城市商业银行人力资源管理优化研究

乔亚庆

（晋商银行股份有限公司，太原 030006）

1 引言

目前，我国有城市商业银行128 家，城市商业银行是我国金融机构的重要组成部分，在支持地方经济发展中发挥着重要作用。城市商业银行普遍发展时间短、规模较小，在人员结构、绩效薪酬、考核激励等人力资源管理方面存在短板，在当今竞争激烈的市场环境中，制约了城市商业银行高质量发展。优化人力资源管理，建立科学有效的考核激励机制，调动员工工作参与度和积极性，形成人员效能最大化、激励效果最优化的高效人力资源管理体系，对城市商业银行提升市场竞争力有着重要作用。通过人力资源管理优化，充分发挥人才的价值，可以为城市商业银行发展贡献源源不断的人才智力支持，促进城市商业银行在当前激烈的市场竞争中脱颖而出。

2 城市商业银行人力资源管理存在的问题

2.1 人力资源配置结构不合理

部分城市商业银行缺乏科学的人力资源配置思维，不能合理地配置人力资源结构，阻碍城市商业银行高质量发展。一是员工总数偏高，机关人数占比偏高，客户经理占比偏低，业务发展受限；二是人员分布层次化明显，员工总数多但是高层次、复合型人才缺乏，人才“多而不精”现象突出，缺乏行业研究、风险管理、数据治理、数据分析、金融科技等方面的高精尖人才。

2.2 员工职业发展道路不清晰

部分城市商业银行未建立清晰的员工职业发展道路和薪酬调整机制，影响员工工作积极性。一是员工不能充分了解薪酬待遇及晋升体系，导致工作积极性不佳。特别是客户经理序列员工，由于无法及时感知自身业绩与收入的关联关系，可能产生消极情绪，影响效能发挥。二是薪酬体系缺乏动态、常态化调整（升降）机制，很多员工的薪酬多年无晋升，只能通过管理岗评定、专业序列评定提升薪酬。中后台员工薪酬多年不进行调整，专业序列路径不通畅，未调整至管理岗位的老员工工作积极性低。三是客户经理序列存在条线壁垒，业务条线之间的联动少，不同条线客户经理跨条线转岗时的薪酬变动不平滑。客户经理跨序列调整没有薪酬保护期，但对公业务落地周期长，转入对公条线客户经理员工短时间内难以取得较高的业绩产出，一定时间内工资水平较低，客户经理感觉地位低，工作积极性不高。四是柜员在职级晋升方面天花板低，运营主管在薪酬上没有动态晋升机制，另外柜员定级指标中运营条线工作年限的占比较高，导致运营条线年轻的中坚力量的定级反而不高，存在薪酬倒挂的情况。

2.3 薪酬激励不到位

在薪酬体系方面，城市商业银行整体的薪酬体系市场化程度偏低，与股份制银行及其他金融机构相比有一定的差距，难以引进中高端人才。在高层管理人员方面，许多城市商业银行因为受到限薪影响，提高了市场化选聘高层管理人员的难度。

2.4 绩效考核有待优化

一是绩效考核指标过分强调短期效益，对长远发展考虑较少，这使得员工更多关注业务成绩，而忽视了银行长远发展和个人能力提升，这不仅限制了银行可持续发展也限制了员工的个人发展；二是考核结果运用范围小，城市商业银行在运用绩效考核结果时，对员工惩罚得多、奖励得少，未能将考核结果充分运用到员工的评优评先、薪酬调整、职级调整上，对员工难以发挥考核激励作用，影响员工工作积极性；三是考核指标的合理性不足，银行对分支行、部门、利润中心的考核目前多采用预算指标考核的方式，预算指标的设定有改进空间，有些考核指标不够合理，指标设定也不够细化，对于分支行的指导作用不足；四是分支机构基层员工考核指标多，考核压力大，存在疲于应付考核的现象，影响工作效能；五是绩效考核标准不客观，在一些城市商业银行中，绩效考核标准缺乏客观性和公正性，往往是依据领导主观来评价员工表现，这使得部分员工感到不公平，对工作积极性产生消极影响。

