波音衰落之路

波音过去采取的战略推动股价在 20 年间飙升了超过1，000%。但其中也存在着许多致命的缺陷，并从最近接踵而至的负面消息中显现出来

2024 年3 月9 日，星期六，黎明时分，美国南卡罗来纳州查尔斯顿雷雨交加，闪电如利刃般照亮了这座历史名城的天空。上午10 点刚过，罗布·图尔克维茨（Rob Turkewitz）正坐在位于市中心的一家高档律师事务所里，等待自己的客户约翰·巴尼特（John Barnett）出庭作证。在前一天的庭审中，巴尼特用戏剧性的语言描述了自己在波音（Boeing）的車间里近距离看到的种种生产问题，今天他将继续讲述自己的故事。他曾经长期在美国华盛顿州埃弗里特工厂工作，无论从哪个方面看，他都对自己团队组装的飞机引以为豪。自2010 年年末至2017 年，巴尼特在负责组装787 梦想客机（787Dreamliner）的北查尔斯顿工厂担任质检经理。在任职该岗位期间，他曾经提醒高管人员注意他发现的“大量违反法定流程与程序的行为”，并坚持认为，自己的提醒遭到了忽视。在离职后的几年间，巴尼特成了最著名的“波音举报人”，无论你是谁，只要愿意听，他都会告诉你“他亲眼目睹的种种质量控制弊端”。

当天巴尼特未能按时到庭作证，图尔克维茨对此并不感到特别意外。他回忆道：“当天查尔斯顿市中心暴雨如注，积水少有的严重。早上9 点，我打电话到约翰在假日酒店（Holiday Inn）下榻的房间，想问要不要去接他，但没有人接电话。”

今年1 月， 阿拉斯加航空公司（Alaska Airlines）执行1282 号航班任务的波音737 Max 在从俄勒冈州波特兰起飞后发生了舱门脱落事故，此后波音飞机又发生了一系列其他事故，在此背景之下，巴尼特过去的那些指控又再一次成为了公众关注的话题。在舱门故障发生后的采访中，巴尼特对波音公司的疏失提出了严厉的批评，并把此次灾难归咎于他“多年前在北查尔斯顿的工厂内目睹并指出过的草率行径”。

但在当周的周六上午的晚些时候，巴尼特却被发现已经死在他停放于假日酒店外的卡车之中。查尔斯顿县的验尸官判定的死因为“自残”，一份警方的报告显示，一张“类似字条的白纸”赫然放在副驾驶的座位上。字条上的内容尚未披露。（波音发表声明称：“我们对巴尼特先生的逝世感到悲痛，并向他的亲友致以诚挚慰问。”此外，公司并未就此事做出更多的回应。）

在巴尼特去世前的三个月期间，闻名全球的航空航天公司波音已经是麻烦缠身，负面消息接连不断，先有乘客发现机上螺栓松动，后有飞机在起飞时轮胎丢失，再有服役25 年的737 飞机在飞行时发现机身外部面板丢失，更有甚者，一架从澳大利亚飞往新西兰的航班上还发生了一起离奇的意外事故，因为空乘人员不小心按下飞行员座位的按钮而导致飞机急速坠落，乘客的头撞到了天花板。而巴尼特之死则是其中最新一起令人震惊的转折性事件。

与此同时，阿拉斯加航空公司灾难性事件的影响也传导到了波音的整个管理层。时间进入今年2 月之后，波音将737 项目的生产主管和商用飞机业务主管双双扫地出门。3 月下旬，波音公司的首席执行官大卫·卡尔霍恩（David Calhoun）—曾经在通用电气（GE）工作26 年，2020 年为解决737 Max 危机走马上任—宣布他将在今年年底卸任，等于承认波音的领导层已经到了需要更新换代的时候。

各大监管机构似乎都盯上了这家身陷困境的飞机制造商。美国司法部（Department of Justice）启动了对该公司的调查，目的是判定导致舱门脱落的失误是否足以使此前不对波音公司提起刑事诉讼的协议失效[ 五年前发生的印度尼西亚狮子航空（Lion Air）空难和埃塞俄比亚航空（Ethiopian Airlines）空难一共造成346 人死亡]。与此同时，美国联邦航空管理局（Federal AviationAdministration）采取了一项非常措施，把包括737-8 和737-9 在内的整个Max系列的产量限制在了舱门脱落事件发生前的每月38 架的水平。由于波音公司原计划在2025 年或者2026 年之前逐步将737 Max 的月产量提高到50 架，该措施对该公司的打击十分沉重。美国联邦航空管理局还决定暂缓对埃弗里特的737 Max生产线予以批复，直到波音取得所需进展后再推进相关工作。波音的管理层承诺将提升工作水平。但在一份新闻稿中，美国联邦航空管理局的局长迈克·惠特克（Mike Whitaker）警告说：“波音的业务无法回到过去那种正常状态。”

