发电企业实施业财融合的重要意义及路径探讨

陈胜健

摘要：随着电力体制改革的持续深入，发电企业在市场竞争和发展中是机遇与挑战并存的，由于受到某些因素影响，如发电设备利用率降低、大用户电力直供等，导致运营成本增加，经济效益受损，不利于发电企业的可持续发展。为了适应体制改革的大环境，发电企业应通过加强业财融合，采取合理的财务手段，促进企业的稳定、高质量发展。基于此，为了增强发电企业业财融合效果，文章以发电企业为研究对象，首先，就发电企业业财融合背景进行阐述；其次，就发电企业业财融合内涵及实施的重要意义进行分析，之后分析业财融合中存在的问题，如，忽视了对收益的影响、业财数据衔接不畅、对业务活动认识片面、缺乏顶层架构等；最后，提出实现路径和措施，以期为业内相关学者提供新的思维驻点。

关键词：发电企业；业财融合；重要意义；路径

一、引言

现阶段，随着市场竞争的日益加剧和数字经济时代的到来，发电企业的发展环境也在不断变化，企业之间的竞争也日益加剧，发电企业为了实现长远、稳定的发展目标，确保在市场竞争中始终立于不败之地，发电企业应持续优化内部组织结构，明确岗位职责分工，实现各部门职能的有效衔接，进而抵御各类经营风险。而业财融合属于新型管理方式，符合发电企业的转型、发展需求，可以进一步挖掘财务管理价值和业务管理能力，加强职能部门间的协同合作。但就目前情况来看，部门企业在业财融合过程中缺乏充足的经验，实践时存在较多问题，影响到业财融合效果。对此，企业需要细致分析问题所在，积极调整融合思路和方法，为发电企业的高质量发展奠定坚实的基础。

二、发电企业业财融合背景

在电力体制改革背景下，各地区的电力企业加快了转型步伐，为了适应复杂多变的市场环境和电改形势，发电企业必须强化市场宣传，注重企业管理，提升自身实力，这就对发电企业财管模式提出了更为严格的要求，发电企业变革财务管理模式势在必行。通过实施业财融合，能够引导发电企业全体职工形成正确的工作价值观。在业财融合过程中，需要让业务人员了解财务管理内容，财务人员置于业务一线，了解业务知识、流程等，加强部门之间的沟通，加强协作，互相理解、相互支持，确保了企业各部门的思维统一，从而提升企业经济效益。

三、发电企业业财融合内涵及实施的重要意义

（一）业财融合内涵概述

业财融合，顾名思义是指业务和财务的深度融合，通过借助信息技术，将业务和财务流程、內容进行有效结合，包括业务处理、财务核算及管理流程等方面，进而增强发电企业经营管理效果，实现业财数据信息的资源共享。对发电企业而言，要保证业财融合效果，就必须加强信息化建设，构建与之相匹配的信息平台，将财务管理置于业务前端。在确定财务部门的定位和职能时，应摒弃传统观念，将财务管理职能延伸至管理决策和风险控制等层面。对于业务岗位，企业需要对业务部门实施内容拓展，使其渗透到财务管理各个流程中。在推动业财融合时，财务人员应坚持全面性和全过程参与的原则。即财务部门应深入业务一线，积极了解业务数据背后蕴藏的财务语言，通过财务分析，合理评估发电企业发展现况和业务问题，进而提出战略性的改进建议，发挥财务对业务的指导作用，实现企业内部资源利用价值最大化，促进企业经济效益目标的实现。

（二）发电企业实施业财融合的重要意义

第一，有利于避免盲目扩大规模。业财融合有利于发电企业实现高质量发展目标，企业的经营目标是获利，为此会采取增加固定成本投入、扩大规模等系列措施，如果发电企业盲目地追求规模扩张，势必会产生各类风险问题，无法实现效益最大化。经济理论中有平均费用和总费用两条曲线，二者呈U字形上升，两者相交位置是最优经济产量；在最优尺度前，是规模经济；规模最大之后，更低、更大的成本被叫作规模低效益。第二，能够减少宏观成本支出。财务人员需要具有较强的判断能力，禁止出现人为漏报的问题。基于实施业财融合，能够发现内部压力，构建合理的评价标准，慢慢将成本及费用支出维持在合理水平，减少成本支出，防止业务部门有意造假的问题。第三，提升向心力。企业管理者主要考虑企业的利益层面，更加关注自身的成本、效益等。财务部门则应该立足于战略层面，就与战略目标相违背的业务活动，给予一票否定，并对可能影响战略目标实现的业务因素进行及时的纠错提醒，敦促业务部门调整业务方向和方案，以保证业务活动与战略目标的一致性。第四，提升财务人员的综合能力。发电企业通过实施业财融合，解决传统财务管理模式中的弊端，推动财务管理模式的转型和升级，改变传统财务人员在企业中的角色定位，使其从核算型人才向战略型人才方向转型，从而具备财务、业务、信息技术的复合型人才。

