名校教育集团协同教研的困境及其纾解

李丹

摘 要 名校教育集团作为新兴的集团化办学形式，其教研水平直接影响着教育集团整体发展质量和区域教育优质均衡发展水平。借助协同学理论分析框架进行研究可以发现，名校教育集团协同教研面临着内部成员校之间教研合作动力不足、教研管理保障条件和有序机制不足、教研活动缺乏科学规范和理论指导、教研主体角色冲突等现实困境，对此可尝试采取教研系统目标协同、教研管理机制协同、教研活动路径协同、教研治理主体协同的策略予以纾解。

关  键  词 协同教研；名校教育集团；集团化办学；协同学理论；教研转型；教研管理

集团化办学作为一种变革型学校组织模式，是教育联结机制的一种初步探索，是教育改革发展的主要路径之一。2022年，深圳市教育局印发 《深圳市公办中小学集团化办学实施方案》（以下简称《方案》）要求提高集团化办学质量，打造集团办学特色[1]。随着一线城市教育质量的稳步提升，出现了政府主导下“名校+名校”的新型教育集团办学模式，突破了“以强带弱”的定式，建立起资源共生、文化共创、品牌共筑的区域教育资源配置新格局。

教育集团教研转型是集团化办学质量的重要环节，2019年教育部印发的 《关于加强和改进新时代基础教育教研工作的意见》强调，新时代教研工作必须加强对课程、教学、作业和考试评价等育人关键环节的研究，逐渐转向基于调研、基于问题、基于需求的教研，增强教研的专业性与针对性[2]。而关于教育集团教研转型的研究仍在发展当中，2023年，教育部办公厅印发的《基础教育课程教学改革深化行动方案》提出提升教师和教研员的专业化水平，确保高质量落实课程教学改革要求，开展教师需求导向的课程实施培训、强化教研专业引领和推进数字化赋能教学质量提升的具体举措[3]。本文基于名校教育集团教研工作的现存问题，从协同学理论视角探寻名校教育集团教研转型的有效策略，为实现名校集团化办学的健康发展提供借鉴。

一、名校教育集团协同教研的理论基础与分析框架

协同理论由物理学家赫尔曼·哈肯创立，他认为，系统的整体性功能由系统内部各子系统的协同作用决定，如果各子系统相互协调配合，共同围绕目标协力运作，就能产生1+1>2的协同效应，反之，如果各子系统相互竞争，造成冲突，则会致使系统内耗增加，影响其功能的发挥，使整个系统陷入一种混乱无序的状态。其序参量、役使原则、临界条件、自组织等核心概念组成的理论框架，不同于强调外部压力和竞争的西方传统管理学说，它更契合强调管理系统内部合作的现代管理学说，因此，被广泛引入管理领域[4]，但在教研管理方面，还鲜有研究者将其运用到名校教育集团教研转型中。从理论层面看，协同理论作为一门以研究不同学科共同存在的本质特征为目的的系统理论，具有广泛的适用性和普适性。我们可以参考其框架结构分析名校教育集团协同教研的内在规律。

1.名校教育集团协同教研是开放的管理系统

开放的管理系统一般由人、组织和环境三大要素组成，每个要素又嵌套多个次级要素，在不断接受信息和输出信息的过程中向有序化方向完善和发展。名校教育集团的协同教研包含了从外到内的三级管理子系统，各个子系统之间应互相协作，以产生符合集团办学目标的教研成果。最外层的是教研管理部门及相关的教研管理制度方案，其形成了名校教育集团协同教研的环境、政策支撑，凭借专家资源、区域经验和资源调配，在相关政策的支持下，帮助名校教育集团搭建最优的教研模式，厘清集团教研目标。中间层是集团教研组织架构及整体规划，其形成了名校教育集团协同教研的组织、机制支撑，集团教研管理者通过人事制度的改革、教研机制的构建和集团教研资源的利用，提高协同教研的实效性，提升集团教师的专业发展。最里层是各成员校的教研团队及教研资源，其形成了名校教育集团协同教研的专业、动力支撑，各成员校教研骨干的崛起和教师教研水平的提升，可以为集团和区域教研部门输送宝贵的成长经验和特色范式。子系统内部及三级系统之间保持着常态化、体系化的物质、信息与资源的共享。

2.名校教育集团协同教研属于自组织行为

自組织与他组织相对，他组织的组织指令和组织能力来自系统外部，而自组织在无外部指令的情况下，其内部子系统间能按照某种规则自动形成一定的结构或功能，具有内在性和自生性的特点。名校教育集团作为“名校+名校”的新型集团化办学模式，多以联盟的形式组建，无论是集团的牵头校还是成员校，在组建教育集团之前都已具备成熟的特色校本课程和师资力量，是享有一定品牌效应的优质学校，区域教育质量的整体提升，使其在教育发展定位上已不满足于均衡发展，而是将区域内各具特色的优质学校集团化，以此实现区域成功办学经验的紧密联动，为教育先锋力量的壮大奠定了基础。因此，名校教育集团的协同教研更需要组织集团内部的教研力量，促进集团内部教研主体的协调，并基于集团教研发展的内在需求和内生力，实现求同存异，这样既保证了集团优质资源的共享共创，又不影响每一所学校的发展。