波音的故事将成为本世纪最重要的商场大戏之一。2023 年，美国的航空客运量超过9 亿人次，较2013 年增长25% 以上，与新冠疫情爆发前的客运量基本持平。目前在全球服役的29，000 架商用飞机中，大约40% 为波音公司生产。该公司开创了喷气机时代，创造了全球第一架宽体飞机—传奇之作波音747，也是仅次于洛克希德- 马丁公司（LockheedMartin）和雷神技术公司（RTX）的美国第三大国防承包商，长期以来，波音还一直是美国最大的出口商。但波音（也可以说是它的员工和乘客）并没有利用好这种良好的势头，反而成了公司战略失控的牺牲品。

问题在于，波音的质量缺陷问题根深蒂固，并且难以摆脱对遥远供应商网络的严重依赖。正如举报人巴尼特所说的那样，在长达20 多年的时间里，在四任首席执行官的治理下，波音的管理层做出的一系列决策一步步地侵蚀了其曾经备受赞誉的工厂质量控制和故障排除系统，由此造成了诸多的漏洞，让各种缺陷成为了“漏网之鱼”，虽然其中的许多缺陷与航空安全无关，但也会造成长时间的工期延误，更不用说还有一些缺陷造成了严重的悲剧性后果。一位波音供应商的前高管补充道：“质量问题的种子早已埋下。在隐藏多年之后，这些问题总会在特定的时机爆发出来。”

在波音公司的飞机制造流程中出现的结构性问题实际上能够很清晰地追溯到三十多年前的战略失误。

令人惊讶的是，第一个重大失误发生在菲利普·康迪特（Philip Condit）任职首席执行官期间，工程师出身的他深受谨慎、安全和卓越设计传统的影响。2001年，康迪特说服董事会把波音的总部从西雅图（在这里，高管们只需要驱车一小段路程就可以到达创造了波音公司的大部分收入、位于伦顿和埃弗里特的巨型工厂）迁至芝加哥。康迪特的想法是建立一个“中立”的神经中枢，以方便总部与公司的其他部门（包括位于弗吉尼亚州阿灵顿的国防与太空业务部门）之间的业务往来。2022 年，波音总部再次搬迁，这次是搬到了阿灵顿。

在接受《财富》杂志采访的幾位波音的供应商和客户看来，让公司的高层远离最大的、同时也是问题最严重的业务无疑是一个严重错误。一位波音客户前高管在就相关背景接受《财富》杂志的采访时说：“我想不明白，作为全球的顶级制造企业，他们为什么要抛下过去的成功经验，也想不明白为什么要让管理层脱离推动公司发展的一线工人。这种操作，加上各种将业务外包出去的做法，把波音变成了一个缺乏足够指挥和控制力的‘科学怪人。”

目前，波音的高管人员的分布极为分散。虽然商用飞机部门的主管都在西雅图，但首席财务官布莱恩·韦斯特（Brian West）和财务主管却在康涅狄格州的郊区工作，而人力资源和公关部门的主管则是在奥兰多工作。目前我们无从得知卡尔霍恩（在被任命为首席执行官之前，其担任董事长一职）在波特兰事件发生前有多少时间是在伦顿或者埃弗里特工作。他曾经表示：“布莱恩和我在哪里，波音的总部就在哪里。”这位66 岁的老板有两处房产，一处位于新罕布什尔州的一个湖的湖边，另一处位于南卡罗来纳州的一个封闭社区之中。

1997 年年中，波音收购了国防承包商麦道公司（McDonnell Douglas），从此波音公司的发展方向发生了具有里程碑意义的转变。在合并之前，这家飞机制造商一直是“一个致力于制造伟大飞行器的工程师团体”，用记者杰里·乌西姆（Jerry Useem）的话说，这些人将设计和质量看得比什么都重要。他根据2000 年对波音公司的广泛采访撰写了一篇《财富》杂志的文章，当时这家公司的工程和利润提升阵营之间的斗争正在激烈进行。这场变革的主要推动者是麦道的首席执行官哈里·斯通塞弗（HarryStonecipher），他曾经在通用电气工作27 年之久，后来成为康迪特的二把手。作为田纳西州煤矿工人的儿子，斯通塞弗对美国前总统哈里·杜鲁门（HarryTruman）用核武器轰炸日本的决定钦佩有加。（斯通塞弗最喜欢引用杜鲁门的一句话：“我没有让他们下地狱，我只是告诉他们事实，他们却觉得那就是地狱！”）最重要的是，在提高股东价值、降低成本方面，斯通塞弗是一位标准的鹰派。他经常号召员工“不要像家庭一样生活，而要像团队一样战斗”。

