国有企业加强业财融合的重要性及实施策略研究

江明伟

摘要：随着市场经济转型发展，国有企业逐渐意识到财务转型的重要性，将业财融合作为创新财务管理模式的重要手段，通过业财融合的方式，能够有效提升财务管理水平，实现财务管理智能化、数字化和流程化。但就目前情况来看，国有企业业财融合实践过程中普遍存在融合深度不足、配套管理体系不完善等问题，造成业财分离现象严重，信息共享困难。基于此，文章以国有企业加强业财融合的重要性及对策为研究对象，首先就业财融合进行简要概述，其次从三个方面分析了国有企业实施业财融合的重要性，最后就国有企业业财融合实施现状展开研究，提出完善内容体系、优化管理体系、建立信息化平台及加强人才队伍建设的对策。

关键词：国有企业；业财融合；管理体系；信息化管理平台

一、引言

业财融合，为国有企业财务转型指明了方向，改变了业务、财务部门各自为政的工作模式，促使财务部门参与企业业务活动中。但由于企业缺乏业财融合工作经验，导致企业在实践中会遇到融合深入不足、管理制度不完善等诸多问题。为有效解决该类问题，提升国有企业经营管理水平和财务管理质效，本文将对国有企业如何实现业财融合进行深入分析和探讨。

二、业财融合概念

顾名思义，业财融合就是指业务管理与财务管理的融合，通过将管理目标、内容、流程及制度的融合，提升业务部门工作效率，增强财务部门管理质效。在实施业财融合过程中，财务人员需要深入业务一线，获取相关数据信息，发挥财务部门的监督、分析和服务职能，分析业务部门工作情况，并为管理者提供决策所需的财务报告。为实现业财融合目标，发挥信息技术手段的资源共享、信息快速传递等优势，借助互联网、数据库、信息化管理平台，融合业务流程、资金运行流程和数据流程，消除业财融合壁垒，提升国有企业的经营管理水平。

国有企业在日常经营管理工作中，存在着业务部门与财务部门信息交流不及时的问题，导致数据口径和相关规则无法统一，业财数据信息融合受到严重影响。通过运用业财融合，统一了企业内部数据处理标准，为财务部门获取信息和解决业务工作问题提供便利，促使企业各项工作高效运转。

三、国有企业加强业财融合的重要性

（一）提高管理效率

业财融合，关系到业务部门、财务部门和国有企业经营管理效率。目前大部分国有企业都比较注重生产经营，认为高质量、高效率的生产经营活动可以提升企业市场占有率，带动国民经济可持续发展。但是受国有企业经营管理范围广、业务流程复杂这一特点的影响，使企业面临较大的经营压力。先进管理理念与现代化技术手段的联合运用，促使业务与财务深度融合，改变财务管理流程，凸显出信息技术的优势，实现对不同经济活动的覆盖管理，提升企业经营管理质量。比如，财务人员可以通过业财融合这一渠道，获取信息，借助财务报表编制与报表分析，使管理者了解业务部门工作情况，对业务管理活动进行个性化管理，提升企业管理效率。

（二）符合国有企业发展要求

业财融合的实施，优化企业内部资源的利用价值，实现降本增效，为企业提升自身竞争力提供保障。国有企业可以借助业财融合，统筹管理企业内部的资源，结合业务与企业战略目标，进行资源的配置，提升企业各项工作效益，促使国有企业现代化、市场化发展。

（三）提升国有企业风险防范水平

国有企业运行中，会因为日常管理、生产活动产生各种类型的风险，如经营风险、财务风险、税务风险等。业财融合，提升企业风险防范水平，使管理者通过财务报告了解企业潜在的风险，并要求职能部门制定风险防范制度与预警机制，从而降低风险发生的概率。