3.名校教育集团协同教研以沟通渠道为关键因素

根据协同理论，关键变量序参量通过驾驭其他参数，使系统从无序转向有序。而名校教育集团协同教研管理的影响因素众多，只有区分关键因素和次要因素，从中找出起决定性作用的序参量，才能保证名校教育集团协同教研的良性发展。在名校教育集团协同教研的过程中，教研活动的质量需要通过“教研规划—教研落地—教研反思”三个阶段去逐一落实，涉及教研管理部门、集团教研管理者、一线教师等多元主体的共同参与，环环相扣。因此，影响名校教育集团协同教研的关键因素应该是众多教研主体之间的沟通渠道，唯有保证各主体间沟通渠道的完备、成熟，才能精准、及时地进行教研活动的策划和改进，营造真实、浓厚的教研氛围，切实发挥集团教研平台的效用，激发教师教研专业发展的内驱力。

二、名校教育集团协同教研的现实困境

2012年国务院印发的 《关于深入推进义务教育均衡发展的意见》提出，要“发挥优质学校的辐射带动作用，鼓励建立学校联盟”[5]；2017年国务院办公厅印发的 《关于深化教育体制机制改革的意见》 提出，要“完善义务教育均衡优质发展的体制机制”“改进管理模式，探索集团化办学，采取灵活多样的办学形式”[6]。随后，全国各省市相继出台了较为具象的集团化办学实施方案，如《方案》具体提出了“优化集团化办学布局，健全集团化办学机制，提高集团化办学质量，加强集团化办学考核与激励，规范集团化办学行为”五项主要任务，并规范了相应的保障措施[7]。因此，因地制宜地创新集团治理模式迫在眉睫，但名校教育集团作为松散型联盟，需要基于问题解决规范协同教研。

1.名校教育集团内部成员校之间教研合作动力不足

成员校的协同教研需要在校际之间产生共同的价值取向、教育理念和办学行为，以实现教研目标的协同共建[8]。在追求集团整体利益的基础上，采取共同参与、协商治理的模式，实现集团内民主决策和协商共赢[9]。集团内教研合作低效、形式化的原因如下：一是教育集团的组织构成存在溢出机制，即教育集团内的成员校达到一定条件后，经过主管教育行政部门批准，可以脱离原教育集团，作为牵头校组建新的教育集团，实现优质教育资源的增量。由此，教育集团内的各成员校不可避免地存在竞争关系，出于自身利益和发展的考虑，协同教研容易停留在表面，缺乏持续性、阶梯型的教研项目，无法生成教育集团协同教研的优势和效能。二是牵头校和成员校之间不存在行政管理关系，名校教育集团各成员校作为关系平等的联盟组织，是一种以契约和互利互惠为基础的合作关系[10]。集团内各学校是独立的法人组织，导致教育集团无法对各成员校的各项办学工作，包括教研工作进行直接管理。在涉及利益分配和权责界定时，多以公平分配为原则，而绝对的公平必然会导致发展的均衡和同质，而舍弃公平则容易导致较为强势的学校获得较多的利益、其他成员校被迫让步的局面。

2.名校教育集团教研管理的保障条件和有序机制不足

《方案》中明确提出要健全集团化办学机制，包括构建集团现代治理体系，从人事、教育教学、后勤、学生管理等方面对集团与各成员学校的责、权、利进行规范[11]。但在实施中却面临以下阻碍：一是经费、人员保障的不足。集团办学专项经费来自该区财政拨款，由牵头学校制定年度项目实施计划并申请经费预算，用于集团办公、课程开发、教科研等业务范围，区域财政收支紧平衡会直接导致经费缩减，影响集团教研项目的开展质量。为了满足集团办学的业务需求，一般会根据组织架构的调整增设相应的岗位编制，如集团的总校长兼党委书记，秘书长，办公室、师生发展部、教育科研部等职能部门的部门主管，这些岗位应独立于原学校的职能部门，理论上需要单独任命和履职，但由于人事编制的限制，这些岗位大多由原牵头校和成员校的行政人员兼任，且不会有额外的薪酬待遇，造成行政人员的工作压力剧增。二是专项指导、监控机制的缺失。不少省市引入第三方机构，完善了教学质量监控、学生体质健康方面的评价与保障机制。而在教育集团教研管理方面，现阶段仍缺少完备的指导规范、监控制度和纠错机制，无法确保集团教研的效能，以及增强教研各个环节的科学性。