在本世纪初之前，波音的飞机的大部分关键部件（从机身到起落架）均由自己制造。随着公司内部有关是否采用全新低成本外包模式的争论日趋白热化，一位名叫约翰·哈特- 史密斯（John Hart-Smith）的波音工程师提交了一份白皮书，认为在采取新的分散式生产方式后，公司可能无法为承包商提供足够的现场技术支持，质量控制方面可能也会存在缺陷。“身为制造商，我们的产品质量将会受制于供应商的产品质量。风险不会因为我们看不见而降低。”哈特- 史密斯写道。

在另一位通用电气的老兵、新任董事詹姆斯·麦克纳尼（ J a m e sMcNerney）的大力支持下，时任公司总裁的斯通塞弗和商用飞机的主管艾伦·穆拉利（Alan Mulally）开始推动波音以远低于老款波音777 的成本制造一种全新的“零问题”宽体飞机。波音和空客（Airbus）都有长期使用分包商的传统，但主要系统都由自己制造。然而对于波音787 来说，波音推出的不仅仅是一款新的飞机，而是一种全新的商业模式。波音签下了许多“合作伙伴”，这些“合作伙伴”要想获得飞机的关键部件的长期供应合同，就要提前为相关项目垫付数十亿美元。其中包括提供发动机的通用电气、提供交通警报系统的罗克韦尔柯林斯公司（Rockwell Collins）和提供机身的势必锐航空系统公司（SpiritAeroSystems）。波音的管理层认为，通过采用这种全新的商业模式，波音将能够加快行动速度，防止当时即将问世的空客A380 抢走自己的订单。与之相反的是，空客不需要合作伙伴提供资金，而是依靠法国政府和德国政府提供的支持来确保新型号飞机的开发工作稳步推进。

在波音787 项目中，波音彻底改变了自己的飞机研发模式，通过采取资本投入更小的模式，实现了与主要竞争对手的差异化，并开始更加专注于那些可以创造最大附加价值的领域，即整体设计孵化和总装服务。

但波音787 的“合伙”模式需要的制造蓝图与过去的分包商模式完全不同。诺斯洛普格拉曼公司（NorthropGrumman）的前航空航天工程师、现任Seaport Research Partners 公司分析师的理查德·萨夫兰（RichardSafran）说：“787 的问世让波音有些忘乎所以。波音对自己的供应商说：‘你们把零件或者部件设计好，然后告诉我们你们准备使用什么生产工艺。你们还要负责做好集成工作。如此一来，所有的供应商都成了‘小波音。突然之间，设计和工程工作都成了他们的任务，而不再是只要制造波音设计好的部件就行了。在这种体系下，波音很难控制质量，现在也是如此。”在萨夫兰看来，波音从不缺少一流的工程技术人才。问题在于，从斯通塞弗开始，波音的历任首席执行官都执着于压缩开支，这种与波音传统相冲突的做法为混乱埋下了种子。他说：“压缩成本的文化是罪魁祸首。斯通塞弗是始作俑者，而他的继任者们又沿袭了这种文化。”

无论是波音787 梦想飞机，还是波音公司的外包工作，在起步阶段都经历了许多的坎坷。首批波音787 的交付延误了三年之久，直到2011 年才交到各大航空公司的手中。一连数年，波音在南卡罗来纳州查尔斯顿和埃弗里特附近的组装厂生产的梦想飞机都是在赔本赚吆喝。由于承包商出现了设计失误、生产延误等问题，额外成本激增，再加上波音在组装日本、韩国、意大利、法国和瑞典制造的系统时出现失误，本来应该能够节省大量成本的外包模式却加重了成本负担。在2011 年的一次演讲中，波音公司的高管吉姆·阿尔博（Jim Albaugh）表示，如果波音对技术的掌控可以再有力一点，就根本不会出现如此巨额的超支。