四、发电企业业财融合中存在的问题

（一）忽略了对收益的影响

部分电力企业在经营中只重视业绩，却忽略了利润。导致企业内部业务与财务工作间的交流不足，相互分离，两个部门的工作目标不同，均把工作重心放在了自身工作内容上。如，随着市场竞争日益激烈，发电企业纷纷增加产量，借此保持竞争优势。但部分发电企业忽略了边际利润、收入、业务成本等盈利因素，缺少竞争性比较，导致发电企业收益难以提升。

（二）业财数据衔接不畅

当前，多数发电企业在内部均实现了信息化管理，构建了许多的信息系统，实现了对厂级监控、合同管理、风险控制、业务活动的信息化管理。但部分发电企业在构建信息平台时，未能考虑到企业的未来发展要求和管理需求，业务系统和财务系统尚未实现信息共享和功能衔接，各子系统独立运行，业财数据无法做到互通共享，业财壁垒高筑，无法满足业财融合对数据共享的要求，最终导致业财融合举步维艰。

（三）对业务活动认识片面

电力体制改革背景下，为了满足发展要求，发电企业开始将业务和财务进行融合，这也对财务人员提出了更高的要求，要求财务人员不仅需要掌握专业的财税知识，还要了解前端业务方面的具体进度和情况。然而部分企业的财务人员专业能力参差不齐，且企业财务人员数量有限，财务人员将工作重心放在了核算、预算及资金等事务上，未能深入业务一线，了解业务活动情况。新进人员在业务部门的实习时间较短，并未经过系统性培训，导致财务新人无法全面掌握企业业务环节的流程和内容，最终造成业财融合效果甚微。

（四）缺乏顶层架构设计

由于发电企业缺乏业财融合相关的配套体系，导致业务部门和财务部门之间沟通不到位。财务人员进入电厂、采购一线，侧重于检查生产经营活动，容易被看成是“放权”。究其根源是因为发电企业缺乏顶层架构设计，未能实现组织结构的优化和员工职能的转变，企业管理者未能发挥带头作用，在企业内部普及业财融合新理念，未构建与企业战略发展目标相适配的组织结构和管理制度，各部门之间信息传递不畅，数据共享受阻，最终导致业财融合落地难。

（五）经营单位的影响

很多业务人员对于业财融合缺乏正确、全面的认知，并未意识到这项工作的价值，认为财务人员在越权工作。对此，需要相关业务单位引导人员的思想，以免由于认知上的偏差影响企业的效益和发展。

（六）缺乏清晰的业财融合目标

很多企业将业务财务融合内容看成是业务财务部门工作内容的统一，这只是停留在宏观层面上，并未在具体项目中落实，缺乏清晰的业务财务融合目标，影响了两个部门工作的配合度。之所以目标模糊，主要是因为两个部门在制定业务财务融合目标时沟通不到位导致的。比如在确定生产目标时，融合目标的设置为了达成预期产能，并未考虑成本控制；财务部门的目标是控制生产成本，并未考虑产能。

（七）业财融合契合度低

依據企业经营管理状况，业务及财务部门均是单独设置的，缺乏较强的关联性，影响了信息的及时传递，财务及业务管理相脱离，只是依据财务数据，管理人员无法制定合理的经营管理决策。除此之外，在业务及财务管理中，分析角度不同，契合度不高，不利于后续数据分析质量，企业在基础工作优化设计中，并未构建良好的工作环境。在业务财务融合中没有重视数据资源分析价值，财务数据分析无法获得预期成效，影响了业务财务的融合效果，不能控制基础财务工作规模，导致工作效率降低。

（八）缺乏完善的业财融合管理体系

这是影响业务财务融合工作效果的重要因素，由于缺乏制度规范两个部门的职责、工作流程，并未制定合理的奖惩措施，无法约束财务及业务人员的工作行为，发挥激励作用，提升相关人员的工作热情，导致两个部门的人员对于业务财务融合工作缺乏足够的重视，限制了工作的开展。业务财务融合属于一种创新，和传统管理方式存在显著的差异，在实践中难免会碰到各种问题。然而企业管理层没有制定有效的应对措施及方案，限制了二者的深度融合，并未发挥出应有作用，在企业经营业务活动中存在的风险，影响了发电企业的经济效益。

