基于业财融合的国企预算管理路径探讨

董涛

国企预算管理是指国有企业根据经济发展需求和自身经营状况，制定和执行一定时期内的经营计划和财务预测，并通过预算管理手段对企业经营活动进行统筹、控制和评价的过程。而基于业财融合的国企预算管理则是将业务和财务两者紧密结合，实现预算管理的最大价值。结合实际情况来看，当前基于业财融合的国企预算管理还存在管理体系不够完善、预算编制缺乏前瞻性等问题，不仅会阻碍企业发展，还会降低管理水平。因此，本文首先分析了基于业财融合的国企预算管理存在问题，之后探索了管理路径，以期对提高国企管理水平有所帮助。

基于业财融合的国企预算管理，不仅可以实现业务和财务一体化，提高资源配置效率和效果，加强企业内部沟通与协作，还可提高企业风险管理能力。因此，在国有企业管理中，应积极倡导和推行基于业财融合的预算管理。

一、业财融合与国企预算管理之间的关系

业财融合对国企预算管理提出了更高要求，业财融合要求将经营目标与财务目标统一，因此國企预算管理不仅要关注企业经营层面，还要兼顾企业财务层面。在预算编制过程中，需要将企业经营计划与财务计划结合，确保财务资源合理配置，为企业持续发展提供有力支持。国企预算管理涉及企业资金预算、成本控制、业绩评估等多个环节，这些环节为业财融合提供数据支持和决策依据。通过监控和分析预算执行情况，企业可以及时调整经营策略，实现经营目标和财务目标双重平衡。业财融合通过将经营目标和财务目标统一，减少会计数据误差，提高预算编制的准确性。同时，国企预算管理也可提供数据支持和分析工具，帮助企业将业财融合理念转化为具体实践。

二、基于业财融合国企预算管理存在的问题

（一）战略意识薄弱

在基于业财融合的国企预算管理工作中，存在战略意识薄弱问题，主要表现为对市场环境的变化反应不敏感。由于对市场变化缺乏敏锐嗅觉和深刻认识，一些国有企业在预算编制过程中只考虑内部财务指标，忽视外部环境变化。导致预算在实施中与实际情况脱节，无法满足企业在市场竞争中调整战略的需求。战略意识的欠缺，致使一些国有企业在预算编制中只关注眼前利益，忽视长远发展规划。导致企业预算只针对当年经营目标编制，忽略对未来几年乃至更长期发展目标的规划。使得预算管理缺乏整体性和连续性，难以支持企业长远发展。预算管理必须考虑到各种风险情况，以便及时做出应对措施。然而，由于战略意识薄弱，一些国有企业在预算编制中忽略对外部风险因素的预见性分析，导致企业在面对风险时无法及时做出反应，进一步加剧了企业面临的风险。

（二）预算编制缺乏前瞻性

结合国企实际的预算管理执行情况来看，部分国有企业的预算编制通常是基于往年数据和财务报表，缺乏足够的前瞻性，导致预算编制只是对历史数据的简单化处理，没有充分考虑市场环境和经济变化，使得国有企业在面对市场变化时无法灵活应对。一方面，由于预算编制更多地基于历史数据，无法准确预测未来的发展趋势和市场需求。这就导致部分国企在资源分配上过于保守，无法及时调整经营策略和投资方向，错失发展机会。另一方面，过于保守的资源分配也使得国有企业难以适应快速变化的市场环境，造成经营效益下降。另外，缺乏前瞻性的预算编制还导致国有企业项目管理水平低下。由于预算编制主要基于历史数据，很难对新项目进行准确的预算评估和分配，导致项目执行过程中经常出现预算超支和资金短缺情况，影响项目顺利推进。