四、国有企业业财融合实施现状

（一）业财融合深度不足

国有企业虽然实施业财融合，但是缺乏明确工作方向与相关经验的支撑，使业财融合效果受到影响，不能为业务与财务协同发展助力。部分企业的业财融合工作停留在表面，仅仅是将业务与财务工作整合在一起，未对此建立管理制度、重新确定工作流程，使两者的融合出现形式化的现象。具体如下：第一，融合度较低。业务部门员工没有意识到业务工作与财务工作的联系，未履行相关的责任，不能发挥业务在财务部门的作用，为财务提供相关数据。第二，财务人员只是在业务部门资金使用后进行核算工作，未对业务活动进行风险评估与成本预算，没有体现出财务部门的参与管理、辅助管理作用。由于财务人员对业财融合的认识不全面，使业务工作出现资金应用不合理、经济效益创造水平低的情况。业财融合的实施，需要业务部门与财务部门人员的相互配合，通过全体员工的参与，落实业财融合制度，履行业财融合责任，促使企业经营管理目标与业财融合目标落地。若是财务人员与业务人员仍以传统思维对待此项工作，会使业财融合失去意义，从而影响国有企业经济建设。例如，某国有企业曾经将业务部门与财务部门合并，以提高效率和降低成本。然而，在实施过程中，该计划遭遇了困难，包括员工反对、文化差异和IT系统不兼容问题等，最终导致了该计划的失败。由此可以看出正确的业财融合态度，对业务与财务深度融合的意义。

（二）缺少配套管理体系

业财融合中，要求企业根据业财融合要求，建立配套管理体系，规范相关人员的行为，实现业财融合的目标。当前国有企业业财融合中，存在配套制度不完善的情况，具体如下：第一，责任划分不明确。职能部门工作出现责任推诿的情况，无法保证各部门职责履行效果，使业财融合受到限制。比如，部分企業认为财务管理制度可以被应用在业财融合中，将财务部门的规章制度作为约束业财融合流程、工作人员的媒介，无法促使业务与财务深度融合，影响财务与业务部门工作效率。第二，缺乏考核评价机制，不利于企业管理者了解业财融合、相关岗位工作情况。例如，国有企业未针对各个岗位之间的差异建立考核评价指标，利用统一、具体的指标进行考核评价，不利于业财融合人才建设。

（三）资源共享不及时

业财融合实施的核心，就是数据信息。通过财务数据共享，使财务部门了解业务及其他部门工作情况，并利用数据分析、数据价值挖掘等手段，解决企业经营管理问题。由于缺乏健全的信息系统、部门交流意识薄弱，增加信息数据获取难度，不能为风险防范、成本控制、制度建设等提供参考。例如，财务人员进行预算管理工作时，需要与业务部门人员进行沟通，根据各部门职能、资金需求，进行预算编制与预算执行，实现资源合理配置。由于国有企业内部信息系统与信息技术建设水平低下，财务人员不能及时获取信息进行信息分析，导致预算编制与预算执行受到影响。

（四）缺乏业财融合复合型人才队伍支撑

业财融合是一项复杂且系统的工程，对参与人员能力要求较高，需要管理人员具备丰富工作经验和业财融合意识，通过现代化思想的渗透，增强岗位工作效果。但就实际情况来看，部分国有企业缺少复合型的专业人才。具体表现为：第一，企业员工的工作素质、能力无法满足业财融合需求。当前国有企业员工习惯传统各自为政的工作模式，业财融合中会利用传统思维观念开展工作，以完成岗位工作任务。第二，部分员工缺乏创新意识，对业财融合存在消极情绪，缺少主动工作意识。

例如，业财融合下，财务人员未按照业财流程、责任要求开展工作，仍以传统财务思维开展工作，未利用业务部门提供的数据进行风险分析、成本管控，使业务与财务出现融合效果不佳的情况。这一情况充分体现出财务人员在业财融合方面的不足，因为缺少相应的融合意识与能力，所以不能体现出财务部门的服务意识。

五、国有企业业财融合实施的策略

（一）构建业财融合体系

健全的业财融合内容体系，是业财融合实施的基础。通过对企业经营管理流程、管理过程的约束，达到高效工作的目标。国有企业可以通过以下措施，完善业财融合体系。第一，保证财务管理内容的全面性。财务部门发挥重要作用，提升了企业内部资源的利用价值，解决业务部门资源浪费、风险控制不到位等问题。若国有企业出现重发展、轻管理的情况，会影响企业可持续发展。因此，国有企业应加强财务管理，将管理与企业发展充分融合，创建良好工作氛围，促进企业经济发展，具体操作中，从全面预算管理体系、财务报表编制方面入手，重新建立工作流程，确定财务管理的重点，规范财务管理行为，提高财务管理水平。值得注意的是，国有企业财务管理工作比较复杂，涉及较多的工作内容，对从业人员要求较高。确定财务管理内容时，应科学设置岗位，合理分配工作任务，明确财务人员的责任，使财务管理顺利进行。第二，立足市场经济管理制度，做好信息分类管理。国有企业经营管理中会产生较多的财务数据，这些数据对企业经营管理工作的影响较大。通过对财务数据分类管理，可以提升各项数据信息应用效果，弥补企业经营管理方面的不足。

