程、技术能力及商务模型多个层面上，持续追求创新发展[9]。

4.1 提高战略定位

制定数字化治理战略是实现数字化转型的基础。在进行数字化转型策略时，应将提高企业核心竞争力作为首要目标。高层管理者需明确战略方向，并根据战略目标制定数字化转型策略，充分借鉴先进企业的成功经验，并结合自身实际情况做好顶层设计与统筹规划，以确保项目的顺利进行[10]。

对传统企业而言，所属行业通常会经历周期性的变化，因此在已有的数字化治理基础上，企业需要根据外部环境和内部发展情况来制定和调整数字化治理战略。数字化治理是企业总体战略的一部分，需要建立框架和设定目标，以实现全面且有效的协同作用，并帮助企业进行数字化管理。为了推动数字化转型，企业高层应正确认识到这一点，并改变传统的管理观念，优化资源配置。因此，可通过构建体系来促进管理思维的转变，并推广先进的两化融合管理体系理念，将数字化理念贯彻到经营决策过程中。以企业数字化转型战略为指导，协助企业明确发展方向、愿景及商业模式、业务模式甚至管理模式[11]。在数字化治理过程中，需要合理规划长期与短期目标，并统筹整体和局部，加强管理和控制力度，从基础层面到高层推动企业进行数字化治理。

4.2 优化组织架构

优化组织架构是数字化转型的必要前提。企业在进行数字化转型时，需要对其组织架构进行调整和优化，通过应用数字技术，信息变得更加实时、精确，并利用大数据分析技术为企业提供有参考价值的实时消息，从而显著降低评估和决策成本[12]。因此，企业需要改变原有组织架构的形式、流程和机制，以达到这一目标。

首先，需要考虑组织的扁平化和灵活性。数字时代，传统的垂直管理型组织有过长的层级，导致数字工作执行效果差的现实问题，调整组织架构可有效提高数字转型工作效率。例如，将原有5个层级架构调整为3个层级结构来搭建企业数字转型领导小组，大大缩短决策链条、提高领导决策效率，并确保数码转型团队能更加高效地开展工作。

其次，需优化不同组织之间的协作程序，以提高协同能力。依据公司发展规划，在重新策划和设计各项商务过程中，推动公司在成本、品质及时效等方面实现革新，并提高运营效率，以更好地适应迅速变幻的经营环境。通过构建具备数字转型适应性且富有创意的高效团队来突破传统按职责区分部门所带来的组织模式的限制，在总体上审视商务流程，并专注于找到最佳解决方案来满足公司整体需求。建议在流程再造中，进一步开放数字化转型实施者的工作权限，提高数字化转型的灵活机动性；可成立专门机构协调生产、业务和技术部门之间的合作，推进企业数字化转型进程。

4.3 创新人才培养机制

要实现数字化转型的成功，必须满足以下条件：对于数字技术要有深入了解，并熟悉自动化技术；需具备大数据分析知识，并能设立明确的规划目标；管理者应拥有互联网思维。然而，在此过程中需要组建一个专门负责处理这项任务的团队。

首先，企业应采取措施，提升人力资源管理水平。推动专业技能人才队伍的建设，结合企业需求，持续完善培训模式和培训方法，加强在职教育培训体系建设，针对管理、技术、技能三类人才，促进复合型、综合型人才培养成长路径[13]。

其次，提升人力资源管理水平，针对数字化复合型人才，设计具有良好激励作用的薪酬体系和评价体系，建立能者上位、庸者下台的机会。加强正向激励措施，增大绩效薪酬差异幅度，在核心岗位和优秀人才方面倾斜绩效薪酬分配比例，激发领导干部担当作为精神。

最后，创新的技术人才管理旨在提高数字化治理专家的薪酬待遇，确保企业吸引并留住综合素质优秀的数字化治理专家。为此，公司需要完善项目激励制度，使整个数字化治理团队在推动企业信息化建设中发挥技术服务的作用。同时，在基于公司信息化和数字化业务的基础上，加快整合信息资源，并促进信息团队与业务部门融合，在此过程中逐步转变信息部门的角色从“运维保障”到“战略支持”。此外，还应推动信息团队积极参与生产系统个性开发、业务系统定制等项目建设，并培养一批既熟悉业务管理又具备专业技术背景的人才。

