人力资源管理的内控建设研究

张晓娜

人力资源管理内控建设与企事业单位全球化的品牌战略需求、集团化的全面运作需求以及对人力资源管理流程的再造需求深度关联。而要做好内控建设，助力人力资源管理上一个台阶，企事业单位就应当明确高质高效的人力资源管理思路，理清员工发展路线规划的思路。以此为基础，本文围绕优秀人才的选拔（包括常规优秀人才、优秀领导人才、建立有效的人才引进渠道）、人才的深层培养（包括普通绩效员工和高级绩效员工的“双线”培养机制、针对员工群体的素质要求）等展开分析，希望为企事业单位人力资源管理工作者提供一定参考。

人力资源管理的业务目标是，围绕企事业单位的岗位职责、人力资源计划，做好针对人才的招聘、培训、绩效考核、薪酬管理、离职对接等一系列人事活动及相关工作。因此，人力资源管理部门要完成以下目标：

1.及时、合理地配置人力资源，确保员工队伍结构的完整性，使员工的整体素质能够满足企事业单位的发展需求。

2.建立高效率的人才激励与约束机制，最大限度地开发及利用人力资源。

3.建立健全科学的人力资源考核制度，确保能够对员工进行有效引导，实现单位目标。

4.建立具有竞争力、能够持续吸引优秀人才的薪酬机制，确保员工得到应有的福利待遇。

5.不断规范招聘及离职程序，引入人才聘用竞争机制，加强培训工作，实现人才的个人发展与单位长远发展相契合。

若要达到上述目标，人力資源管理部门必须注重内部控制建设。

一、人力资源管理内控建设与单位战略发展要求之间的关系

（一）源自全球化的品牌战略需求

人力资源管理内控建设与单位的战略发展要求之间存在深度关联。以海尔公司为例，其在2010年前后面临人力资源管理转型的压力。原因在于，海尔公司着眼于全球化的布局，对品牌的未来发展方向有了新的战略性需求。具体来说，海尔公司提出了全新的全球化品牌战略发展规划，明确了新的业务目标——必须在原有基础上，实现业务量健康、长期、持续、高速增长。若要达成这一业务目标，海尔公司必须全面提升企业竞争力，这必须通过“提升员工竞争力”的方式加以实现。

（二）源自集团化的全面运作需求

海尔公司的整体运作以及全球化的发展需求，要求内部员工及管理人员必须长时间保持创业激情，不断更新企业文化。这就要求人力资源管理能够在体制和流程方面，融入发展需求，进而为业务的发展提供适配的人才，从而助力业务目标的实现。

（三）源自集团人力资源管理流程再造的需求

人力资源管理转型，一度成为海尔公司整体流程再造的核心组成部分。在这个阶段，海尔公司内部多个部门均需进行重组，人力资源管理部门也不例外。在重组过程中，海尔公司的人力资源管理部门逐渐明确了新的战略定位，通过完善结构、改善服务等方法，使人力资源成为战略业务伙伴，最终助力海尔公司实现全流程再造。

总体来看，海尔公司的人力资源管理转型充分体现了时代意义——“以人为本”是人力资源管理的核心理念，其管理水平、管理方法、管理思路，在多个方面影响单位的发展，人才资源管理转型是时代发展的要求，是必然之路。

二、人力资源管理中的内控建设及人才选拔、规划的影响因素

（一）员工个人发展规划的内控建设

对企事业单位来说，员工个人的发展应该与单位整体发展相互促进、相得益彰，二者追求的目标应该具有一致性。制度健全的单位并不需要员工主动提出相关诉求，而是在常规内控管理中早已形成了完善的员工培养机制。比如很多国企，之所以成为众多求职者的首选目标，除了具有“铁饭碗”的优势之外，更重要的原因是健全完善的晋升制度。以沈阳地铁集团为例，员工共分为“九级”，刚刚入职的员工为最低级别，但该级别员工的基础工资、绩效工资、福利待遇（包括逢年过节的礼品、五险一金等）样样不少，仅此一项便已经超过很多私营企业。

