构建适度分权财务管理模式的实践研究

莫敏冬

近年来，随着市场经济的不断发展和国有企业改革的深化提升，财务管理模式的选择成为国企财务的重要课题。D烟草公司在烟草行业提出高质量发展战略目标的环境下，基于公司的组织架构和内部的职能定位，探索出支撑公司发展的适度分权财务管理模式，通过组建工作专班、差别授权放权、明确事前审批与资金支付权限等方法，实现分层分类精准放权，同时利用预算手段建立财务监督机制，做到“放得下”的同时“管得好”，提升了基层管理者的积极性和决策效率，促进了财务管理工作聚焦重点和关键，同时也减轻了公司管理层日常事项的审批负担，提升了审批质量，推动了财务管理的高质量发展。

一、引言

财务管理模式一般可分为“集权”“分权”和“集权与分权相结合”三种类型，三者没有绝对的好坏之分，财务管理模式的选择需要结合经济发展环境以及企业自身的发展阶段，并以权力的性质和大小是否与责任的性质和大小相匹配、是否能促进企业战略目标的实现等作为选择的判定标准。D烟草公司根据行业的发展，结合自身的内部组织架构和职能定位，及时调整企业财务管理模式，以实现财务的业务支撑职能，促进企业高质量发展。

二、D烟草公司的财务管理现状

D烟草公司为中国烟草总公司的3级子公司，属于卷烟销售行业，主要经营活动为从全国购进卷烟、在本市进行批发销售，同时肩负着维护本市烟草市场的烟草专卖行政职能。D烟草公司内设有13个综合业务部门和7个管理中心，其中7个管理中心按照全市管理区域的划分，负责辖区内具体的卷烟销售和烟草专卖工作。各管理中心及部门之间在管理上相互独立，共同接受公司管理层的直接领导。

D烟草公司设有一个财务部门，负责管理全公司的财务工作，各管理中心及部门内部设置报销员岗位，主要负责报销和预算等与财务对接的相关工作。D烟草公司资金的收支由财务部门进行统一管理，各管理中心及部门没有独立的资金账户，不具备独立运营及财务核算的职能。

D烟草公司财务管理模式在转型前是较为明显的集权管理，对各管理中心及部门的费用开支情况实行严格的管控。一方面，对费用开支的事前审批管控严格：对于开支1000元（含1000元）以内的费用开支，各管理中心及部门无需经过申请流程而直接执行；开支在1000元以上、10000元（含10000元）以下的费用，则需经过财务部门及市公司的分管领导审批后才能执行；超过10000元的费用开支还需要经过公司的主要负责人审批。另一方面，对费用的报销管控严格：10000元以下（含10000元）的费用开支，需要财务部门及分管领导审批；10000元以上的费用开支还需要公司的主要负责人进行审批。

随着经济的发展和企业的战略目标调整，过于集权的财务管理模式逐渐显露弊端，导致财务不能很好地发挥业务支撑的作用，甚至阻碍了公司业务的顺利开展，主要表现在：1000元的费用开支权限过窄，随着物价水平的不断提升，日常的费用开支大多都超过1000元，审批流程的繁琐严重压制了管理中心及部门主动作为的积极性，同时也容易导致紧急事情处理的及时性差；公司管理层审批事项过多，导致日常审批时间过长，或者审批流程流于形式。

三、D烟草公司财务管理模式转型的动因

近年来，烟草行业提出高质量发展战略目标，指出经济增长方式必须由主要依靠数量拉动的“外延式”增长转变为更高质量、更有效率、更加公平、更可持续、更为安全的“内涵式”增长。高质量发展战略目标提出，要坚持把创新作为引领发展的第一动力，推进管理创新、制度创新、科技创新等各领域创新，建立健全有利于激发人才创新活力的体制机制，构建活力迸发的烟草创新体系。

对照高质量发展的要求，D烟草公司的财务管理现状与高质量发展仍有差距。基于财务发展现状，D烟草公司必须重塑财务管理流程，以赋权增能、减负增效和体制机制创新为抓手，有效发挥基层管理中心作用，推动员工队伍更加活力迸发，基础管理更加规范高效，切实提高财务管理效能，促进财务管理模式更加贴合企业发展现状和战略发展目标，推动发展效益与发展质量提高，实现公司财务高质量发展。

