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国企改革进程中高管激励方式的变迁

2024-06-08郭梦莹喻凡

中小企业管理与科技 2024年6期
关键词:激励机制高管薪酬

郭梦莹,喻凡

(云南财经大学商学院,昆明 650221)

1 引言

随着经济全球化的不断深入,国有企业改革成为我国经济增长的重要动力来源[1]。高管对企业的发展和未来走向起着关键作用,高管激励措施一直以来都是国企改革的重点问题。建立合理的激励机制,激发高管的积极性,能够缓解代理问题,帮助企业提升可持续竞争优势。通过对不同时代背景下高管激励方式的研究,能够发现激励方式变迁的规律及特征,丰富国企改革及激励机制等领域的研究。

有学者指出,高管激励方式的设计应当基于制度环境的差异进行调整,根据所处政治、经济和社会环境的不同来调整高管激励机制[2,3]。但较少有文献从国企发展视角出发,全面考量不同改革阶段的社会经济条件,深入探索高管激励方式变迁的轨迹。学界认为,我国国企改革可以分为4 个阶段[4,5]:初步探索阶段、制度创新阶段、纵深推进阶段、全面深化阶段。本文将分析每个阶段的主要改革内容,总结各阶段的激励方式,探明高管激励机制的变迁路径及特征,为国有企业制定切实可行的激励策略提供借鉴。

2 国企改革不同阶段的高管激励方式

20 世纪50 年代至60 年代,我国实行高度集中的计划经济体制,生产经营活动受政府全面管控,实行平均工资制,这使企业成员得不到有效的激励,阻碍了生产力的发展,于是国企改革被提上日程。

2.1 初步探索阶段(1978-1992 年)

1978 年,党的十一届三中全会作出实行改革开放的历史性决策,拉开了国企改革的序幕。这一时期的目标,是在计划经济体制下,稳步探索建立社会主义商品经济体系,政府的管理及指导仍是重要特点,此阶段国企改革的方向在于调动企业成员的生产积极性。

2.1.1 主要改革措施

①放权让利。1978 年我国开启放权让利试点工作[6],放权指将企业经营权下放;让利指允许企业留存部分利润来增加生产量或发放奖金[7]。

②经营承包责任制。1986 年我国全面推行经营承包责任制,其中包括对国有大中型工业企业实行承包责任制,对国有小型工业企业实行租赁经营责任制,对少数有条件的大中型工业企业实行股份制试点。该制度使得国有企业所有权与经营权分离,能够在保证高管积极性的同时增加国家财政收入。

2.1.2 高管激励方式

这一阶段,由于放权让利政策的颁布,企业自主权有所扩大,对高管的激励源自显性与隐性两个方面。

①显性激励即高管薪酬的提升。这一阶段国有企业更加关注薪酬对企业高管的激励。1986 年工资改革会议提出把企业高管的收入与生产效益挂钩,如能达到考核标准,其工资可高于职工平均收入的两倍,这使得高管的收入与普通员工区分开来。1988 年国务院颁布条例规定高管薪酬与业绩挂钩,允许完成情况好的高管拿到高于职工平均工资1~3 倍的收入。

②隐性激励主要是高管控制权的扩大。放权让利等措施通过扩大自主经营权激发企业高管的积极性[8],这实质上扩大了管理层的“实际控制权”[9]。例如,1982 年颁布的《国营工厂厂长工作暂行条例》提出要给予厂长调度处置权、对职工的奖惩权等一系列权力,使高管拥有足够的“实际控制权”,获得心理满足的同时发挥更大的管理效能。

2.2 制度创新阶段(1993-2002 年)

20 世纪90 年代,我国确立了建立社会主义市场经济体制的发展方针。为推动此战略举措的实施,国企改革的重心转为打造符合市场经济要求的现代企业制度。

2.2.1 主要改革措施

①建立现代企业制度。1993 年,党的十四届三中全会提出要建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。1994 年,我国开始推行现代企业制度试点工作,强调通过股份制转换实现国企产权明晰、治理规范。党的十五大指出,要以建立现代企业制度为方向。

②实施“抓大放小”。1995 年,“抓大放小”策略不断被强调,即集中力量培育大型的国企集团,鼓励其实行公司化;鼓励国有中小企业通过产权交易实现民营化[10]。

2.2.2 高管激励方式

这一阶段,随着所有权与经营权的进一步分离,企业高管对业绩及收益的控制力和话语权大为提升。这一时期普遍实行年薪制,通过将高管薪酬与企业效益清晰挂钩的方式实现激励,调动高管的工作积极性和主动性。

2001 年公布的《国民经济和社会发展第十个五年计划纲要》提出,要对高管试行年薪制以充分体现他们的劳动价值。究其原因是企业高管对剩余索取权的要求越来越高,政府希望通过年薪制来解决此类剩余索取权激励不足的问题。

2.3 纵深推进阶段(2003-2012 年)

进入21 世纪,我国国民经济取得长足进步,但也暴露出一些隐患,国企改革进度不均、监管不力等问题较为突出,这一时期的工作核心是系统推进改革,全面完善社会主义市场经济体制。