尽管如此，波音787 还是取得了巨大的成功。萨夫兰说：“对于波音而言，推出这样一款航程超长的直飞机型极为明智，而空客公司推出的竞品—A380 则是一款服务于枢纽航线网络的飞机。波音787 取得了胜利。航空公司更想要这种航程更远、适用于‘点对点模式的飞机。”波音787 项目的新任负责人帕特·沙纳汉（Pat Shanahan）最近被任命为麻烦缠身的波音供应商势必锐的首席执行官，2008 年，为设法推动生产顺利进行，他干脆住在了埃弗里特工厂。

但对麦克纳尼来说，由于787 造成的持续亏损，波音必须加大成本控制力度。2011 年，他推出了目前已经声名狼藉的“合作共赢”（Partnering forSuccess）举措，内容包括向所有的承包商施压，要求他们降低价格，降价幅度一般在10% 至15%，甚至更多。拒绝降价的承包商往往会被列入“黑名单”，禁止他们参与新项目的竞标。麦克纳尼宣称，供应商的利润高于波音公司的利润是一种“不正常”的现象。麦克纳尼威胁要以自行生产机翼和其他关键系统作为削减成本的手段。波音的一位重要承包商的前高管表示：“他一会儿说供应商不称职，一会儿又说自己必须将越来越多的业务交给供应商来处理。但这两种说法都不准确。只要供应商比你做得更好，而且成本有竞争力，你就应该依靠他们。”无论在波音内部，还是在供应商中，麦克纳尼都以“谋划大局战略、不深入运营工作”的形象著称。2014 年，他表示，因为“心脏还能够跳动，员工们又畏首畏尾，”自己不打算在65 岁时退休，此番言论让普通员工大为光火。

从2011 年前后开始，波音公司开始全面发力。787 成为了销量最大的宽体飞机，而从2011 年开始接受订单的737Max 系列也大受欢迎，该机型采用了燃油效率优异的通用电气LEAP 发动机，获得了美国航空（American Airlines）、美国联合航空（United Airlines）和美国西南航空（Southwest Airlines）的巨额订单。2015 年，丹尼斯·米伦伯格（Dennis Muilenburg）接替麦克纳尼成为波音的新掌门，继续大力降低成本，为股东带来丰厚的回报。从2010 年年底到2018 年，波音的财务表现极为亮眼。在这八年期间，波音的自由现金流翻了六倍，股价从70 美元飙升至425美元。其年回报率总额达到29.5%，超过了微软（Microsoft）的21.7%、苹果（Apple）的19.6% 和Alphabet 的18.0%。从这些数字可以看出，如果没有质量问题困扰，波音的盈利能力有多强。

但由于新版的飞行控制软件系统的设计存在问题，导致当时新推出的737-8 Max 机型一再出现机头下压故障，并于2018 年和2019 年发生两起坠机惨剧，此前八年该公司堪称梦幻的盈利表现也随之戛然而止。这两起空难暴露了波音潜伏多年的问题。埃德·皮尔逊（EdPierson）亲眼目睹了整个事件的爆发历程。

皮尔逊曾经是一名海军的飞行军官，在2015 年至2018 年年末这段属于波音的黄金时代，他在伦顿工厂车间担任高级经理一职。如今，他是新成立的非营利组织—航空安全基金会（Foundationfor Aviation Safety）的执行董事。2019年，他作为举报人在美国国会作证，警告说他在工作中亲眼目睹737 Max 存在潜在的制造安全问题。而之所以会出现这些问题，在很大程度上是因为波音的供应商网络过于复杂，同时市场对新飞机的需求又在大幅飙升。皮尔逊告诉《财富》杂志：“有时CFM LEAP-1B 发动机无法按时到货。这样一来，飞机就只能够在缺少发动机和其他部件的情况下进入装配线的下一个工位。等配件到货后，前面的工人又得拿着工具跑到后面的工位上，打断当前的装配工作，安装那些原本在几天前就应该装好的部件。这种不按照顺序作业的做法非常危险。”

他还声称，波音为提高检查速度修改了质检规程。他说，许多资深质检人员因此遭到解雇，波音还以“现代检查技术”、随机统计分析、提高装配线工人自我检查比重等方式代替了原有的人工检查环节。据他指出，质检工作虽然还在开展，但较过去有所减少。“在2018 年时，一到周末，我们就会留下数百名生产员工加班。现在因为质检员人数少了，所以留下来的质检员都处于严重超负荷工作的状态。”