四、D烟草公司财务管理模式转型的路径

D烟草公司针对过于集权的财务管理模式带来的弊端，经过调研走访、历史数据统计分析、模拟测试等方法，构建起一套适度分权的财务管理模式，以适应公司的日常经营和高质量发展战略要求，充分调动基层干事创业的积极性，释放基层创新活力和冲劲，提高财务管理效能，夯实财务管理根基。

（一）搭建以一把手牵头的工作专班

企业财务管理模式的转变是企业内部管理的重要举措，需要公司领导层高度重视、充分认识和大力推动，搭建以“一把手亲自抓、财务分管领导具体抓”的工作专班，从上往下进行有效推动，为财务管理模式转型工作的有效开展奠定坚实的领导基础。

工作专班除了需要获得领导层的管理支持，财务管理模式的顺利转型还有赖各个管理中心和部门的大力支持。管理中心和部门是简政放权的主要服务对象，深入了解他们的经营情况和对资金申请及支付的需求，对转型方案的制定和落地至关重要。因此，各管理中心和部门的主要负责人也是工作专班的成员。

（二）全面梳理业务流程，实现分层分类精准放权

D烟草公司面向全体员工对扩大基层费用开支权限的方案征求意见和建议，广泛听取各管理中心和部门的声音，汇聚集体智慧，确保方案调研的广度和深度，为方案质量的提升及方案的顺利落实奠定群众基础。在充分调研的基础上，D烟草公司全面梳理开支事项，对59种不同费用類型的应用场景进行深入分析，并从不同维度对扩大基层费用开支进行管理，实现分层分类精准授权放权。

1.对管理中心和机关部门进行差别授权放权

管理中心和部门在职能定位上存在差异，管理中心主要对辖区内的卷烟营销和卷烟专卖进行管理，是与卷烟市场接触的最前线，代表了D烟草公司的形象，业务覆盖面广，涉及的费用支出项目多，需要在金额上放权，以及时响应需求；对于机关部门，职能定位较为专业，涉及的业务范围较窄，但重复性高，因此，对于机关部门的授权放权，重在对日常事项上的流程进行简化。

D烟草公司根据管理中心和机关部门的不同职能定位，制定更贴合业务需求、有效提高工作效率的专属方案，并通过与管理中心和机关部门的主要负责人反复磋商，最终确定了授权放权的具体金额和流程。

2.根据费用性质区分事前审批权限

D烟草公司对59种不同的费用类型按照重要性进行分类管理：对于需要重点管控或者上级有明确管理要求的费用开支，依据合规原则，需严格按照具体的管理制度要求进行事前审批；对于日常经营所需的常规性费用支出，如水电费、排污费、燃油费等，则取消繁琐的事前审批流程；对于一般的费用支出，则按照金额划分审批权限。分层分类管控有利于实现重点管控，做到有的放矢，张弛有度。

3.根据预算情况区分事前审批权限

预算是财务管理和控制成本、规避风险、促进企业目标达成的重要财务手段。对于预算内和预算外的事项审批流程，应当区别规划：预算内的事项可按照授权审批程序放宽处理，对于预算外的事项，则需要按照预算管理制度适度从紧设置。对预算范围内的事前审批，从提高审批金额上限、简化请示流程和减少审批层级等多方面赋予管理中心和部门更多自主办事权限。同时，对于预算外和超预算的事项，除根据预算管理制度履行必要的预算调整程序以外，在审批金额、请示流程和审批层级等方面适当从紧，以降低财务管理风险、确保预算指挥棒作用的发挥。

财务部门在根据预算情况区分事前审批权限的阶段发挥重要作用。财务部门需要对照各管理中心和部门的最新预算情况，判断审批的事项是否已纳入预算和金额是否超预算，在此过程中，不仅对审批事项做出审批流程的判斷，同时也对全公司的预算执行情况有了更及时的管控，对于预算执行率低的事项，及时提醒相关部门尽快执行，对于预算执行率高、有可能超预算的事项，提醒相关部门加强费用的管控，降低成本，杜绝非必要支出，避免预算超支。