2.5 员工赋能不足

城市商业银行总行在信息科技、数字化营销、培训等方面对员工支持不足，导致员工工作效率低。一是科技赋能不足，人员效能低，城市商业银行科技系统较落后，操作系统多，智能化水平不高，很多系统无法联动，导致员工效能存在极大浪费；二是数字化赋能不足，营销支撑不到位，部分城市商业银行各系统之间的数据联动不足，中后台员工难以及时进行数据获取和分析，进而指导前台业务发展，而且填报数据占用大量工作时间，导致工作效能低；三是培训赋能不足，城市商业银行未能从理论、实操、赋能等方面建立完整的培训体系，员工队伍素质无法实现系统性提升；四是中后台业务支撑能力弱，部分城市商业银行未配备专业的行业研究、市场研究团队，无法及时准确把握市场和政策变化，进而支持业务拓展。

3 城市商业银行人力资源管理建议

结合先进同业研究及对城市商业银行人力资源管理问题分析，文章提出6 点建议，促进城市商业银行人力资源管理持续优化。

3.1 优化人员结构

一是建议将分支行部分中后台员工调整至前台岗位，精简机关人员设置，充实营销人员队伍，提升分支行营销人员占比和人均创利能力；二是建议打通客户经理条线壁垒，推行综合客户经理制，扩充客户经理队伍。

3.2 加强专业人才队伍支撑

3.2.1 加强科技信息和数字金融人才队伍建设

城市商业银行科技人才储备与科技能力较先进股份制银行存在较大差距，城市商业银行在平台开发、数据治理、数据应用等专业人才存在较大缺口，建议适当加大科技信息、数字化人员占比，加强专业人才储备和培养，多元化招纳吸引专业人才，建立专业人才库，也可采用合同外包制、项目招标制等多种手段，引进科技开发人员支持系统开发、数据优化等，从中选取优秀人才，招聘成为正式员工。

3.2.2 建立完善对专业化人才的培养激励机制

风险管理、投资研究、金融交易、行业研究、科技信息、数字化转型等人才专业化程度较高，需要有快速的晋升通道、有吸引力的薪酬体系、资源倾斜的培养体系去实现“选、用、育、留”，建议可针对风险管理、投资研究、行业研究、金融交易、科技信息、数字化转型等专业序列人才形成个性化职业发展通道、薪酬激励政策，体现对专业人才的重视。

3.3 畅通职业发展通道

3.3.1 制定明确的员工职业发展道路体系

建议建立完善的员工成长路径体系，让各序列员工都能充分了解专业培养路径、职级晋升体系和与之配套的薪酬待遇，提升员工工作积极性，形成干事创业的氛围。

3.3.2 建立常态化薪酬调整机制

建议建立根据工作年限、岗位职责内容、职位职级、专业序列等级、年度绩效考核等级等方面的常态化动态薪酬调整机制，提升员工获得感和积极性。

3.3.3 打通客户经理序列内部条线壁垒

建议建立不同条线客户经理跨条线转岗时的薪酬变动机制，完善客户经理跨条线转岗的保护期机制，给予客户经理适当的薪酬保护期，加强公私联动，提升客户经理工作积极性。

3.4 提升薪酬激励水平

3.4.1 加强中高端人才薪酬激励

一是建议城市商业银行参考市场薪酬水平设置有竞争力的薪酬标准。对于中高端人才，尤其是资管、金融市场、行业研究、金融科技、大数据、风险管理等领域的中高端人才，参考同业薪酬水平，强化市场化、差异化的薪酬标准以及薪资结构，增强激励的手段，吸引更多的中高端人才助力城市商业银行的发展。

二是完善以“岗位价值”评估为核心的薪酬体系及结构。根据岗位以及职级的不同设置差异化浮动薪资比例，未来整体浮动薪酬比例甚至可以超过50%，对于人才获取难度较大的岗位，可以考虑通过提升固定薪酬的比例增加竞争力。

三是争取提升高管薪酬激励水平。鉴于当前高管限薪背景下现有的薪酬体系难以吸引优秀管理人员与中高端专业人才加入城市商业银行，需要采取多元化的激励机制如引入中长期目标考核专项薪酬激励，来弥补高管与中高端专业人才的薪酬不足。