此外，皮尔逊表示，波音也没有及时解决一线工人发现的问题。他说：“现实情况是，在工人提出自己发现的问题时，有时根本没人听。很多时候，即便有人听了他们的意见，问题往往也得不到解决。因为波音公司没有提供所需要的资源或者能力，听取意见的人即便想努力解决问题，也做不到。”皮尔逊总结道：“这种运营方式显然十分危险，而且也不稳定。波音工厂的文化是：‘生产就是生产。把自己的活干完就行了。”

波音公司曾经公开表示，虽然该公司于2019 年年初宣布了裁减900 名质检员的计划，但并未付诸实施，而且自2019年以来，该公司的质检人员的数量已经增加了20%。

在第二起空难发生后，米伦伯格的所作所为让人觉得他最在意的似乎是股东而非乘客和航空公司的利益。他宣称“涉事机型的安全系统‘设计得当，是飞行员未能‘完全遵守波音公司为防止不当操作所规定的程序才导致了这起造成346人丧生的事故。”美国联邦航空管理局对他的这番言论并不买账。随后，在2019年年底，米伦伯格又公开放话，猜测美国联邦航空管理局将在当年12 月前允许737 Max 复飞，此举进一步激怒了美国联邦航空管理局。在2019 年至2022 年期间担任美国联邦航空管理局的局长的斯蒂芬·迪克森（Stephen Dickson）告訴《财富》杂志：“我不能对这种言论坐视不管，于是把他叫到了我的办公室。我告诉丹尼斯：‘不要对外乱猜美国联邦航空管理局会做出怎样的决定，这样没有用。这件事情要我们决定。有些重要的文化问题已经超出了丹尼斯的能力范畴。他们需要做出改变。”11 天后，波音的董事会解雇了米伦伯格。

迪克森举例说， 在坠机事件发生后，波音公司与美国联邦航空管理局合作，开始实施一项名为“安全管理系统”（Safety Management System）的全新协议，鼓励生产线的工人报告各种质量问题和其他安全隐患，帮助波音更系统地排除生产过程中存在的风险。美国联邦航空管理局还取消了波音独立批准颁发“适航证”（飞机只有获颁“适航证”后才可以交付给客户，美国联邦航空管理局规定，所有签字都必须由该机构的检查员完成）的权限。在波特兰事件发生后，美国联邦航空管理局成倍增加了伦顿工厂现场检查员的人数。也是在这起事件发生后，卡尔霍恩在与一线工人的会议上多次着重强调了后者在质量和安全问题上发表意见的重要性。

要想说明依赖供应商会付出怎样高昂的代价，最好的案例无疑是波音的主要供应商—势必锐。势必锐是波音最畅销机型—737 系列和787 系列飞机的机身制造商。该公司用于生产上述飞机巨型雪茄形机身的威奇托工厂在长达近80年的时间里一直为波音所有。但在2005年，波音将威奇托工厂出售给了加拿大的私募股权公司Onex，后者于2006 年年底带领势必锐上市，并通过收购大幅扩充了其产品和系统类别。萨夫兰说：“我们当时的想法是，这家大型供应商不再为波音所有，因此它也能够为空客、庞巴迪（Bombardier）和其他公司生产相关系统，这种安排降低了波音所需要支付的管理费用。不过波音公司与这种可信承包商仍然保持着紧密的合作关系。这也是波音公司为降低成本采取的举措之一。”

但受到空难后737 Max 停飞以及新冠疫情冲击的影响，势必锐被迫裁撤了数千名经验丰富的生产人员和质检人员。从2019 年年底到2023 年年末，该公司的股价下跌了近70%，自由现金流损失了19 亿美元。势必锐的问题反过来又拖累了波音。从2020 年秋季到2023 年，波音及其供应商发现了诸多的质量问题，包括机身和其他部件的缺陷，导致交付延迟数年之久。就在2023 年，波音又发现737 Max 机型的机尾压力舱壁（势必锐生产）存在钻孔不当和孔洞错位问题，不得不花费大量的时间进行维修，导致交付延误。波音及其供应商解决了所有的问题，但大量返工使波音公司陷入了交付延误和成本增加的困境。

2023 年10 月，势必锐的首席执行官突然辞职。接替他的正是帕特·沙纳汉。履新前，沙纳汉在波音公司工作达31 年之久，曾经以“救火队长”之姿空降埃弗里特工厂，通过理顺各个生产环节挽救了陷入困境的787 机型。同月，波音向势必锐提供了一个全面的财务援助方案，包括立即注入1 亿美元现金用于对加工工具进行投资，同时还计划在未来两年内向势必锐支付4.55 亿美元用于购买787 的零部件。