（二）构建业财融合配套机制

第一，建立成本控制体系。成本控制管理体系是深化业财融合效果的有效举措，调动业务部门成本控制意识、风险防范意识与资源合理运用意识，促使企业管理模式创新。成本控制管理体系包含作业成本控制、责任成本控制等。不同类型的成本控制内容，应遵守不同的工作原则，并结合市场环境开展工作，以提升资源管理工作的有效性。国有企业成本控制工作，应以具体业务为前提，选择成本控制方法与实施原则，对项目活动进行成本管控，达到提质增效的目的。

第二，做好风险管理工作。经营风险无处不在，不利于国有企业经济发展与运行。为降低经营风险带来的负面影响，做好风险防范工作，制定风险管理方案，预防、控制潜在的风险，推动国有企业稳定运行。业财融合风险管理机制不仅可以管控各个员工的行为，同时可以提升企业风险防范效果。具体操作中，以业财融合管理机制为指导思想，构建适合企业发展特点的风险管理体系，通过风险识别、预防、管控、评价等手段，提升工作人员自我约束意识，提升企业内部风险管理有效性。

（三）构建信息化管理平台

信息化管理平台，是促使业务与财务部门工作深度融合的关键，对提升企业经济效益与内部管理水平至关重要。如若企业内部出现信息化平台建设不足的问题，势必会影响到财务人员信息获取、收集及分析效果。因此，企业应从如下三个方面搭建信息化管理平台：

第一，构建信息沟通平台。要想实现业财融合目标，财务部门应加强与业务部门的互动交流，共享工作进度、成本控制等信息，使财务人员第一时间了解业务部门工作状态。通过信息沟通平台的建设，为业务部门与财务部门人员交流提供渠道，解决了以往业财联动困难和数据共享滞后的问题。

第二，搭建网络工作平台，提升业财人员信息系统操作水平。为增强业财融合效果，提升各部门协同效率，企业可以搭建网络工作平台，要求管理人员通过信息系统获取信息，掌握资金使用情况与规章制度执行情况。建立网络工作平台后，财务人员可以通过信息系统进行预算、成本控制工作，实现对信息数据的统筹管理，为财务决策、财務管理方案制定提供支撑。以预算管理为例，预算编制中，需要管理人员做好数据的收集与管理工作，结合业务需求进行预算编制，构建适合企业发展的预算方案。确定预算编制方案后，要求各部门认真执行，保证资金的合理运用。在实施预算管理过程中，管理人员可以通过网络平台进行数据收集、预算编制和预算执行监督，判断业务部门是否执行预算方案或存在违规行为，实现对国有企业资金的全过程管控。

第三，建立数据中心。数据中心是辅助国有企业实施业财融合的媒介，对提升数据处理效率具有促进作用。国有企业可以利用大数据技术构建数据中心，将企业内部产生的数据有机整合，通过数据分类保存、整合运用等方式，提高企业各项工作效率。

（四）加强人才队伍建设

第一，提升管理人员的综合素质与能力。管理人员是落实业财融合的重要媒介，应具备相应的管理能力与素养，以支撑业财融合顺利进行。首先，财务人员应掌握业务部门运行模式，了解企业经营管理情况，并结合内部控制制度，对企业各项工作进行严格管控。针对现阶段国有企业复合型财务人员不足的问题，企业应提升管理人员对业财融合的重视，使其明确自身在业财融合中的角色和定位，借助人力资源管理，挖掘员工工作潜能，构建业财管理复合型人才队伍。在实践中，企业应利用专题讲座或研讨会等方式，将业财融合理论知识、工作流程、相关技能等内容呈现在培训活动中，深化企业管理层、基层员工与财务人员对业财融合的了解，并熟练掌握相关知识和技能，为业财融合工作开展助力。

例如，国有企业可以开展“业财融合——全面降本增效”专题培训，邀请业内专家，采用理论和结构化课题研讨并重的方式对企业员工进行针对性培训。在理论学习中，带领学员从会计、管理和经济三个不同视角去了解成本，从采购、生产、人力资源及日常管理等环节认识成本控制要点和方法。在课题研讨阶段，各部门负责人和财务人员分成生产、营销、实体等6个小组，根据培训内容，结合实际工作，制定公司级、部门级和员工级三个层面的降本增效执行计划。通过深入研讨，学员们进一步打开了企业财务管控思维格局，提升了专业能力和素质，明确“降本增效”在集团各经营环节中的实现路径，目标定位更加精准。

