国有企业全面预算管理存在的问题及对策

刘映含

全面预算管理作为一种现代企业管理手段，在提高财务管理水平、资源配置效率以及企业长期可持续发展方面具有重要意义。然而，在实践中，国有企业在预算管理过程中仍然面临着一系列问题，包括预算编制、执行和监控等方面存在的挑战。本文以A企业为例，深入分析了这些问题，并提出了一些可行的对策，以改善国有企业的全面预算管理，推动其向更高效、更灵活的管理模式转型。

国有企业在我国经济体系中扮演着重要的角色，其财务管理对国家经济的稳定和可持续发展具有深远的影响。全面预算管理作为一种重要的财务管理工具，有助于国有企业更好地分配资源、提高效率、降低风险，从而增强竞争力。

一、全面预算管理的定义

预算管理，是指企业通过对未来一定期间内的生产经营活动、投资活动、筹资活动进行全面筹划，合理分配企业各项资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，从而指导企业经营，进而推动企业实现战略目标的管理活动。加上“全面”二字，主要是为了强调：预算理念全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪。它由经营预算、专门决策预算和财务预算三部分内容组成。在国有企业中，全面预算管理需要对企业的各个部门和层级进行详细的预算编制、预算执行、预算控制和预算分析，以提高企业的经营效益。

二、国有企业实施全面预算管理的重要意义

（一）提高资源配置效率

国有企业往往需要同时满足多重任务和需求，包括社会责任和政府要求，但企业拥有和控制的资源是有限的。全面预算管理为国有企业提供了合理配置、科学规划资源的机会，通过详细的预算制定过程，加强成本精细化管理，严格压缩非生产性支出与业务开展不匹配的费用支出，有助于企业合理分配资源，确保资源的有序使用，为企业节约成本，并实现经济效益最大化，同时确保自身的长期可持续发展。

（二）加强企业内部管理

国有企业全面预算需细分到企业各板块、分子公司及各个部门。通过全面预算管理细分具体的经营管理重点和方向，能够强化国有企业的内部管理，提高管理水平和效率，有助于企业规范财务行为，防范经营风险，确保合规经营。资源与战略目标的有机统一，使经营管理者树牢风险管控意识，充分识别、预测、评估企业运营过程中的各项风险。尤其是财务风险，强化对负债、担保、应收款项等经营指标以及高风险业务的预算控制，筑牢风险底线。积极采取有效措施应对各种经营风险，降低风险带来的预期损失。

（三）优化管理决策

明确的预算目标让国有企业可以更好地规划资源、指导决策，通过全面预算管理，可以有效预估企业未来一段时间的经营、资金、资产负债情况。对预算执行进行跟踪和评估，有助于企业更好地分析市场趋势，应对市场变化，合理评价企业当前状况，灵活调整管理决策，使国有企业更具竞争力。

（四）有助于企业战略目标的实现

全面预算管理是企业战略落地的实施工具，以高质量发展目标为引领，围绕企业战略做好业务布局，将企业的战略进行层层分解，形成具体的预算事项或财务指标，下达给各责任主体。只要完成了各个阶段的预算目标，就可以保证企业的战略目标顺利实现。

三、国有企业全面预算管理中存在的问题

（一）预算制定阶段的问题

预算编制是全面预算管理的基础，需要根据企业的战略目标、市场状况、行业发展趋势等因素，对企业未来一定期间内的收入、成本、投资等各项指标进行预测与规划。预算编制是一项全面系统的工作，涉及面较广。目前，部分国有企业信息技术手段落后，预算编制、分析工作仅靠EXCEL、WORD等办公软件来完成，缺乏完善的信息系统支持，影响工作效率；信息化水平不足，限制了业务数据共享，增加了部门沟通协同的时间成本，降低了预算编制效果，导致预算的基础不牢固。此外，在预算制定过程中可能存在因公司领导对于市场预判的倾向，人为因素导致预算目标设定的偏差。

（二）预算执行阶段的问题

预算执行是将预算计划付诸实践的过程。企业需要建立健全预算执行监控机制，确保预算目标的实现。目前部分国有企业全面预算管理指标没有进一步分解，并落实责任到岗，预算管控能力不强，且缺乏有效的绩效评估和激励机制，难以调动员工的积极性。同时，预算执行过程中的动态管理不足也可能导致部门对新的市场情况和需求无法灵活应对。缺乏专业人才对预算执行条件进行底层设计，以确保预算目标的完成。