4.4 加快数字化基础建设

首先，加快数字化转型步伐。许多传统企业仍然依赖机械化和半自动化的作业方式，导致数据收集不准确、流程无法闭环，从而严重影响数字化转型工作的推进[14]。因此，企业应采取工装化和设备智能化改造措施，加速实现机械换人、自动减人等工作来降低用工数量，并提高生产制造效率和质量稳定性。同时，在车间级别上建立高保障的工业网络，实现系统的有效覆盖是必要的，可以提升企业安全管理水平，并促进数字化转型顺利进行。为了实现工业网络和无线局域网覆盖在各个车间、仓储场所等重要区域的需求，需要制定设备信息互联互通的接口技术标准，建立一个高速、安全可靠的工业通信网络，以确保数控设备、自动化生产设备、工业手持智能终端、感知识别系统和能源集控等系统得到良好的通信支持。同时，还可实时采集生产全过程中的数据，并实现信息流和物流之间的即时统一。此外，加强质量节点管理并形成可视化分段生产全过程监控也是非常关键的。

其次，提高数据管理能力。当前企业的数据分散在各个独立系统中，缺乏统一规划，导致数据分散、质量低下，且无法充分展现其价值。为了实施数字化转型策略，必须加强数据治理并提高数据管控能力。一是推进整合式的数据治理工作。加快企业内部的数据治理进程，打破不同业务系统之间的障碍，并建立一个多部门共同参与的数据治理组织，逐步确立公司内部统一的数据标准和规范，在采集、共享和使用等环节对数据进行分类管理，以提高其治理能力。二是为了加快业务与数据的融合，需要逐步从“聚焦业务”转变为聚焦“业务与数据融合”。在满足业务需求的基础上，加强各系统之间的整合优化和协同共享。同时，以汇集、共享和利用数据资源为核心，强化信息化对提升企业管理的支撑作用。三是提高数据应用的价值。通过对数据进行标准化和规范化的建设，逐步形成合理的数据架构规则、明确的数据加工流程、可控制的数据处理方式及可靠可用的数据质量。加强对数据运营管理，持续激活数据资产，挖掘更多的数据价值，并进一步提高决策辅助效率。

4.5 适时调整业务布局

企业数字化转型的目标是建立一个健康的数字生态系统。为了适应数字革命浪潮，我国企业需要构建一个开放、合作、共赢的商业生态系统，吸引更多厂商协同合作构建生态系统，实现企业间优势互补和联动生产，并通过良性竞争与合作共赢来保持协调发展[15]。

首先，为了满足不同模式(如B2B、O2O、B2C)的需求，企业需要构建一个基于云技术和物联网技术的平台，这个开放性大数据平台将连接整个产业链条，并实现上下游之间的无缝衔接。通过与上下游产业建立合作伙伴关系，提高供应链运营效率，并优化资源分配，在构建产业生态系统中扮演主导角色。同时，在面临市场变化时灵活调整策略，以提高反应速度。借助良好运行的大数据平台推动数据服务行业发展，并逐步培育数字经济增长点，以提高企业综合竞争力，并确保其稳定健康发展。

其次，企业可利用数字化技术提高运维能力，同时增加研发投入，并结合5G、大数据和工业互联网等先进技术，提前获取设备的运行状态，以实现智能化运维。此外，不仅要考虑企业自身的发展需求，还要应用先进信息技术对产业链上下游进行有效统筹。作为大型企业，要依托自身体量优势，积极发展面向行业的专业性信息服务，通过云计算和大数据等技术实现业务数据共享，依托专业性信息服务完成企业自身在产业链中角色的转变。

最后，企业可利用数字化设计能力，抓住新时代国家经济建设机遇，推动生产型制造向服务型制造转型。包括对产业链进一步细分或拓展，开发更多的数字化产品或服务；优化用户体验，基于客户多元需求开发更加智能化、个性化或互动性强的产品或服务；拓展发展在线业务或电商业务，拓展新市场，扩大市场份额。