3.名校教育集团教研活动缺乏科学规范和理论指导

保障和指导机制的不足产生了一系列负面影响。一是集团层面协同教研制度多是粗略的学年或学期教研计划，没有确定系统的教研主题和研究问题，没有在集团层面形成常规性制度，可操作性欠缺[12]，导致集团教研实效性的降低，教师无法在集团教研活动中获得成长，削弱了集团的教研影响力和号召力。二是先进教研理念的缺失，主讲人“一言堂”、讲评课的互相恭维致使研讨缺少思维碰撞[13]，无法产生有效的专业引领，教师素养和格局难以提升，面对当前教育教学出现的新问题束手无策。不同成长阶段教师的教研需求常被忽略，没有基于发展性评价理念分别考虑新任教师、熟练型教师与专家型教师的特点和需求[14]。

4.名校教育集团教研主体的角色冲突

处于不同立场的教研主体磨合存在以下痛点：一是教研管理者与一线教师教研理念的冲突。良性的教研生态需要所有教研主体共同改革，包括教研员、教研领导团队、教研管理团队和一线教师。教研管理者站在宏观规划的角度，较为全面、前瞻性地设计教研主题和活动，而一线教师更多站在课堂实操性的角度，偏向实用、可行的教学方法。在工作量满负荷的现状下，面对频次高、效率低的教研活动，教师难免会对兼顾“本职工作”与“专业提升”的两难问题产生抵触心理，进一步影响协同教研的效益。二是教研主体身份认同的冲突。专业培养中，由于未有相应的政策支持和体系化的指导，导致教研组长不仅承担着较多压力，还缺乏自身职业成长和专业成长的明确路径。成员校教师的身份认同也只局限于本校的视角，难以形成“集团人”的观念，无法在协同教研中敞开心扉平等地交流和分享[15]。

三、名校教育集团协同教研困境的纾解策略

借助协同理论，发挥子系统间相互协作及自组织内在自发的效能，可从管理系统、组织行为、组织文化、沟通渠道出发，探寻纾解现实困境的策略。

1.名校教育集团教研系统的目标协同

从竞争转向合作，需要推进教研管理子系统的充分协作，找到信息溝通协调的“序变量”，策略如下：一是教研管理部门在教研目标上要起导向作用，辅助教育集团做好整体规划，为多元主体的分权共治提供共同的行动目标和准则，规约集团教研的方向[16]，在不影响集团管理和发展自主权的情况下施加必要的行政干预，给予集团发展相应的指导和要求。二是搭建集团内部的协商平台。凡属集团教研重大问题和事项，须由集团党委组织，按照“集体领导、民主集中、会议决定”的原则集体讨论决定，设立集团校长办公会议作为行政议事决策机构，负责研究教研重要事项的行动方案，并具体部署落实相关措施，党委会议和校长办公会议应固定召开每月例会，特殊情况可举行临时会议，保证集团内部协商渠道的畅通，广泛听取成员的意见和建议。三是优化集团教研权利与义务的分配。在平衡各方利益的基础上实现各成员校权利最大化，并履行相应的义务，通过轮岗、调配，实现师资、经费、设备的按需分配，资源分配要向承担教研任务较多的成员校倾斜，扶持在该领域较弱的成员校，鼓励探索特色教研模式。

2.名校教育集团教研管理的机制协同

名校教育集团教研系统要发挥自组织功能，需要规范其形成和发展的机制，使教研管理走向有序，策略如下：一是构建教研组织架构，变革人事激励制度。集团层面分学科分配一位教研负责人作为首席专家，规划集团学科教研的发展思路和方向，把握教研的关键节点；各成员校各自任命一位学科负责人加入集团学科教研团队，负责具体联络、落实集团教研负责人的教研方案，反馈各成员校的学科需求[17]。采取教研组长竞聘上岗制度，选拔出有志向、有能力的基层教研组织者，调动基层教研主体的教研力量，鼓励自主开展本年级、本学科的核心问题研究，尝试转化为教研成果；设立优秀基层教研组织者、优秀基层教研年级组的评选机制，树立典范，增强基层团队合作意识[18]，盘活集团教师资源。二是建立教研指导、监督机制。引进教科院的教研员作为学术指导委员会成员，从目标架构、过程节点、结果反馈等方面进行全程指导与监督，保证教育集团教研管理的科学规范。教育主管部门设立的督导机构或引进的第三方监测机构，对教育集团进行定期的评估监测；教育集团完善自身的教研评估机制，对照教研计划，各成员校教研组轮流开展阶段成果汇报，要求面向学术指导委员会及其他成员校教研组开放，便于对教研成果进行多元评估，形成各教研组的经验交流和实现正向激励；开放投诉建议渠道，接受社会公众的监督与评价，建立公众评价反馈机制。三是研制教研规章制度。集团层面研制各种教研规章制度，明确集团教研的责任义务，享受的权利待遇。由学科教研负责人组成的集团教研部门要根据制度来制定集团学科教研的长期规划和短期规划方案，包括教科研培训、主题式研修、成果类展示的实现路径和具体安排，明确各项教研课题的管理流程，在党委会议和校长办公会议通过后，及时在集团内公布，并做好工作部署和阶段性总结。