（三）预算控制和评估阶段的问题

预算控制是全面预算管理的核心，是企业通过预算分解、监督控制、执行分析等促使日常经营不偏离预算目标的管理活动。

预算评估是对预算执行情况进行反馈与总结的过程，企业需要对预算执行过程中的问题、成果进行全面、客观的分析评价，为下一轮预算管理提供经验教训。

在国有企业的全面预算管理中，监控和反馈阶段也存在一些问题。首先，监控机制可能不够健全，导致难以及时发现预算执行偏差和问题。此外，反馈机制可能不够及时和有效，未能提供足够的信息來支持和调整决策。同时，可能缺乏明确的责任分配和反馈流程，使问题的解决变得困难。

四、A公司全面预算管理的困境

A公司是A省投资集团公司清洁和新能源业务板块的重要控股子企业，为地方国有控股二级集团公司，从事天然气生产和供应业、道路运输业投资等。A公司合并报表范围内企业一共7户，其中三级子公司共3户（B、C、D企业），下级公司主要以发展天然气清洁能源中下游产业链为主营。目前C、D公司整体业务量占比较低，因此，B公司为公司合并范围内生产经营的主体单位。A公司依托集团成熟的管理制度体系，制定了公司全面预算管理制度。尽管如此，全面预算管理仍存在着不同程度的问题，主要体现为：

1.行业环境难以预测，战略目标与预算目标脱节。A公司战略目标需结合十四五发展规划，积极承担集团公司“稳增长”压力。自我加压，争取实现更高收入利润目标。上级集团公司原则上要求其所属单位每年度营业收入、利润总额、归属于母公司所有者的净利润、资产总额、所有者权益五项指标逐年增长。但受天然气行业价格的不可控，市场环境的变化难以预判，A公司制定的预算目标常常与战略目标脱节。

2.上下级公司之间信息获取渠道阻塞。由于A企业仅拥有B公司的财务并表权，未掌握其生产经营管理权，使得上下级之间生产经营决策的信息存在不及时、不对称的情况。且上下级公司组织架构不同，工作对接不流畅，沟通效果差，跨部门合作难度高。上级负责预算编制的财务部门经常遇到信息获取渠道阻塞的现象，不利于后期管理。

3.人员参与预算意识较低。企业员工大多非财务出身，对全面预算管理认识模糊，重视不足，全员参与程度有限。预算编制出现“拍脑袋”现象，随意性较大。集团公司虽然会组织预算专题培训，可是仅要求财务部门参加培训，未能将其他职能部门划分在培训范围之内。另外，培训形式较为固定，基本以编制步骤为主，不利于员工从宏观角度了解全面预算管理。

4.预算编制信息化水平不足。预算编制工作是需要各个部门和业务单位共同协作、主动配合实施的过程。之前公司虽借助用友平台上的预算管理系统实行预算上报，但其功能并不完善。财务口预算编制人员需先在EXCEL表格中，将从各个部门各个环节中收集来的信息进行整合，再填入系统中上报。由于每年預算编制时间紧，业务经营数据通过人工转化为财务报表数据过程烦琐，信息化水平不足影响了预算编制的效率。从经营数据测算到单体公司输出财务预算套表和管理层合并报表编制，非常依赖预算编制人员对业务的理解和对财务报表的掌握程度，这在一定程度上影响了预算编制的准确性。

5.预算分析方法较为简单。公司开展预算分析的主要方法是从业务经营、工程建设进度、筹融资计划、成本费用、主要财务指标等情况进行预算分析。主要从时间进度看预算编制与实际执行的差异分析，以判断预算执行的合理性；然后将本年度数据与上年数据做对比分析。最后进行趋势分析和因素分析；较少采取对标分析，分析的维度有限，揭示问题查找差距的角度有限。事后分析主要是收集数据参考使用，难以在营业收入、成本控制、工程建设等方面真正提出实质性改善建议。

五、国有企业全面预算管理对策

（一）加强国有企业全面预算战略管理

首先，国有企业应该通过充分调查，研究市场及行业状况，以确保预算目标的可行性。其次，要基于历史数据和未来趋势进行分析，企业可以更准确地预测未来的业务表现，并相应地设定目标。最后，制定合理的预算目标，并确保预算目标与公司战略方向一致。只有两者一致，预算才能更好地推动企业朝着长期发展目标前进。国有企业通过年初预算编制、年中预算调整、主要指标下达、预算执行监控，最终有效推进战略目标的实现。