2.3.1 主要改革措施

①完善国有资产管理和监督体制。2003 年,国务院成立国有资产监督管理委员会,诸多地区相继成立国有资产监管机构,中央、省、市三级国有资产监管机构基本建立。

②继续推进股份制等市场化改革。这一时期的股份制改革以转换国有企业经营机制为目的,重点完善股份制企业内部股权结构[11]。

2.3.2 高管激励方式

这一阶段的高管激励方式发生了根本性变革,由关注短期激励到关注中长期激励,由注重员工激励到为激励措施设置限制条件。

①建立科学的业绩考核激励制度。在年薪制试点阶段,由于高管的“实际控制权”不受监督,部分高管通过天价年薪累积了巨额财富,而这些天价年薪往往不能反映出他们的真实业绩。2003 年发布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出,要将业绩考核与企业高管薪酬挂钩,用企业经济效益做评价。2009 年出台的《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》提出,要限制高管的基薪和绩效年薪,不但要与职工平均工资相挂钩,还要增强薪酬业绩敏感性,实现激励和约束相统一。

②积极探索应用股权激励手段。2005 年颁布的《上市公司股权激励管理办法(试行)》标志着国企股权激励步入探索阶段。2008 年国务院国资委进一步提出要完善股权激励机制,通过股份或期权让高管共享企业价值增长成果,调动其主人翁意识。

2.4 全面深化阶段(2013 年至今)

随着我国综合国力与经济实力的提升,国企改革也进入深水区。2013 年,党的十八届三中全会提出要全面深化国企改革,国企改革迈入全新阶段,其重点任务是完善管理体制,大力培育混合所有制经济[12,13]。

2.4.1 主要改革措施

①调整国资监管方式。从“三结合”的行政性管理向“管资本为主”的监管体制转变,减少行政干预,保证企业的自主经营权不受侵犯。

②发展混合所有制经济。积极发展国有资本、非公有资本等交叉持股、相互融合的混合所有制经济。

2.4.2 高管激励方式

①规范薪酬管理制度体系。政府出台多个关于薪酬管理办法和实施方案的文件,不断完善薪酬管理制度体系,强化对高管的监督,从量和速度上控制高管薪酬过快增长。《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》自2015 年起实施,以期形成国企负责人与职工之间合理的工资收入分配关系。此次限薪令在有效限制国企高管薪酬水平的同时,未显著提升在职消费,有效降低了企业代理成本[14]。

②继续完善股权激励机制。2020 年5 月,国务院国资委发布《中央企业控股上市公司实施股权激励工作指引》,股权激励的考核体系、实施程序等被进一步细化。通过制度设计和监管细则,不断推进股权激励机制的完善。

3 结论与建议

3.1 结论

随着国企改革进程的不断推进,对国企高管的激励方式也在不断完善。概览国企发展历程,可以看到高管激励方式变迁背后的几条主线,现归纳如下:

①从偏精神激励向偏物质激励转变。计划经济时代,国营企业生产激励机制表现为“强保障、弱激励”,且精神激励重于物质激励[15]。改革开放后,放权让利等举措扩大了企业自主经营权,属于管理层的精神激励。随着市场化深入,高管在获得更大权力的同时也提出了更高的薪酬要求。因此,从总体上看,高管激励由偏精神激励向偏物质激励转变。但值得注意的是,纯物质激励也存在缺陷,企业文化和荣誉感等精神激励,仍是组织凝聚力和企业软实力的重要来源。此外,员工的非经济需求如果得不到满足,也会导致生产力下降。因此,适度引入精神激励,提高“软激励”比重,仍有其现实价值。

②从短期激励向中长期激励转变。高管考核过去关注的是企业当年业绩,容易导致高管为追求当前利润而忽视长期效益。随着国企整体完成改制,现代企业制度要求关注长远利益,考核时也更注重长期竞争优势与可持续发展。相应地,股权激励等中长期激励措施被大力推行,以实现企业价值、社会价值和环境价值的有机统一。与高管股权激励相呼应,普通员工的中长期激励也愈发得到重视,如员工持股计划或优先股计划等。

③从单方面激励向激励与约束相结合转变。各项激励机制需要在实践中不断检验与完善。过去高管激励机制较为单一,甚至一度只注重激励而不考虑约束,导致出现道德风险和代理问题。随着国企改革的深入,现阶段强调激励与约束相结合,如设置薪酬上限、设置业绩考核条件等,既激发工作热情,又防范代理问题。只有设置相应的约束条件,才能使激励机制更加科学、合理、有效。

3.2 完善国企高管激励方式的建议

①适度运用精神激励。国企可扩大高管在生产、投资和融资等方面的自主决策权,充分尊重高管的专业判断。同时,引入一定比例的荣誉激励,如对业绩特别突出的高管给予表彰,这有利于提升高管的责任感和荣誉感。着力构建具有组织凝聚力和身份认同功能的企业文化,增强激励的软实力。

②完善中长期激励与约束机制设计。在推行中长期股权激励的基础上,建立能将高管个人利益和企业的中长期效益紧密结合的薪酬体系。同时,建立权威的业绩考核机制,防止高管损害中小股东权益等不正当行为的出现,激发工作热情的同时防范代理问题。此外,需要考虑普通员工的中长期激励,根据员工的差异化需求完善员工持股机制,增强普通员工的主人翁意识,这有助于企业在品牌建设、人才培养等方面形成持续竞争优势。

③加强对激励制度的检验和动态更新。无论是中长期股权激励,还是短期薪酬激励制度,都必须充分考量内外部环境变化,根据实际情况综合运用多种激励手段,通过持续检验以及时更新和优化细节。根据企业的业务模式、治理结构和发展阶段,分类施策,制定差异化和动态调整的激励策略。

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