4.根据金额及费用性质区分资金支付审批权限

在最后资金支付环节，根据金额及费用性质，对管理中心和部门的审批流程进行了区分。对于管理中心，主要是根据金额设置不同的审批流程，旨在给管理中心提供更大的资金支付权限、缩短审批流程和审批层级，以便及时满足管理中心响应市场的需求；对于业务部门，除了金额，还将费用性质纳入资金支付审批流程的规划：对于常规的经常性费用支出，如已纳入年度采购计划的卷烟采购、日常税费支出、符合薪酬规划的薪酬支出等，无论金额大小，经业务分管领导审批即可，无需企业主要领导审批；对于其他事项，则根据金额大小来设定审批层级。

（三）坚持放控结合，建立财务监督机制

对基层费用开支进行放权需要“放得下”，更需要“管得好”，不能“一放了之”。D烟草公司对基层费用实行分层分类精准放权的同时，进一步强化全面预算管理的内部控制作用，建立了以“预算”为抓手的监督机制，实现放权不放手，监管不缺位。

D烟草公司通过强化预算编制、预算执行、预算考核三个节点的管控，实现向基层释放权力过程中的财务风险监督。一是细化预算编制。实现预算范围内的精准放权，前提是各管理中心、各部门提报的预算要足够“细”。在预算编制阶段，要求管理中心对每张预算表格中每个预算指标填报的金额进行详细说明，列出具体的预算事项构成，财务部门对基层提报的预算方案进行深入分析，根据编报理由和计算依据逐一进行复核，确保预算方案精确可行。二是严控预算执行。在预算执行过程中，以事前审批为管控节点，逐条对照预算方案，对预算内的事项进行审批。各管理中心在申请过程中对照各自预算自查执行情况，财务部门按月编制预算执行情况分析表，对整体预算执行进行监督检查。三是强化预算考核。将预算执行情况纳入年度考核工作方案，以考促干，以考促效，把以预算为重点的财务治理导向树立起来，引导基层科学合理制定预算，自觉以预算为办事用权的前提，提升办事的规划性和用权的规范性。每年对上年度各部门每项费用的使用情况进行全面复核评估，以预算使用情况验证简政放权措施的效果，作为进一步修正的依据。

五、构建适度分权的财务管理模式的成效

（一）提高基层管理者的积极性

适度分权的财务管理模式，在金额上给予基层管理者更大的权限，在流程上缩短了审批的时间，提高了工作效率，通过赋予更大的权力，更好地提高基层管理者的参与感，充分调动起基层人才的活力，激发他们干事创业的积极性和创新性。同时，权力扩大的同时也意味着责任增加，对基层管理者的放权不仅给予他们更大的发挥空间，而且也意味着他们需要承担更大的责任和得到更多的锻炼，以此充分提升他们的管理能力和责任担当意识。

（二）促进基层管理者快速决策

对基层进行适度的放权，能充分发挥基层管理者在制订和实施决策过程中迅速做出反应的优势，增强基层管理工作的灵活性，及时满足多变的一线工作需求，避免延误最佳应对时效、错过市场机遇，促进基层管理团队增强对市场的敏感性和及时处理问题的能力，提升基层管理团队的综合能力。

（三）减轻公司管理层日常事项的审批负担

通过财务管理的适度分权，扩大了基层财务的自主权限，缩短了审批流程，使流转到公司管理层的财务审批事项大大减少，促进公司管理层将有限的时间和精力集中于企业最重要的战略决策问题上，同时也能有效避免由于过于繁重的审批任务而放松审核标准的情况，有助于降低企业风险。

（四）促进财务管理工作抓重点抓关键

以财务预算为监督抓手，建立防控结合的适度分权财务管理模式，强化财务预算管理工作指挥棒的作用，通过对预算内和预算外的事项设立不同的审批流程，促使财务工作聚焦在预算执行情况和预算外的特殊事项，做到抓重点和关键，将主要的财务工作关注点集中在促进企业经营目标达成的关键要素上，强化财务业务的支撑作用。

结语：

在实际工作中，公司的财务管理模式选择集权还是分权，并不是一成不变的，这需要结合公司的发展阶段和外部环境综合考量。同时，也极少有公司会单纯地选择集权或者分权，大多数是结合两者协调使用并略有侧重。财务管理模式的具体实现路径也要结合公司的实际而设定，这要以不断提升财务管理的价值创造能力，促进公司业务的发展为前提，最终保证公司战略目标顺利实现。