（二）利用公司OA系统搭建内部沟通交流平台

首先，国有企业管理者应调整系统内公司组织架构，使上下级公司组织结构尽量保持一致，以改善系统内公司之间业务对接的流畅性。其次，应利用公司OA系统搭建内部沟通交流平台。在日常工作中，业务人员与财务人员存在一定的信息差，财务人员存在明显的信息滞后问题。因此，企业应建立动态数据分析库，请业务人员上传业务信息，方便财务人员了解业务情况。在系统内沟通交流平台的运行中，各业务部门亦可利用平台功能了解公司财务相关数据，有利于节约沟通的时间成本，推进业财融合。

（三）树立全员参与预算管理的意识

1.加强部门间的合作。集团的全面预算管理体系，应覆盖业务、人力资源、后勤保障等所有部门和子公司的工作范畴。做到全员参与、全面覆盖，人人都是预算编制的主体，彻底改变传统预算由财务部唱独角戏的局面。确立预算主体责任制，真正做到“有理可依，有据可查”，明确各部门、岗位在预算执行中的责任。主体责任制能够有效规避责任不明的问题。当预算执行环节出现问题的时候，可以快速查找问题及追责相应的责任人。国有企业应该鼓励各部门之间的紧密合作和信息共享，以确保预算计划的一致性和协调性。这可以通过定期的跨部门会议、工作组以及协同工作流程实现。

2.重视预算培训学习。公司应组织与预算相关的知识培训，提高预算编制人员的大局观及业务能力水平。国有企业还应该重视人才培养，培养高素质复合型预算人才。培训计划可以包括领导组织力培训、项目管理技能等，以提高员工的综合素养，提高预算组织及协调能力。

3. 强化全面预算执行的刚性考核。企业将预算目标与绩效考核挂钩是激励员工和部门提高预算执行力的有效方式。通过设立明确的绩效指标和奖惩机制，根据公司内不同部门的预算指标对其工作成果实行预算执行效果考核。要对考核优秀的部门进行奖励；对于全面预算执行结果不佳的部门，则需要深挖具体原因，并监督整改，以提升员工参与预算管理的积极性。

（四）建设全面预算管理一体化信息系统

国有企业应该建设数据库，引入先进的数据采集工具和系统，优化数据的采集、整合和分析过程。首先，在全面预算管理信息系统中，企业内部业务互联互通，各部门之间实现数据交互使用，建设数据共享平台，促进企业信息化管理发展。其次，预算编制部门充分利用信息化技术填报预算表格，从而减轻人工核对数据的负担，降低人工错误的风险。最后，制定预算系统对总账系统的监控预警机制，避免预算超支。通过数据的集中管理及人工智能的初步分析，企业能够更好地掌握财务状况和业务绩效，有利于更有针对性地制定和执行预算计划。

（五）增强预算分析方法

预算分析人员在预算执行过程中应充分收集业务信息和财务数据，以多维度分析预算执行现状，发展趋势和存在的挑战。比如：预算分析人员可以增加对标分析法，选取行业内标杆企业作为衡量标准。通过对标分析，可以了解企业在行业竞争中的地位，找出差距并提出相应的改进措施，主动融入企业战略布局和日常业务运营中，促进企业业绩的提升；进行因果分析，将有关因素分类，衡量诸因素对预算完成结果的影响程度。找出起决定作用的主要因素。在进行预算分析时，必须深入相关的职能部门分析差异形成的各种原因，找出主要原因，抓住主要矛盾。

结语：

综上所述，国有企业实施全面预算管理具有重要意义，可以优化资源配置、提高财务透明度、实现战略目标、有序分配资源以及建立绩效评估机制。然而，在实际操作中也存在一系列问题，包括预算编制、执行和监控阶段的挑战。为了应对这些问题，我们提出了一系列对策，包括加强全面预算战略管理、利用公司OA系统搭建内部沟通交流平台、加强部门间的合作、重视预算培训学习、强化全面预算执行的刚性考核、提高预算管理信息化建设以及增强预算分析能力等。这些对策有助于国有企业更科学、更有效地进行全面预算管理，提升业务效率与竞争力，实现可持续发展。