3.名校教育集团教研活动的路径协同

教育集团相比单体学校的优势在于拥有更高层次、更多种类的办学、教研等资源，是实现合作、分享的最佳平台。为实现资源利用和平台价值的最大化，需要从教研内容、教研形式和教研流程入手，向科学规范迈进：一是以龙头课题为统领。有效的教师专业发展活动应该是真实地、基于工作情境地、协作式地、聚焦具体学科内容地、持续地为教师的教学实践提供支持和反馈[19]。随着教育综合改革的深化，只有深耕教研，才能更好地服务于更高质量的教育[20]。一线教师依托课题研究成果服务教学实践，发挥教研解决实际问题的功能，强化了教师“学习者”和“研究者”的角色融合，成为教师专业持续成长的必经之路。针对集团成员校普遍存在的教育教学难点或深化教改背景下急需解决的痛点，集团可将其作为教研核心问题，立项集团总课题，搭建起课题研究框架，在教育科研专家的指导下搭建课题群图谱，形成系统的课题研究框架。集团内的教师可根据自身的专业特长和兴趣进行申报，立项通过后，统一由集团总课题组负责跟踪、管理和资助，成功结题后，可作为集团内教师职称评聘的加分项。二是革新教研形式。集团教研活动的成效取决于教师共研的参与感，为营造全体参与、全程参与的教研氛围，教研活动形式的设计应注重全员思考、过程互动、及时反思：进行集体备课后的课堂展示；参与者利用在线共享文档进行观评课记录，实现多线交互；举办沙龙论坛激发思维碰撞；组织撰写教学教研反思小结，并将形成的文件资源进行归档、云端存储，转化为教研过程性成果、教研成效数据，用于后续的实证分析，也为集团所有教师的教学提供优质参考资源，营造集团教研分享交流的文化氛围。三是优化教研流程。首先要对集团内各学科教师的基本情况进行摸底，确定现有教师队伍的整体水平和分层情况，从而选择适宜的教研行动计划；鼓励各课题组对每周、每月的教研活动进行自主规划，定期在校内、集团内进行汇报展示；集团教研负责人或成员校的学科负责人轮流参与各个教研团队的教研展示活动，对各教研团队的教研方向和成果提出改进建议，关注不同教研团队的教研进程，进行必要的协调。

4.名校教育集团教研治理的主体协同

多主体治理的系统要走向协同，应集聚各主体的优势，形成合力共治。一是开放信息化教研渠道。为提高教师教研的时空灵活性，可以利用信息化教研工具开展线上线下融合式教研，如购买信息化教研的相关电子网站资源，面向集团全体教师开放权限；建立教研信息平台，实现教研数据的共享，开放集团内教师的电子备课教案，全体教师可互相阅览，包括示范课、公开课的录课视频和教学反思，节省教师搜索数据的时间；采用教研活动直播系统，提供在线发言互动和录播回放功能；建立教研答疑平台和评价系统，随时随地传递教学智慧，及时解决日常教学中遇到的疑问，实现个性化定制教研。定制教研指的是教师基于教学的真实问题，向教研负责人提出教研需求，教研负责人根据需求，有计划、针对性地开展个性化指导，使教研工作转变为基于需求的主动服务[21]，最终教师可以分类别、分层次、分主题地进行“小组定制教研”，控制每次教研的参与人数，保证每位教师与教研负责人的互动，确保每位教师从中受益。二是实施培训导师上岗制。充分挖掘集团内部优秀教师资源，青年教师发挥信息技术的优势，专家型教师分享理论研究和教学提炼的方法，实战型教师教授课堂教学的实操技巧，使教师间的差异成为助力全体教师共同成长的资源[22]，采取自主报名或推荐的方式，教师可以根据自己的所长，成为该教学领域的培训导师，助力平等共享的教研生态。三是建立积分晋级动态管理。搭建教师积分晋级制，以各级各项教研成果，如论文发表、公开课、担任讲座、辅导帮扶等业绩作为指标，进行量化评价，根据积分给予荣誉称号或职称的优先晋级，晋级上一个级别后，积分需重新计算。从服务意识、教学工作经历、教研能力、职业道德和心理素质等方面制定教研组长应具备的专业标准，与专家、教研员等合作，为教研组长提供不同发展阶段的专业支持与服务，给予发展的平台和绿色晋升渠道，实施教研组长后备人才培养计划和退出机制[23]。

参考文献

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