五、推动发电企业业财融合的路径

（一）提升认知水平

企业实施业财融合，会对以往的经营方式、绩效评估造成一定的影响。若是无法充分调动业务部门的工作热情，则会造成业财壁垒高筑，业财分离现象严重，导致业财融合实施陷入困境。对此，为促进业财深度融合，发电企业应提升财务部门及业务部门对业财融合的认知水平，要实现经营目标，需要将业务关键环节及财务职能进行融合。财务人员应该形成业财融合理念，各单位均要具备这一观念。对此，财务人员应该发挥自身作用，得到企业领导的关注及认可，通过不同的方式，将业财融合理念传播到各部门。同时，发电企业还应清晰划分业财职责，构建内部协调机制，强化业财人员的互动和沟通，实现两者相互融合、有效衔接。

（二）加强会计人才培养工作

人才是企业中的重要资源，同样是无形的资产，关系到企业的生存及发展。为了促进二者的融合，财务人员除了要了解专业知识，还要了解业务相关内容，因此，人员应该提高对自己的要求，形成终身学习意识，不断学习相关的知识，积累工作经验。企业应该加强财务人员培养，提升其各方面能力。企业应该意识到财务人员素质提升的重要性，第一，发电企业需要加强培训工作，基于定期组织培训活动，促使财务人员及时了解最新的理念、知识及方法，提升对工作的重视程度。第二，企业需要建立多元化的内部交流途径，利用各种平台，便于职工及时分享业财融合方面的观点和建议。第三，提升人员对相关部门工作的认知水平，加强财务、业务部门间的交流，在处理财务工作时，应该站在业务部门角度上系统地实施分析，为工作的落实提供人才保障。

（三）提升业财融合信息化水平

为了提升业财部门协同效率，发电企业应积极借助云计算、RAP等信息技术手段，构建业财一体化信息系统，实现业务管理与财务管理的功能衔接，打造综合管理控制系统，重构业财流程和管理标准，实现会计核算、预算管理等财务活动和业务活动的高度集成，切实提升业财融合信息化水平，以满足数字经济时代发电企业的管理需求。

（四）降低生命周期成本

成本费用控制水平高低直接关系到电力改革效果。因此，发电企业应增强企业内部“降本增效”意识，严格控制生产经营活动方面的成本支出，并立足于基础建设投资和战略规划层面上，制定全生命周期成本控制方案，组建专业团队负责该项工作。例如，发电企业可以结合过去电网优质基建项目成功经验，设定相应成本管控岗位，从基建一线挑选出拥有大型基建项目成功经验的管理人员，构建基建成本管控团队，以确保发电企业实现降本增效目标和生产经营全流程的管理闭环。

（五）提升财务人员的业务能力

企业的财务人员除了要掌握财税方面的知识外，还应不断地丰富业务知识储备，延伸到经营活动的所有环节。例如，就水力发电企业而言，财务人员应深入了解发电理论及流程，掌握主要业务的处理流程及物资采购投标流程，深入业务一线，参与到发电、材料采购中，收集一手数据，不能将工作仅停留在财务管理上。此外，企业财务人员还应及时了解行业相关政策，掌握行业发展趋势，了解竞争对手竞争力。在企业运营中，不能把所有业务数据当作机密，而是应该提升业务运行的透明性及公开性，便于及时发现业务活动中的问题，分析其产生的原因，有针对性地制订应对方案，推动业财融合的有效落地。

（六）落实好经费预算方案

企业在规模扩张和发展中应保证现金流的稳定性，这关系到企业的生死存亡。在短时间内，企业可能出现效益亏损，这便需要企业借助现金流量计算方式，落实经费预算方案。企业财务人员通过本量利分析，待销量调整后，统筹考虑产品边际贡献所产生的影响。预算案属于制度层面的主动行动，需要引起发电企业的高度重视。科学的经费预算方案有利于企业管理者作出合理的决策，优化配置各项资源，实现企业科学发展。预算预测的准确性，能够充分体现出财务分析的效果。预算管理旨在优化配置资源，促进发电企业战略的落地和目标的实现。