随着工作年限的增加，员工的级别会不断上升，各项待遇均会按照一定的比例提升。在这种“薪资待遇分级成长”机制的推动下，员工在日常工作中会感到“有盼头”，持续保持工作积极性，这对员工个人发展及单位整体发展均具有积极意义。其中的逻辑是：单位经常向员工提出“要将单位当作自己的家一样爱护”，而对员工个体来说，“家”是温暖的避风港，能够为自己提供安全感。如果单位希望员工“以单位为家”，那么单位首先应该呈现出“家”的特点。只有明确其中的“相互性”，才能真正做好员工发展路线规划方面的内控建设。在这种情况下，企事业单位无需为员工“画饼”，也能做好人力资源管理。

（二）影响人才选拔及规划的因素

对企事业单位来说，人力资源管理内控建设的第一项具体工作是做好人才选拔。人才选拔主要涉及三个方面的内容。

1.人才规划目标，涉及市场的发展、利润的增长、战略方向等要素。在理想状态下，企事业单位不应设置“闲岗”，不养闲人。避免人员过剩、工作岗位不匹配等问题。

2.人才梯队结构。人力资源管理部门必须全面分析人员现状，确保人才梯队合理性的同时，还应关注人才的供需。只有这样，才能确保单位的人才结构和配置的合理性。比如在体育领域的篮球板块，每一家参与职业联赛的俱乐部便是一家公司。一个健康的篮球俱乐部（公司）下设的部门包括俱乐部总经理、负责各项具体事务的副经理等。以CBA联赛为例，每一家俱乐部均有多名副经理，分别负责外援的选拔、本地篮球事业的发展及篮球活动的推广、梯队的建设以及将具有潜力的优秀年轻队员上调一队等；教练组，包括主教练、战术教练、多名专项教练、体能训练师、恢复训练师；运动员，包括球星、主力队员、重要轮换球员、角色球员、边缘人员等；后勤保障部门，包括跟队医生、营养师、综合服务人员等。

在俱乐部中，最重要的自然是运动员。有些球队常年战绩名列前茅，是因为每个位置上都有丰富的人才储备，当球队某个位置的主力队员出现伤病时，其他运动员能够及时弥补，不会影响球队阵容的完整性；老队员可以提供丰富的经验，中生代球员正值巅峰期，技术打法和球场思维均已成熟，可以根据赛场形势及时调整打法；当比赛进入相持阶段时，可以派上一些冲击力十足、朝气蓬勃、敢打敢拼的年轻球员，为球队注入新的活力。总体而言，这样的球队、这样的人才结构，是帮助球队常年取得佳绩的根本性保障因素之一。如果人才结构不合理，比如后备力量不足、球场中的某个位置始终没有技术过硬的球员，那么球队的很多临场战术都无法得到有效发挥，球队的成绩大概率无法达到预期。

3.人力成本。每一个工作岗位能够配备什么样的人才，在很多时候取决于该岗位的人力成本预算。以CBA的俱乐部为例，职业联赛是最大的市场之一。各家俱乐部所在的地区不同，导致享有的专项资源也存在差异性。比如广东、辽宁两个省份是公认的体育大省，近十年的球市常年保持火热状态。因此，篮球在这两个省份的普及、推广程度远非其他省份可比。在广大球迷的热情支持下，球市的火爆令俱乐部常年处于盈利状态，所以俱乐部在主动培养本土人才、引入外籍大牌球星方面的投入预算较为充裕。因此广东、辽宁两省的俱乐部不仅国内球员班底雄厚，有诸如易建联、赵睿、郭艾伦、赵继伟、韩德君、张镇麟这样的国内顶级球员，在外援储备方面也做到了国内顶级，如威姆斯、马尚·布鲁克斯、弗格、莫兰德等人在CBA赛场都是具有“统治力”的外援。上述球员每一人都身价不菲，俱乐部每一年向这些球员支付的工资非常多，均达到CBA联盟顶级或次顶级水准。相较之下，如吉林、青岛等地因为篮球运动的推广程度不高，俱乐部在人员引入方面的投入力度较小，导致这些俱乐部每一年都很难凑齐较为完整的阵容，成績常年保持在联赛中下游水平。