第二，企业还应建立健全考核评价体系。业财融合考核评价体系建设，能够提升财务人员、业务人员工作积极性，保障业财融合效果。以全面预算管理为例，全面预算是财务部门的重要工作职责之一。企业通过构建全面预算考核评价制度体系，改变财务人员工作态度，使其以积极、严谨的态度参与到业务活动中，通过对财务人员前期准备工作、预算编制考核指标、预算执行考核指标及全面预算管理执行结果等方面的评价，评判财务人员是否具备全面预算管理胜任能力，是否认真履行责任，是否完成全面预算管理任务。在考核评价制度建设过程中，企业应确定考核评价指标，如财务人员考核指标、业务人员考核评价指标，对财务人员进行精准评价，掌握财务人员工作情况。此外，企业还应在考核评价制度基础上，建立责任奖惩机制，对任务完成良好的员工予以物质、精神方面的奖励，对未达到标准的员工给予相应惩罚，如降低薪酬、限制晋升条件等，提升员工业财融合参与热情。

（五）加强基础设施投入

数字经济时代下，企业应及时转变传统经营理念，加强基础设施建设，为国有企业智能化管理提供物质基础。企业可以通过加大资源搭建财务信息系统，简化财务工作流程，提升财务部门工作质量，增强业财融合效果。为保障财务信息系统建设效果，企业应做好软硬件、资金及人力方面的投入，基于业财融合建设要求，构建符合企业实际需求的信息管理系统，实现财务管理和业务管理的流程化、信息化。同时，企业还可以与第三方建立合作关系，根据业财融合目标和需求，构建业财融合系统，将预算、会计核算、审计工作内容嵌入系统，梳理业财融合流程，推动国有企业财务管理的高质量、高效率发展。

（六）统一作业标准

国有企业应做好数据信息的统筹管理，统一数据处理标准与要求，规范数据处理过程与流程，使业务部门与财务部门的工作有机融合。在国有企业内部，不同部门的工作职责、目标也存在差异，对数据处理的要求也不同，数据管理呈现出处理标准多元化的特征。为实现数据信息共享，提高数据信息利用价值，企业应统一财务部门与业务部门的数据处理标准，将该标准嵌入信息系统中，解决信息壁垒问题。同时，企业还应完善内部控制流程，从财务视角梳理业务流程，制定内部控制制度，对业务活动、财务活动进行全方位的动态监督，促使业财融合的顺利落地。

（七）做好顶层设计

业财融合离不开顶层设计，通过前期统筹管理，实现对业务、财务的全面覆盖，促使企业战略目标落地。为实现业财深度融合，从以下方面入手：第一，构建价值链云平台。利用现代信息技术手段，构建价值链云平台，并基于此进行业财融合活动，完成对项目的全过程管理。通过价值链云平台，将与项目相关的信息内容集中于同一平台，实现项目相关的业财数据融合，优化企业内部经营管理模式。第二，做好规划工作，构建完善信息系统网络。业财融合建设中，以 PM 系统与 ERP 系统为核心，围绕此建设相应的业务系统、财务系统及业财一体化系统，提升数据生成效率、共享效率，为企业可持续发展提供内在支撑。第三，完善制度体系与管理流程。没有规矩不成方圆，加强制度体系建设，实现对各部门、各层级人员的行为约束，优化业财管理流程，推动企业经营管理的有序进行。针对业财融合管理目标和要求，立足战略管理、运营管理和支撑管理，健全工作流程，优化制度体系，规范管理人员工作行为，借此充分显现业财融合的实际价值。

六、结语

综上所述，由于受各类因素影响，导致国有企业业财融合实施效果不佳，无法切实提升管理质效。因此，国有企业实施业财融合模式时，应动员全体员工踊跃参与，就业财分离问题，做好顶层设计，完善内控制度和配套体系，利用统一、标准的作业模式和现代化信息系统，加深业财融合度，实现数据信息的实时共享，增强数据处理效果，使其更好地服务于企业战略管理，为国有企业实现高质量发展目标保驾护航。

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（作者单位：厦门路桥工程物资有限公司）