（三）预算执行信息反馈不及时

国企预算管理是指根据企业经营目标和发展战略制定的一种财务计划，通过预算执行与控制，实现资金合理配置和有效利用。然而，基于业财融合的国企预算管理在实践中存在着一些问题，最为突出的就是预算执行信息反馈不及时。部分企业在预算实施过程中，由于各种原因导致预算执行常常出现偏差。例如，在市场竞争激烈的行业中，企业在销售额、成本控制等方面难以精确预测，在执行过程中就会产生偏差。如果预算执行信息反馈不及时，就很难第一时间发现这些偏差，进而无法采取及时有效的措施加以纠正，影响企业盈利能力和业绩。预算管理的核心是通过与实际执行情况做对比，及时发现问题，然后做出分析和调整。如果预算执行信息反馈缺乏及时性，管理者不能第一时间了解实际的执行情况，也就难以有效应对。这会导致预算管理失去应有的指导作用，无法实现对企业经营活动的有效控制，使得企业发展受到限制。由于管理者对企业的经营状况和问题缺乏准确的了解，就可能做出错误决策。这不仅会影响企业的利润和竞争力，还可能导致企业面临更大的风险和挑战。

（四）缺乏完善的预算考评体系

在不少国有企业，预算编制只是一次例行公事，因为缺乏明确的考评标准和有效的考评方法，预算目标与绩效评估没有有效连接，使得预算编制缺乏动力和有效性。在这种情况下，一些国企的预算管理只停留在报表填写上，缺乏对实际业务的指导和支持。不少国有企业的预算编制只注重短期目标，忽视中长期发展目标。这就容易导致国企的预算管理过于短视，缺乏长远规划和控制。如果没有明确的目标和指标引导预算编制和管理，很难实现企业可持续发展，也会影响其竞争力和效益。

缺乏完善的预算考评体系也让国企预算管理的绩效评估难以做到客观公正。在现实中，一些国有企业的预算目标和实际业绩之间存在较大差距。然而，由于缺乏有效的考评指标和方法，很难对这些差距进行客观评估和反馈。不仅容易造成管理者对预算目标敷衍塞责，也会导致员工对预算目标不重视，最终影响企业的整体运营和发展。

三、基于业财融合的国企预算管理路径探索

（一）提高全体员工的战略意识

为做好基于业财融合的国企预算管理，企业应将业财融合作为前提，融合业务、财务目标，使预算编制和执行更加符合企业战略方向。例如，在编制预算时，可以根据市场需求、竞争态势等因素展开分析，结合财务目标制定相应的预算计划。这样一来，能够提高全体员工对业务发展的理解和认知，增强战略意识。

第一，企业应站在全局与未来发展的视角，充分发挥组织的引领和带头作用，在企业内部营造浓厚的业财融合氛围，加强各部门的沟通、协调，为业财融合的高效开展奠定基础。第二，充分发挥预算管理委员会的职能优势，提高企业内部资源调配、监管的灵活性。企业各级管理人员应起到带头作用，带动全体员工共同参与，提高业财融合战略、财务管理工作的实施效果。第三，应积极做好预算管理工作。通过走访谈心、宣传教育等多种方式，培养全体员工的预算管理、业财融合战略意识，贯彻落实先进的管理理念，使业务、财务深度融合，积极地解决工作中存在的各种问题。第四，提升员工的自我管理意识。基于业财融合的预算管理，需要各部门参与和员工自我管理。每个员工都要更加关注自己所负责的业务目标和财务目标，进而提高自身管理能力和绩效表现。例如，在预算执行过程中，各部门可以根据实际情况进行调整与优化，及时反馈问题和改进措施。通过这种方式，不仅可以提高预算管理的灵活性和适应性，还能培养全体员工的自我管理意识和责任意识，进一步提升企业的整体绩效。

（二）完善管理制度

为解决基于业财融合的国企预算管理存在的问题，应完善管理制度。在这个过程中，企业应首先明确预算目标和范围。国企预算管理的目标是为了实现企业发展战略和经营目标，预算范围则包括企业的各项财务活动，如资金运作、成本控制、收益分配等。通过明确目标和范围，可以为国企预算管理提供清晰的指导。国企应当根据自身运营特点，制定与业务发展相适应的预算计划。同时，财务部门需要密切配合各业务部门，提供准确的财务数据和分析，为预算编制提供有力支持。另外，业财融合的国企预算管理制度还需要建立预算执行和监督机制。预算的执行需要明确责任和权限，确保各职能部门按照预算计划实施各项活动。监督机制应当建立在规范和透明的基础上，定期对预算执行情况进行评估和检查，确保预算有效执行。一方面，由于市场环境和经济状况不断变化，国企经营情况也会发生变化。在这种情况下，预算计划需要具备一定的灵活性，能够根据实际情况进行调整和优化，以适应外部环境变化。另一方面，国企还要结合预算管理方案实际需求，完善管理制度，明确各部门的管理职能，使预算管理流程更加规范、科学，并且细分具体工作内容、调整考核目标，实现刚性约束，促进业财融合，落实预算管理。