然而即便在势必锐交付了相关零部件之后，波音的生产线依旧存在作风散漫和缺乏沟通的情况，而这显然也为后来人尽皆知的舱门脱落事故埋下了祸根。一位匿名举报者指出，在737 飞机的最后组装过程中，波音会拆下门塞进行维修，但在安装回去的过程中四个螺栓一个都不会换，因此“在波音交付飞机时，螺栓并没有安装好。我们自己的记录也反映了这一点。”据举报人称，由于有两个缺陷报告系统未能发挥作用，波音的质检人员并未获得提醒对门塞进行检查和签收。美国国家运输安全委员会（NationalTransportation Safety Board）于今年2月6 日发布的初步报告证实，波音的工人拆除了机身面板上的螺栓，并且在事故发生时螺栓已经丢失。正如举报人所描述的那样，波音的生产流程“混乱不堪、问题不断，出事只是时间问题。”

波音将何去何从？对于波音公司、投资者和客户而言，他们最担心的结果是重蹈之前交付延误的覆辙，受此问题影响，这家制造商此前曾经积压巨量待交飞机库存。2019 年到2021 年，由此引发的亏损高达167 亿美元。在2018 年第一起坠机事件发生后，即便美国联邦航空管理局停飞所有737 Max 机型的决定已经使波音不可能继续交付该款飞机，但波音为了完成订单，仍旧在高速进行飞机生产。为方便存放生产出来的飞机，该公司甚至清空了员工停车场。然后，由于各种质量问题、美国联邦航空管理局提出的新的设计要求，以及要对存放多月的飞机进行例行维护，在美国联邦航空管理局于2020 年年底批准737 Max 复飞后，该款飞机的交付时间依然出现了延误。如今，波音737 Max和787 的库存仍然分别有200 架和50 架之巨。这些飞机绝大多数都停放在波音所谓的“影子工厂”之中，并在那里接受大量耗资不菲的维护和返工。正如卡尔霍恩在第四季度财报电话会议上所说的那样：“我们目前依旧没有走出飞机延期交付的影响。我们在影子工厂里花在维护这些飞机上的时间比当初生产这些飞机的工时还要多。”

波特兰事件并未对波音的飞机交付工作产生影响，据卡尔霍恩预计，波音将在年底前完成几乎所有库存飞机的交付工作。中国的各大航空公司已经开始接收85 架737 Max 飞机（由于受到中美贸易摩擦的影响，这些飞机自2019 年以来一直处于待交付的状态）。今年3 月20日，波音的首席财务官布莱恩·韦斯特在英国伦敦的一次会议上透露，2024 年第一季度，波音的现金流出规模将达到40亿美元至45 亿美元。该公司目前仍旧预测自己的自由现金流规模到2025 年或者2026 年将达到100 亿美元，但韦斯特明确表示，公司更有可能在这一时间窗口的较晚阶段实现这一目标。波音的管理层承认，目前看来，要想东山再起，所需花费的时间比此前预期的要长得多，即便与几周前相比也是如此。加上目前还无从得知美国联邦航空管理局何时会取消737 的限产令，以上种种因素都拖累了波音的股价。截至3 月20 日，该公司的股价在过去三周下跌了11%，跌至183 美元。在一项战略的潜在关键转变中，波音公司于3月1 日宣布正在洽谈收购势必锐，此举将使737 和787 的机身生产重新回到公司内部。但积极的财务预测和减少对外包的依赖并不可以解决导致这些问题恶化的企业文化问题。

尽管在伦顿的时光并不尽如人意，但皮尔逊对那段岁月依然充满怀念：“在从事生产工作之前，我曾经在西雅图的波音机场（Boeing Field）从事飞行测试工作，同事都是非常优秀的专业人士，领导层也很可靠，给了我们很多帮助。”皮尔逊说，波音的每一位高管和董事会成员都应该问自己一个关键问题，判断自己的领导方式是否正确。“很简单，你只需要问自己‘2023 年，你花了多少时间在工厂车间倾听公司的中流砥柱，也就是员工们的想法？如果答案是‘从来没有，那么你就显然不適合这份工作”。

但皮尔逊仍然相信，如果波音能够重新找回过去那种可以激励试飞员的领导力，公司的首席执行官能够走遍工厂的每个角落，重视专业知识，坚持倾听那些亲手制造这些非凡飞行器的员工的意见，求真务实，虚心求教，安全文化就可以在整个公司传播开来。

换句话说，只要让一线工人掌握话语权，波音就能够重回正轨。

译者：Feb