由此可见，影响企事业单位人才选拔、人才规划的重要因素即为规划目标、人才梯队结构、人力成本预算三项因素。围绕这三个因素做好内控建设，可以助力提升企事业单位的人力资源管理水平。

三、企事业单位内控管理制度的建立与完善

人力资源管理的内控建设首先应明确高质高效的发展思路。具体来说，企事业单位应当明确高水平的人才培养机制是提高其核心竞争力的有效方式。人力资源管理内控建设集中在三个方面：

（一）引进人才，组建卓越、睿智的领导团队。

（二）建立人力资源管理体系，确定“事业为基、能力为尺、目标为要”的发展纲要。

（三）培育文化，确定高绩效的承诺文化，理想状态下引导所有员工都具备HR的工作思维。若要做好相应的人力资源管理内控工作，企事业单位必须帮助所有员工在日益激烈的市场竞争中逐渐养成“必须胜利”的士气。可采用的方法为：首先，人力资源管理部门应建立健全人力资源管理内部控制机制，促进员工提高工作效率、全面改善服务质量、尽全力控制日常经营成本。其次，以业务为导向，从业务出发建立更具灵活性的人力资源管理机制并为员工提供各类咨询服务。最后，建设完善可持续发展的人才梯队体系，加强人才流动管理，提高企业稳定性。

四、企事业单位人力资源管理内控体系中人才选拔及深层培养模式

（一）人才选拔

不同的单位对人才的需求存在差异性和共同性。所谓差异性，是指人才应该具备的专业技能存在差异性；所谓共同性，是指人才应该具有的关键素质、意志品质等相同的特征。比如海尔公司是一家自主生产、销售家用电器的公司，选拔常规人才时，会根据不同的岗位需求，重点考察求职者的基础能力。如招聘技术研发人员，海尔公司会重点考察求职者是否具备充足的产品设计能力或潜力；如果招聘负责开拓市场的销售人员，则会重点考察求职者能否有效洞察用户的需求，是否具有开拓精神，是否拥有一些拓宽市场的私人渠道、人脉关系等。

选拔优秀人才是企事业单位实现长远发展的基石。首先，常规优秀人才的选拔依赖于系统化的评价机制，包括能力评估、绩效考核和潜力分析，确保选拔过程的公正性和有效性。其次，优秀领导人才的选拔更注重领导能力、决策能力和团队管理能力的综合评估，旨在发掘具有战略视野和领导潜质的个体。最后，构建多元化的人才获得渠道是拓宽人才库和确保人才质量的关键。这包括校企合作、人才引进计划、内部推荐等多种方式，从而为企事业单位注入新鲜血液。

（二）人才培养

人才的培养关注于员工个人发展与组织目标的深度融合。普通绩效员工和高绩效员工的“双线”培养机制，旨在根据员工的绩效水平和潜力，提供差异化的成长路径和发展机会。对于普通绩效员工，重点在于基础技能的提升和职业素养的培养，激发其内在潜力，引导其向高级绩效员工转变。对于高绩效员工，则更加注重其专业能力的开发和领导力的培养，为其提供更广阔的职业发展平台。

针对不同员工群体企事业单位应设计全面的培训体系，包括专业技能培训、提升管理能力、强化团队协作能力等多方面内容。通过建立持续学习和成长的企业文化，不仅能提升员工的个人能力，也能提升组织核心竞争力。

总体而言，通过精准的人才选拔和针对性的人才培养，企事业单位能够构建一个高效、动态的人力资源内控体系，进而为其实现可持续发展奠定坚实的人才基础。不断地优化和调整人力资源管理内控体系，以适应不断变化的外部环境和内部发展需求。

结语：

通过建立健全内控制度，加强人力资源管理，采用科学有效的管理方式，将企业的发展与员工的个人目标有机的结合，实现企业与员工双赢。