第一，国企应将员工的工作职责与预算指标融合在一起，构建具有明确针对性的管理制度，为相关工作人员梳理日常工作提供依据，确保阶段性工作高效完成。还要做好验收，改进后续的工作方案，形成良好的业财融合背景下的预算管理制度。第二，建立健全科学的预算管理制度。企业应要求不同部门选派负责人做好预算管理的监管与协调工作，提高预算管理开展的实效性、规范性，增强财务部门、业务部门工作衔接的紧密性，从根本上提升国企内部控制水平。与此同时，还要强化预算审核与监督机制及时调整、优化预算管理制度落实过程中出现的各种问题，协调与管理企业内部各部门的运营。第三，构建考核激励制度。这项制度以預算管理作为基础，通过对比预算实际执行状况与预算目标，可明确问题产生的原因，并对部门、个人业绩形成精准评价。同时，还要将其与激励制度融合，奖励优秀员工，惩罚落后员工，从根本上提升员工的工作积极性，保障国企的经营效益。

（三）建立科学的反馈机制

业财融合的意义在于将业务运营和财务指标有机结合，通过业务数据的反馈来完善预算管理体系，实现有效的信息闭环。为做好反馈机制建设，提高预算管理水平，国企应做好以下工作：第一，建立科学的业务数据收集和分析体系。国企业务涉及多个方面，如生产、销售、人力资源等，需要收集全面、准确的数据，通过数据分析找出问题和改进的空间。例如，可以通过分析销售数据发现哪些产品或地区存在销售瓶颈，进而调整预算分配；通过人力资源数据分析发现哪些部门或岗位存在人员流动率高的问题，优化人力资源预算分配。第二，制定明确的绩效评估指标。绩效评估是国企预算管理的重要环节，通过对各项指标的数据评估可以客观地反映企业经营状况和预算执行情况。在制定指标时，需要考虑企业自身经营特点和目标，将财务指标和业务指标有机结合，确保指标的全面性和准确性。第三，建立沟通机制。国企的预算管理涉及多个部门和岗位，需要各个环节之间密切协作共享信息。为有效推动预算管理反馈机制，需要建立良好的沟通渠道，确保信息畅通。

（四）制定差异化指标

所谓差异化指标，是指对实际业务与财务情况进行综合分析和评价，确定业务与财务目标之间的差距，进而制定相应的管理目标和指标。差异化指标的制定本质上是一个权衡与抉择过程，旨在通过设定具体的差异指标引导企业的经营管理行为，进一步推动业务与财务的融合与协调。为此，国企应做好以下工作：第一，明确业务与财务目标。业务目标是指企业在市场经营活动中追求的结果，包括市场份额、销售额、客户满意度等。财务目标则是以财务数据为依据，体现企业经营状况和财务健康度的指标，如利润、现金流、资本回报率等。通过明确业务与财务目标，可以为制定差异化指标提供明确方向。第二，综合考虑业务与财务的关联性。业务与财务相互依赖、相互影响，二者之间深度融合可以提高企业运营效率和绩效水平。制定差异化指标时，需要充分考虑业务与财务之间的关联性，确保业务目标和财务目标之间协调统一，避免偏重某一方面而忽视另一方面。第三，结合实际情况与市场需求。每个企业都具有独特的经营环境和市场需求，制定差异化指标时需要充分考虑企业自身实际情况和市场需求。只有符合实际情况和市场需求的差异化指标，才能更好地引导企业的经营管理行为，实现企业长远发展。

（作者单位：衢州巨化锦纶有限责任公司）