（七）按时组织经营情况分析会

分析企业经营活动，应该结合业务发生情况，为业务部门提供有效的服务，充分发挥出分析报告的作用。水力发电量会受到一些因素影响，如水流量、水质、水位、气候等。在分析运行时，需要考虑相关因素。为了更好地发挥出金融对于企业发展的支撑作用，需要打破事后模式，实现全阶段，渗透到经营活动的各个环节中。

（八）明确业财融合目标

在业务财务融合中，为了促进工作的顺利开展，需要具备清楚的目标。业务及财务部门应该统一融合目标，促进部门之间工作的同步开展。要防止两个部门在制定融合目标时出现不同步的问题，企业应站在组织层面上，构建目标确定机制，统一分散的目标。第一，企业可以设置领导小组，成员包括财务及业务部门的管理人员，针对目标的制定实施探讨以及沟通，保证融合目标充分考虑两个部门的情况。第二，注重目标实现中部门的协调及交流。在融合目标落实中，两个部门应该加强沟通，及时地互通共享信息，了解目标实现情况，分析其中的问题，不断优化目标，适应两个部门工作的开展要求。

（九）提升业财融合度

为了促进二者的深入融合，应该提升契合度。企业应结合财务和业务工作运行特点，进一步研究相关部门发展情况，持续提升契合程度，侧重于重要的业务，积极地进行优化及创新。就水力发电企业而言，在生产活动中应该注重材料采购核算，严格地监管采购成本支出及管理状况，利用财务数据整理有关内容，保证业务人员可以深刻地意识到业务活动在财务成果中的影响，帮助管理人员制定科学的决策，以提高经济效益为目标，促进业务活动的开展。在制定及实施策略时，应该重视企业重要业务的需求，结合发展情况，建立融合框架，促进财务在业务终端的延伸，共享相关数据资源，加强管理，提升二者契合度，确保融合质量。

（十）完善业财融合配套制度

为了提升工作效果，需要对以往的内控及管理制度进行完善，明确战略发展目标和相关部门的管理制度，构建完善的管理制度机制，促进业务财务融合工作的规范开展，为相关部门工作提供指导。第一，健全融合管理制度，构建约束及监督制度，为人员的工作行为提供依据，高效地分配以及运用资源，减少管理成本。调动相关部门的参与热情，促使其积极地配合工作，加强业务财务融合方面的宣传，提升人员的认知，促使其深刻意识到这项工作在发电企业发展中的作用。第二，构建责任保障及追究制度。清晰划分责任，细致地阐述有关部门和岗位的工作内容及责任，基于规范的制度约束人员的工作行为。细致划分工作内容，将责任落实到个人身上，基于建立有效的监管制度，了解所有岗位人员的工作开展情况，督促人员落实好本职工作。第三，构建沟通机制。促进财务和其他部门之间的交流，解决各自为政的问题，调整企业内部状态，结合战略目标，构建部门之间的协调机制，促进信息的高效传播，为业务财务融合奠定良好的基础，促进发电企业的发展。

（十一）加强业财融合奖惩机制和评价机制建设

要调动有关部门的工作热情，需要建立有效的评价机制，基于合理的奖惩机制，调动人员的积极性。需要注意的是，业财融合工作不仅是财务部门和业务部门的工作职责，与其他部门同样关系密切。因此，企业需要采取科学完善的业财融合奖惩机制，结合财务和业务人员的具体表現做到奖惩有序，倒逼业财人员更加积极主动地围绕业财融合目标开展日常工作。除此之外，发电企业还需要不断优化评价机制，确保评价机制的客观性、系统性及公正性，从而提升人员的满意度，落实好相关工作。此外，企业还应制定合理的考核评价指标，分配指标权重，充分发挥激励作用。

六、结语

综上所述，财务管理是发电企业管理体系的重要构成部分。为有效提升发电企业的业务效率和财务管理质量，发电企业应积极推动业财融合，将业务活动和财务数据紧密结合，财务管理置于业务前端，进一步挖掘导致财务管理效果不佳的业务原因，深挖业务问题中的财务因素，并采取应对措施，推动发电企业的高质量发展。业财融合不仅是智能时代下的新型管理模式，更是发电企业实现自身管理模式转型和升级的重要抓手。因此，业务人员和财务人员应通过相关工作的开展，努力实现企业业财融合目标，为发电企业高质量发展提供保障，加强业务和财务部门间的沟通及合作，共同努力，助力发电企业实现发展目标。

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（作者单位：福建闽投永安抽水蓄能有限公司）