3.4.2 优化客户经理激励

前台部门的积极性关系到全行的经营指标，一线客户经理的队伍处于举足轻重的地位，是业务发展的主力军和利润的创造者，这支队伍的质量高低关系到城市商业银行的发展实力和创利能力。

一是建议城市商业银行强化对前台部门与一线客户经理的薪酬体系建设，强化薪酬激励效果，改善奖励发放政策，更加科学化、精细化地改善客户经理的考核机制，提高客户经理的积极性。二是优化一线客户经理的激励方式，采用交叉销售方式鼓励个人执行层面的综合化经营，拓展一线客户经理的收入来源。细化客户经理考核体系，提高客户经理的营销积极性。三是丰富员工激励方式，实现物质激励和精神激励并重，建立更加丰富的岗位津贴、福利、补充保险、奖金等激励体系，在员工福利方面，可以适当给予表现优秀的员工额外激励，如员工及家属旅游、外出培训机会等。

3.5 强化考核应用

3.5.1 建立全面绩效考核体系

绩效考核是员工工作的“指挥棒”，合理的绩效考核指标需要能够全面、公平地评价员工工作表现，真实地反映员工的工作质量和业绩水平。建议建立精细化、全方位、可量化的考核体系，应全面考虑多种因素，除了业绩指标外，还应考虑员工协作能力、专业能力、行为表现等因素，同时要合理权衡各指标的重要性，体现不同工作岗位要求的差异化。绩效考核还应考虑员工个人发展，激励员工不断学习和进步。另外，建议给予分行更多的绩效考核自主权，使其可以因地制宜建立合理的绩效考核指标。考核指标设定应经过充分的参与和讨论。

3.5.2 加强绩效反馈和指导

建议城市商业银行加强绩效考核反馈和指导，让员工及时了解自己的工作表现和进步方向，同时给予针对性的指导和培训，帮助员工不断精进，从而提高整体工作表现。在公布考核结果之前，应向员工进行沟通和解释，让员工充分知晓考核结果的依据和评定标准，同时为员工提供质疑和申诉的机会，并进行公正处理。员工对考核结果的理解有助于提高他们对考核的认可度，并激发其工作动力。另外，可以辅导员工制定个人发展计划和职业规划，帮助员工提升个人能力，充分发挥每一位员工的潜能。

3.5.3 强化绩效考核结果运用

将考核结果充分运用到员工的评优评先、薪酬调整、职级调整上，提升员工的获得感和成就感，激励员工工作积极性。通过奖励培训、外出学习等多种方式激励考核优秀的员工，从而形成争优创先的良好氛围。

3.6 加强员工赋能

3.6.1 加强科技赋能，提升人员效能

全面梳理各项工作流程，挖掘运用信息科技管理提升人力效能的关键节点，并通过试点逐步优化。通过客户旅程方式，由点及面，实现人力效能的全面提升。

3.6.2 加强数字化赋能，强化营销支撑

通过数据中台，打通各系统之间的数据联动，使得客户经理可以运用数据分析客户需求，改善客户营销服务，使得中后台员工可以及时进行数据获取和分析，进而指导前台业务发展。

3.6.3 加强培训赋能

从理论、实操、赋能等方面建立完善的培训体系，加强培训和学习型银行建设，提升员工专业性与业务能力，更好地服务客户。

3.6.4 提升中后台业务支撑能力

配备专业的风险管理、行业研究、市场研究团队，及时准确把握市场和政策变化，进而支持业务拓展。

3.6.5 加强企业文化建设

良好的企业文化氛围可以增强企业的吸引力和凝聚力，提升银行品牌形象，是银行稳健发展的重要保障。建议银行坚持以人为本，打造良好的工作环境和文化氛围，重视员工诉求，培养员工主人翁精神，提升员工归属感和荣誉感。

4 结语

切实解决我国城市商业银行人力资源管理方面的问题，能够帮助银行提高市场竞争实力，获得长远稳定的发展动力。本文通过分析城市商业银行人力资源管理存在的问题，从优化人员结构、加强专业人才队伍支撑、畅通职业发展通道、提升薪酬激励水平、强化考核应用、加强员工赋能6 个方面对城市商业银行人力资源管理的优化提出建议，以有效促进城市商业银行的高质量发展。